多點Dmall成立三年了,它的發展給新零售帶來哪些啟示?
未來即將迎來‘OMO’ (Online-Merge-Offline線上與線下融合)的時代。李開復博士在2017年11月22日的“經濟學人”(The Economist)雜志專欄提出這個說法。在他看來,下一個像BAT一樣的巨頭公司,可能就會出現在“OMO”領域。
說到新零售,很多網絡自媒體只會對標盒馬鮮生、永輝超級物種、京東到家。的確,他們有些做法會讓人覺得有新鮮感。
然而,對零售領域有深入了解的人才會知道,在新零售這條賽道上,不聲不響的走了三年的“多點Dmall”才是新零售OMO領域的獨角獸。
如果你是一位新零售的創業者和從業者,接下來要說的這段歷程值得借鑒。因為,零售的本質就是細節,想要成就宏大的理想,關鍵也是細節。
回到2015-16年,近4000家O2O閃送模式的生鮮電商,在經歷一輪現實的淘汰賽之后,大部分都關門歇業。
一些名氣加身的操盤手,也陸續離開賽道。比如原順豐優選總裁連志軍、原沱沱工社CEO杜非…等。
與燒錢不斷、盈利無期的痛苦相比,讓資本和還留在賽道上的生鮮O2O玩家們更加煎熬的是:
五萬億的淘金場,不知道接下來到底要怎么撬的開。這就像你餓著肚子,看著眼前汁多味美的燒鴨,卻拿不動筷子吃上一口的那種難受。
“單靠資本做不成新零售。”歷經資本退潮、商業模式不明朗、競爭者相繼倒下后,依然還在新零售賽道上拼搏的多點Dmall合伙人劉桂海,用這句話總結生鮮O2O這段歷程。
回顧過往,問題最大的兩個原因在于:
- 一是為了想要成為領域標桿,在基礎設備上投入過大,再弄一個大團隊,導致投入產出不成比例入不敷出,最后會因為財務狀況惡化而拖死累死;
- 二是傳統零售商大拐彎轉型O2O,只管全力滿足電商交易,訂單越多,效率卻不增反降。給門店額外增加很多工作,還讓門店整體流程弄得翻天覆地。
結果就是本業沒改善,新項目績效又不彰,整個改造可以說是傷筋動骨。
那么,到底要怎么玩?
整體國內電商的環境還是比較好的,發展線上是一種必然的趨勢。但是,要如何具備完整的電商能力,又不影響正常業態?如何無痛轉型,以自身現況來運營電商模式?
正因為許多大型連鎖商超的這個需求,給了多點Dmall一個新零售發展的契機。
有趣的是,如果去參觀多點Dmall和物美合作的標桿店——北京物美聯想橋店。一般人會幻想看到各種新奇設備、新玩法、新奇裝置。
結果進去一看,除了增加餐飲品牌提供現場用餐,電子價簽,以及進出口的地方,有一個自助結賬設備,出門的時候掃個碼就可以出去了。
就這些東西,多點Dmall就能幫助物美完成新零售轉型?
是的,一般顧客只能感受到這些,轉型升級的重點,是在看不見的細節上。
多點Dmall,其實是在“看不到的深耕處”找到了傳統零售商超轉型的最佳模式,也就是李開復所說的OMO概念重點—融合。
多點Dmall所進行的方式是,保持原有傳統門店優點的同時,利用自助結賬整合電子會員系統,讓傳統商超知道自己的顧客是誰、在門店買了什么、顧客在線上買了什么。
這套建立消費者引導的系統,叫做用戶體驗系統(CEM),借此對接傳統商超現存的IT、財務、商品等系統。
為了對應傳統商超的各種自身需求,多點Dmall和商超有三種融合模式:
- 整體采用多點Dmall所有的系統;
- 商超原有的體系全部保留,多點Dmall只建立雙方信息交互,進行雙方交叉數據驗證;
- 商超門店上線多點Dmall的自由購功能,由多點提供消費數據,傳統商超驗證完成之后再寫入自己的系統。
分別提供這三種模式,主要是讓多點Dmall可以達到更快速的融合過程,實現快速擴張。
而商超愿意接受用戶體驗系統,主要能解決的一項關鍵問題就是:數據應對。
舉個例子:
在北京,可口可樂比百事可樂的銷量更大。但是,多點Dmall后臺可以看到有17家門店,發現百事可樂的銷量高于可口可樂。
這個時候,連鎖商超可以分別針對不同門店,進行商品擺放調整;對于線上系統,根據每個地區的門店,按會員購買情況提供相對應的優惠。
這個變化,就是讓傳統超商能以低成本的方式進行針對性互動、引導消費。更重要的是,還能針對線上經營的效率提升。
比如哪些商品應該在后倉揀、哪些在前置倉揀;揀貨路徑效率最高的是哪條;訂單是哪個方向、客戶線是怎樣的、交給哪一個配送員、怎么分配時效。
也就是說,多點Dmall提供傳統商超完整的數據整合,幫助門店進行會員運營,以及幫助傳統商超在線上電商的經營,實現效率最快、路徑最短的變革。
這是一種降低投入又能達成真正的轉型方向,要比盒馬那種重新創造一個新世界的成本低太多。
更何況,大多數傳統商超,也并不愿意創造一個新世界。
根據第三方大數據平臺易觀千帆發布《2018年2月移動APP TOP1000排行榜》多點Dmall表現亮眼,2月MAU(月度活躍用戶)達到661.5萬,遠超每日優鮮的162.6萬、盒馬鮮生的157.1萬、京東到家的146萬。
在新零售和生鮮電商領域多點Dmall均為榜首。也就是說多點Dmall的模式,在傳統商超的轉型和消費者的接受度來看,是被市場認可的。
現在市場上,產品更新雖然很快、周期很短,但是經過數據觀察就可以發現,每家門店銷售人氣總是聚集在某些特定的種類上,而且還各有不同。
想要對應這個瞬息萬變的消費市場,其實只要先打通數據。
多點Dmall就像一個USB,只要插上接口,就可以快速的向零售企業賦能。這是最近大家經??吹降男旅~,所謂的賦能,就是賦予刺激消費的能力。
今年是多點Dmall歷經新零售之路的第三年,這些前期持續累的準備,迎來更快、更大商業爆發點的機會。
截止到目前,多點Dmall已經與物美、新百、中百、美食林、興龍廣緣、步步高等十幾家零售企業達成合作。
接下來還要繼續上線山東、重慶、湖南等地加速全國布局密度。預計2018年能達到50家合作伙伴、覆蓋10000家門店,到2019年的上半年達到500億交易量。
現在是一個百家爭鳴的時代,新的概念不斷出現,我個人不認為這是壞事。只要愿意低頭深耕,然后抬頭一望,就會發現人生處處是轉機,不是么?
無論是誰大張旗鼓提出什么概念,新零售最終落腳點,還是在效率和體驗的提升,還是要回到新零售的核心本質。
這是近期商業發展從O2O到OMO整個過程的第三篇,如果你想多了解整體觀點,可以查閱前兩篇內容。
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#專欄作家#
謝客官,人人都是產品經理專欄作家。暢銷書《新零售時代》作者,知乎專欄:新零售
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