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榮耀標識我為什么看好美團打車？
美團開始打車了！滴滴有外賣了！剛聽到這個消息的人基本上都會感到驚訝。不過大公司開展新業務，本就是一件平常的事情，而對于這兩家公司的相互跨界，更加看好美團打車。
一、跨界從來不可避免
只能說大公司就是牛逼，發展個新業務各方媒體都爭相報道。美團打車與滴滴外賣相互跨界這事，就像：
- 古有曹操精通政治軍事文學；
- 今有頭條對標知乎微博快手；
- 中有微信對標移動電信聯通；
- 外有西南航空對標汽車行業。
同時，外賣來了，方便面的銷量竟然下降了；微信來了，口香糖的銷量不得不下降。
前者因為一部分人吃方便面，因為不愿下樓，后者因為在超市收銀處排隊時不東張西望了，都在低頭看聊微信。
所以美團打車與滴滴外賣并不奇怪，只是有一定的違合感罷了。而且，玻特那老頭也早就總結過了：
二、從行業本質講
不過是新進入者出現了而已。
而至于為啥我認為美團打車能做起來，而滴滴外賣根本不行？
從勢、道、法、術、器5層來看：「勢、法、術」美團都沒啥機會，因為打車這行業就沒啥勢。
之所以這么說，是因為用戶的需求一直就有這項，只是因為4G網絡、智能手機、移動支付、地圖等一系列的移動互聯網的基礎設施快速發展，以及滴滴給生靠著2個干爹用錢加速了「出行=滴滴」這個認知，而滴滴戰略決策層、管理層與戰術執行層絕不比美團弱，所以從「勢、法、術」沒啥機會。
而從「道與器」中看，會發現隱約有那么一道口子美團可以撕開，搏上一搏。
因為滴滴并沒有絕對的壁壘。滴滴從根本上看，并不是一個生態化的網絡協同（曾鳴教授提出）型企業，而是靠規模經濟型的海量資本砸出來的獨角獸。
如果對網絡協同沒啥了解的，我簡單的闡釋下：網絡協同的主要特點是——規?；⒍嘟巧?、實時互動。
比如：微信，將企業、媒體、學校、政府、個人等幾乎所有的社會角色連接，而產生巨大的網絡效應；也比如：淘寶網，通過賣家與買家這條線，將很多點同時聯動，而形成巨大的網絡協作巨頭。
而回到滴滴本身，卻只是單一的連接雙邊司機與乘客，通過智能推薦提升連接效率，但并沒有能夠像微信、淘寶這樣形成生態。
何謂生態？
一個重要的標準就是——你可以圍繞它形成很多周邊的產業，比如：淘寶客，也比如：微商。所以，我為了在中關村軟件園能打上車，根本就不介意再下個易到、曹操專車、甚至首約汽車，也是什么這些打車軟件還能存活的根本原因。
而網絡效應越強，競爭的壁壘就越高，比如：微信一家獨大，根本沒辦法再造一個同類的社交產品。但淘寶電商系，網絡協同效應畢竟與微信還是有些差距，所以一個京東，有機會以完全不同的模式做出個自營平臺，可以抗衡一下。
而滴滴可以講，基本無網絡效應，但美團是有做出網絡效應的可能性的。
從而，雖然美團從「勢、法、術」上都沒有優勢的情況之下，從「道」這點講，因為滴滴沒有絕對的護城河（大資本、大資源也無法撬動）。
三、從資源能力講
而從「器」上講，美團是誰？擁有「大品牌、大流量、大團隊、大渠道、大資本」的獨角獸。
而從產品大神俞軍（創造了百度貼吧、百度知道等產品，為百度立下汗馬功勞）的產品方法論來判斷，會覺得這事就更可為了。
俞軍的產品價值公式：
用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本
其中體驗=使用體驗*價格體驗。
替換成本包含：品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本等。
我們來換算一下：
- 美團的產品使用體驗不會差到哪里去吧？
- 價格方面，美團還是有資本可以打打價格戰吧？
- 美團的品牌認知度方面，只要有手機的，也基本下載了吧？
- 獲取成本，不過是在美團APP上接一個入口的問題了吧？
- 學習成本，滴滴已經幫美團完全教育過了吧？
- 使用成本，美團的產品體驗總體還是可以打上80分的吧？
綜上，為了打這個市場，只要美團剛開始打打價格戰，新體驗減掉舊體驗可以是正吧？
當然滴滴也會做出反應，但至少不會是負數，而替換成本，也基本上是0啊，所以新產品價值>0。
當然，你可能會講：打車不符合用戶對美團的認知呀？
這個問題問得好。
但同樣根本不是問題，一來美團說我要做食住行、吃喝玩樂的綜合服務商，你覺得在認知里有任何違合感嗎？倒是滴滴外賣倒有一定的違合感。
二來互聯網時代，定位理論竟然可以用互聯網的高頻打低頻來擴大品類，但仍然可以不影響用戶心智——因為傳統工業時代的「品牌即品類」的玩法，是因為：媒介、渠道是割裂的，教育的成本實在太高，而不敢盲目擴張。
而互聯網時代，尤其是移動互聯網，你天天裝著美團，時不時點個外賣，在外賣下面安個按扭叫打車，每天教育你，砸入你心智還不輕輕松松。
所以，你會發現：其實美團打車這事，和滴滴比的，竟然只是赤裸裸的「資源投入、資本大小、團隊運營水平」。
如此看來，美團這個新進入者竟然可以真玩得開，加上當年美團是靠著地推鐵軍意志，從千團大戰中殺出來的，如此強硬的狼性文化，無論怎樣，都將是滴滴的一大勁敵。
四、從人性底層來講
司機介意多下一個打車軟件嗎？
不介意，因為他們真正介意的是：如何收益才最大。
同時，快車目前的抽成費用也不低，因為一家獨大，司機也沒處說理去，心中一直有火，只是離了滴滴，快車司機根本活不了，所以只能忍。而美團出來干，再來點補貼，司機沒有理由不考慮，只是滴滴從政策上，可能會要求司機簽排他協議，司機簽不簽，看的是美團的力度大小了。
而至少在用戶側，如果你在西二旗中關村軟件園里工作過，特別是晚上10點才回家時，你都有一種強烈的愿望下5個APP同時幫你叫車。再加上美團來點補貼，為什么不呢？
一切看來，都是順勢、順人性而為，我真沒有理由不看好。
五、從競爭戰略來講
如果說美團打車，是美團的攻城掠地的進攻型戰略行為，而滴滴外賣只能是被動式防御型戰略。
還得從網絡效應來看，美團在生活服務是具備一定的網絡協同效應的，同樣沿著商家與買家這條線，也是更有網絡協同效應可能性的。比如：現在美團在做「發現」欄目的內容，雖然美團的屬于還是電商交易環節，并沒有先天的內容優勢，但這些品類還是有做內容的基因的。比如：對于精品美食，是有天然的分享基因的。
同時，對于賣家來講，沒有人不想聽如果提升坪效吧？
像有贊玩的商家社區，講些運營干貨，粘度還是相當可觀。更可怕的是：要知道美團和點評早已合并，點評專注的就是該領域的內容。也連接了更多外賣小哥，橫向拓展的行業、品類也相當的寬，對于網絡協同效應擁有足夠的可能性。
說的是：美團的的競爭壁壘要明顯高于滴滴。所以，滴滴外賣更多是滴滴消耗美團資源的防御行為，而并不是能入侵美團的進攻行為。
這場戰役，我更看好美團。
作者：鹽九，微信公眾號：鹽九
本文由 @鹽九 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議
美團打車有先天優勢，但后天努力也得跟上。目前美團打車還沒有形成用戶分層，或者說體驗分層，說白了滴滴有單車，拼車，快車，優享，專車，是分了很多層的，為用戶推薦哪一層體驗的策略，以及每一層內的策略積累，目前美團還是不具備的，這塊確實需要做起來之后依靠運營數據分析慢慢形成的。
主要看政策
同意文主觀點，從產品價值上看，美團是大過滴滴的。
按照這個邏輯，美團完全可以和本地商家搞一個營銷活動，3KM內到店享美食包車費的活動，滴滴那時候就會慘兮兮哦。
有些朋友對文章有些誤解，澄清一下——
1、我的核心觀點不是美團能把滴滴干掉，而是能搶市場份額，并形成一定規模的可能性;
2、提到美團的產品體驗不會太差，是指他們做產品的能力，而打車領域，前期一定不會比滴滴好，因為滴滴積累的數據而形成的算法短時間不好追上;
3、我是借美團做打車這事在說滴滴的商業模式問題：沒有網絡協同效應，所以無絕對璧壘這事。 相對，我認為美團在這方面強一些。
很重要的一點是，打車是美團現有業務的延展，是他的體驗閉環，是有用戶場景的。
網約車新政擺在那，誰來1線城市的都不好做吧。那種要求B級車以上，本籍人士。到23線做看當地推廣吧。營銷是第一。
哪家便宜用哪個
美團差的是司機體驗，滴滴這么多年海量的出行數據是美團短時間趕不上的，雖然優惠力度可以彌補一部分，但并非長久之計，而且滴滴肯定會為了保住司機拼命的，但是美團有場景優勢，可以先從「去餐廳」這個細分場景打入，至少也能撕塊肉下來。
確實，現在很多app都涉及到了生活的方方面面，誰都不喜歡下多一個不必要app，我打車雖然用滴滴，但是我都是從微信或者支付寶的接口打車的，根本沒有下載滴滴app的想法。而美團，基本人人手機上都有，就差看誰的優惠力度大了。
人人有高手，論據欠充分，可能是數據問題。不過觀點鮮明，思路清晰，贊一個。雖然沒有具體體驗美團打車，但是個人對于滴滴的抱怨也是不少，有些好的細節都被忽略了
關于美團和滴滴之爭，我的看法也是美團會贏。
首先，美團的定位是生活服務，基于本地生活服務場景開辟打車業務是水到渠成，屬于降維攻擊；滴滴的定位是智慧出行，滴滴一直聚焦出行領域橫向擴展，這次從出行向外賣延伸則不倫不類，為了競爭而競爭，業務之間缺少協同。
其次，從競爭壁壘來看，當前打車業務的核心是整合供應端司機資源而不是技術，而司機沒有平臺忠誠度可言，誰家賺錢多去哪家，很容易轉換平臺，況且現在滴滴司機普遍怨聲載道，這也同樣適用于乘客；而反觀外賣業務，除了技術還需要有配送和商家SKU信息等多個方面的積累，還是O2O的重模式，這對于習慣輕資產運營模式的滴滴構成挑戰。
再次，從市場資源的優化配置角度來看，一個完全壟斷的市場是不健康的，滴滴在出行領域一家獨大長遠來看不利于資源的最大化利用，比如身邊很多司機因為平臺抽成厲害不賺錢不再兼職跑滴滴了，供應端的司機資源有不斷減少趨勢，因此需要新的玩家進入；而外賣市場則是充分競爭的，商家和消費者都不大需要新的玩家。
說的很棒
很棒的分析
誰錢多誰就能贏，這個就是燒錢搶司機搶用戶，我倒是想他們都能堅持住長時間打下去，這樣用戶就會很開心~
恩 是的 我感覺可以進入的
說下流程
我們平時出去吃飯的話 會在美團或者別的平臺找下附近有什么好吃的 或者要去的地方有什么好吃的
我看完之后按照之前的操作是 選好店家 然后店家下面會有個地圖的標志 我們會點開看下在什么位置
然后我們關掉美團 打開滴滴 然后在上面輸入店家的地址 然后叫車
如果美團直接在店家下面放個打車的標識 那我省了至少兩步操作步驟 直接可以打車去了
滴滴的問題就是抽成太高，司機和乘客都不爽。有人攪局所有人都高興。
自嗨+1
更多是站在作者個人體驗合直覺上做論述，而論據不足。
這不是在事后諸葛亮的寫商業案例，是做個人的主觀看法，這個世界最價錢的就是有效的信息，你要的論據，想法都在美團、滴滴的高層腦子里，做為旁觀者肯定是以理論與經驗判斷，只是不愿事后諸葛，提前寫出來，大家來見證。倒是希望大家都來判斷下呀~
很簡單的邏輯，把你文章中的“美團”替換成“滴滴”看看，你所謂的資源，人性，戰略云云，滴滴缺么？但有一點是我們都必須同意的，就是美團的全生態場景——你說的網絡協同效應是滴滴目前明顯欠缺的。
正是因為這樣，美團的璧磊才更高，所以切入滴滴比滴滴切入美團容易。整個文章的核心也在這，不知道你想表達什么。
1、坦白講，我也認同美團在出行這場戰爭中的占優勢，然而你的論據也只有協同效應，你考慮過美團在連接用戶-配送-商戶三方效率上積累的技術優勢了么？滴滴目前積累的技術主要是連接乘客-司機，諸如此，所謂論據不足。
2、后話：還需要明確的是，決定最終輸贏的還有外賣業務。uber外賣業務模式已經被證實，滴滴進入外賣有什么門檻？‘忠誠’的商戶，還是‘忠誠’的用戶抑或配送？
1、你反復強調技術是一種優勢，我并不認為技術能算做一種優勢。這并不是啥顛覆性的技術，并不能改變商業的格局，連接商房、配送、商戶，提升效率這里邊并不是技術起核心作用，而是真實的運營數據訓練出來的算法，而形成的【美團】這款產品；
2、凡事都有一個核心要素，我文章里講得很明白了，我認為這場戰役的核心就是滴滴無網絡協同的絕對壁壘。而你認為技術也是，我并不這么認為；
3、我的核心意思一直是就算滴滴做了外賣業務，也并不能形成更強大的協同優勢，我之所以寫這個標題，是因為我看好美團更可能做出網絡協同效應，而不看好滴滴。而這并不能否認滴滴的強大，也不能認為美團打車就一定能做得如何，還得看運營水平。
如果你覺得你有其他的論點，論據，可以單寫一篇一起探討。
3個月后看吧
如果這樣來說的話，其他公司也不是沒有撬動美團的機會的，不知道筆者怎么來看待這個問題。
滴滴不要以為你自以為是的合并了，你就牛B，不給予賦能的企業，會被用戶拋棄的，我不站在滴滴這一邊，也不站在美團這一邊，我用腳投的票。———大數據時代是給用戶造福，不是營收多少，估值多少。
自嗨……云云
多多指教。來說說吧~
言之有理，下班路上跟出租、快車司機上聊到的情況相差無幾。對于大眾平民來說多一家競服務才有進步。
滴滴在技術上還有有些壁壘的吧
對于用戶來說,誰能先打到車,價格還低,誰就牛,但是這兩項并不是由技術帶來的.或者說技術并不是最大的助力.
作為我的親身體驗,坐標:廣州黃埔,我已經可以使用曹操專車替代滴滴了,體驗同滴滴相比好很多,司機是專職的,車型是統一的新能源車,而且現在滴滴司機注冊開放的下限太低了,什么車都能打到,感覺像中彩票(順風車).
與其說技術上有壁壘，不如說滴滴的先發優勢讓其擁有了uber一樣的數據智能的準確匹配需求的能力，所以，我個人認為不是技術的壁磊，而是數據的璧磊，這是其一，滴滴目前是打車領域的第一品牌認知，這個也依然無法撼動，我只是認為美才能搶一些市場份額，不至于不可撬動，這是其二。其他的，在于美團的運營水平了。
您分析的很好，滴滴的優勢主要在先發情況下積累的大量數據
有點疑惑：【美團的產品使用體驗不會差到哪里去吧？】這個是怎么得來的呢？車輛的路線中派單的策略算法尤為重要，怎么派送一個和司機順風的路線，滴滴已經在這方面已經具有很強勢的研究技術，美團是具有這個優勢嗎？
我提到過這點了，這是運營效率的問題，前期雖然美團肯定不如滴滴，因為數據的原因，基礎的算法沒啥問題，只是要用數據要養得更準確。不過更重要的是解決可獲得性的問題，我核心闡釋的是這方面滴滴沒絕對璧磊，只是美團能搶多少份額的問題。