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榮耀標(biāo)識從美團滴滴看背后的產(chǎn)品之爭
美團和滴滴的競爭，恰恰說明了，最大的對手，往往不來自于眼皮底下的本行業(yè)，而是另外行業(yè)的競爭對手。
前兩天，美團和滴滴兩家獨角獸公司開展——做外賣的美團，在上海開始了美團打車，首日完成訂單量已經(jīng)突破了15萬單；做網(wǎng)約車的滴滴，不服來戰(zhàn)，打算在4月1日開始滴滴外賣。
小伙伴紛紛搬起小板凳認(rèn)真觀戰(zhàn)，大佬掐架，觀眾占便宜。小伙伴心里想著：打車更便宜一點？還是外賣便宜一點？
美團傾向于尋找多元化的市場空間，在原來“衣食住”服務(wù)之外，再補充“行”，以此來挖掘客戶的多元化需求，爭奪互聯(lián)網(wǎng)流量。
滴滴傾向于戰(zhàn)略保護(hù)，打算把戰(zhàn)爭的火焰也燒到對方的大后方，以后就算有損失，至少也是傷敵一千自損八百。
至于以后會怎樣不好說，但這場獨角獸之戰(zhàn)，給你帶來什么產(chǎn)品洞見？
一、流量黑暗森林
當(dāng)雙方進(jìn)入各自領(lǐng)地，自然就會侵占對方的流量，勢必會開啟新一輪的流量之爭。在目前流量紅利無多的情況下，這更像是「零和博弈」，你多一點，我便少一分。
在互聯(lián)網(wǎng)流量里，存在「黑暗森林法則」：無盡黑暗、效益遞減、暗刀涌動。
在流量黑暗森林中，雙方在各自外賣和打車領(lǐng)域做出了品牌，已經(jīng)占據(jù)用戶的認(rèn)知，用戶很容易就能一片同質(zhì)化競爭中，識別它們。
用戶對美團做全方位生活服務(wù)，心里更容易接受，反而是滴滴做外賣，業(yè)務(wù)的跨度比較大。
而根據(jù)「效益遞減」，一個領(lǐng)域所產(chǎn)生的效益，會隨著時間推移進(jìn)入快速遞減模式。
由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)生的效益可以供養(yǎng)出老大和老二，如果還有老三，那老三相對活著不太好。
打車行業(yè)，目前只有滴滴一家獨大，美團的進(jìn)入，勢必以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，給老大壓力，倒逼滴滴把服務(wù)做好，這點倒是用戶樂意看到的。而外賣行業(yè)，已經(jīng)有美團和餓了么，滴滴打拼出一片天地，難度要大得多。
最后暗刀涌動，其實就是「高頻打低頻」。
美團涉及：外賣、酒店、旅游、電影等生活服務(wù)，它是一個高頻率使用的產(chǎn)品，對于培養(yǎng)用戶的新習(xí)慣，相對比較容易。而滴滴出行的使用頻率要少得多，飯總是要吃的，但車可以不打，滴滴從一個低頻率去做高頻率的用戶需求，就會艱難多，而且相應(yīng)的商家和騎手也需要從0開始，早期投入也會比較大。
二、高頻打低頻
很多人把「高頻打低頻」，看成是《三體》里面的「高維打低維」，這其實是理解上出了謬誤。
「高維打低維」在物理學(xué)上是「降維打擊」，在原有的空間維度內(nèi)，撤掉一個維度，讓空間降低了一維。
放在商業(yè)上，「高維打低維」更像是：京東或小米對傳統(tǒng)銷售商的打擊，他們把傳統(tǒng)銷售中的中間渠道維度給撤掉了，節(jié)省了成本，又進(jìn)一步壓低價格，形成更強的競爭力。
「高頻打低頻」，常見的理解是：同類用戶需求中，一個用戶高頻使用的產(chǎn)品，切入去做低頻需求時，往往自帶優(yōu)勢，有利于培養(yǎng)用戶習(xí)慣。
要做到「高頻」，需要滿足兩個條件：
- 用戶要長時間使用你的產(chǎn)品；
- 用戶因為操作行為和互動行為，而會在你的產(chǎn)品上待更長時間
你用這兩條衡量一下，你就會發(fā)現(xiàn)：微信屬于「高頻」產(chǎn)品，相比之下，支付寶是「低頻」產(chǎn)品。
同樣是支付，支付寶付款后，你就退出了，基本不會停留太久，而用微信支付完，你可能還跟朋友聊兩句，或刷個朋友圈。
微信的用戶黏性更大。
所以微信支付打擊支付寶，實現(xiàn)后來居上，就是「高頻打低頻」的經(jīng)典。微信靠著龐大的社交體系，用最高頻的「微信紅包」作為切入點，迅速鋪開了微信支付。
基于含蓄的中國文化，你更喜歡給人發(fā)個紅包，而不是轉(zhuǎn)賬給別人。而且「微信紅包」比較好玩，有些人還把它當(dāng)作手氣游戲來玩。支付寶在「移動支付」中確實面臨強敵。
難怪我媽說家里做生意，現(xiàn)在別人都是用微信支付，幾乎沒人用支付寶。
這種「高頻打低頻」情況已經(jīng)出現(xiàn)很多次，上面的兩個獨角獸之前都參與過這類戰(zhàn)爭。
在千團大戰(zhàn)中，美團成為團購之王。但它不敢放松，因為出現(xiàn)了「外賣」這個高頻的需求，像餓了么做外賣，對美團產(chǎn)生了嚴(yán)重威脅。
于是美團合并了大眾點評，利用了它較為高頻的商鋪點評，全力做出了「美團外賣」，才得以跟餓了么抗衡。吃飯總是要吃，但團購就沒有那么強的需求。
在出行領(lǐng)域，易到用車是早期的專車領(lǐng)先者，后來盡管有神州專車也沒能擊敗它。但萬萬沒想到，滴滴打車從租車領(lǐng)域，跳過來，做起了滴滴專車，迅速對易到用車造成致命打擊。
租車比起專車，是個高頻需求，滴滴培養(yǎng)了用戶習(xí)慣，很容易就能進(jìn)入專車領(lǐng)域。
如今，這兩家經(jīng)歷過「高頻打低頻」的獨角獸公司，再次棋逢對手，表面上看滴滴稍稍處于劣勢，但雙方都有實戰(zhàn)經(jīng)驗，誰能勝出還不好說。
三、質(zhì)變之爭
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出了「流量之爭」，還有一類更本質(zhì)的戰(zhàn)爭，它是基于行業(yè)的「質(zhì)變」，可能是一些技術(shù)或模式的變化，從而誕生了一些新機會。
- 第一類是：「基于交互界面」的質(zhì)變。觸控屏的智能機打敗了鍵盤操作的諾基亞；多點觸控的手游大火，挑戰(zhàn)了鼠標(biāo)鍵盤的PC游戲；微信擔(dān)心顛覆者出現(xiàn)，最有可能的對手可能就從「交互界面」對它發(fā)起挑戰(zhàn)，比如像VR的虛擬社交。
- 第二類是「基于商業(yè)模式」的質(zhì)變。小米打擊傳統(tǒng)手機，以前手機是靠硬件賺錢，而小米手機基本不賺錢，而是靠軟件和服務(wù)賺錢；360殺毒打擊傳統(tǒng)殺毒，傳統(tǒng)殺毒收費，360殺毒直接免費，鋪開市場占領(lǐng)流量，靠廣告和增值服務(wù)賺錢。
- 第三類是「基于交易方式」的質(zhì)變。滴滴出行挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)出租車，電商打擊了大型超市。
當(dāng)然，除了這些，還有跨界競爭。比如：之前外賣發(fā)現(xiàn)部分地區(qū)的訂單明顯減少。
原因是：共享單車起來了，用戶更愿意騎自行車去下館子，而減少了對外賣的依賴。共享單車發(fā)展之后，不只是外賣受影響，連滴滴在5公里內(nèi)的訂單也下跌了75%。
最大的對手，往往不來自于眼皮底下的本行業(yè)，而是另外行業(yè)的競爭對手。
作者：逍影歌，微信公眾號：恰好同行
本文由 @逍影歌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議
作者您的公眾號換名字了嗎，搜不到了
哈哈 我決定聘請你做滴滴ceo，和美團打仗
餓了嗎被阿里全資收購了，美團去打滴滴了，這下美團可能面對兩個方面的共同進(jìn)攻。
你打滴滴我就打你，餓了嗎可能這么干嗎？大家拭目以待。
?? 圍魏救趙
結(jié)論是對的，但中間的案例和思考方式不敢茍同。
結(jié)論也未必是對的……
滴滴想要進(jìn)入已經(jīng)被餓了么和美團外賣瓜分的世界不太容易，但是美團如果進(jìn)入一個被壟斷的行業(yè)然后打破一家獨大的場景還是用戶喜聞樂見的。畢竟當(dāng)時優(yōu)步打車進(jìn)入市場的時候走的是價格戰(zhàn)，然后是收購戰(zhàn)。
再看現(xiàn)在外賣行業(yè)，餓了么和美團相對持平，活動就是大紅包搶奪戰(zhàn)。滴滴要是想要進(jìn)入外賣市場肯定要砸入更多資金來搶占用戶，使用的資金哪里來？滴滴打車。如果這時候美團打車進(jìn)入軟件打車行列，肯定會用更優(yōu)惠的打車活動來吸引客戶和司機，滴滴進(jìn)軍外賣的同時還要守好打車領(lǐng)域龍頭老大的地位。那滴滴在打車上，是不是要用價格戰(zhàn)和美團相抗衡？還是有什么別的運營手段來抵抗這波大浪？好激動，想看后續(xù)發(fā)展。
【感覺美團的另一個優(yōu)勢就是業(yè)務(wù)發(fā)展的比較多元化，但是誰知道滴滴會不會擴展更多領(lǐng)域嘞~】
很有道理 ??
其實高頻低頻是在同等產(chǎn)品條件下比較更合適。電商本質(zhì)上拼的就是“價格、質(zhì)量、服務(wù)”。質(zhì)量服務(wù)基本趨同的時候就是拼價格。價格趨同肯定高頻平臺占優(yōu)勢，但是大家都懂這個道理價格都不可能一致
?? 說得好！確實你這么分析更加理性客觀。
從投資人的角度不會讓他們互相搞，太浪費錢。
現(xiàn)在已經(jīng)在談和了，互換已建立的資源，互相換股講和，先上市撈一筆
是的。背后很多投資人都投了兩方，打架對投資人不利。
一派胡言。抱歉冒犯了。
沒事，歡迎交流，這樣才好！
你描述的高頻打低頻的說法站不住腳，吃飯也不一定點外賣。這兩家的日交易量差不多，甚至滴滴要高幾百萬單。二者均屬高頻。
這個確實需要有確切數(shù)據(jù)說明為好，我也是通過外部數(shù)據(jù)反推的，未必準(zhǔn)確。
用戶能受益，就折騰去吧
用戶對此喜聞樂見 ??
請問美團訂單量這樣的數(shù)據(jù)在哪里能看到呢
?? 網(wǎng)絡(luò)上公布出來的數(shù)據(jù)
從目前形式上來看的確是滴滴占據(jù)了下方，其實兩家在形成市場壟斷之后，一些做法都遭人詬病，美團的高提成、滴滴的高提成和服務(wù)。只是美團一直讓客戶（C端）受益，因為便宜。商家卻苦不堪言。但是滴滴司機覺得獎勵越來越少，提成卻依舊很高（差不多25%左右）賺錢越來越少，客戶的評分不合理，卻無法申訴，強制的扣違規(guī)費用，申訴還特別麻煩。同樣客戶也是一樣覺得坐車越來越貴甚至比出租車都貴，跟出租車相比還要在路邊等待。所以在口碑上滴滴確實在這場競爭中不占據(jù)優(yōu)勢，如果滴滴早一點解決一些問題也不至于在上海一天時間讓美團搶去35%的訂單量。
確實，吳伯凡老師也講了自己被滴滴收取高價，但自己沒有其它選擇。他說如果美團能進(jìn)入，他也是舉雙手贊成。
燒錢的慣性，滴滴好像一貫喜歡這種“以資本為中心”的玩法，美團還是要繼續(xù)堅持“以客戶為中心”，雙方都要且行且珍惜。
對于美團和滴滴，高頻和低頻差距沒那么大。可能有的人就不點外賣，有的人上班可能就經(jīng)常打滴滴。
是的。用戶的情況不同，所產(chǎn)生的需求也不同。這里也是總體上而言。
飯總是要吃的，但車可以不打，你說誰的粘性強，誰的勝算大
?? 用戶黏性確實是很重要的因素。
美團真的發(fā)揮了大眾點評應(yīng)有的效用嗎？
這個例子，我是看金錯刀在書里提到。大眾點評應(yīng)該是起到一定的作用，但很可能不是最關(guān)鍵的因素。美團自己做團購多年沉淀的運營經(jīng)驗，也是不可忽視的。
在做外賣的時候美團的確是借助了大眾點評的高端商家客戶資源的。
?? 棒棒噠
效益遞減，高頻打低頻，交互界面競爭，商業(yè)模式競爭，跨界競爭等。觀點獨特，數(shù)據(jù)分析有說服力。請問lz這些數(shù)據(jù)從哪里來的呢？
一些互聯(lián)網(wǎng)思維是從《爆品戰(zhàn)略》里面學(xué)習(xí)的，數(shù)據(jù)則是從網(wǎng)上相關(guān)報道了解的。
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