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榮耀標識成人教育的在線搏殺：尚德機構(gòu)如何轉(zhuǎn)型，線上攻下年營收7000萬
十一年前，歐蓬帶著一身反骨，拿著2萬塊錢踏入門檻相對較低的教育培訓(xùn)行業(yè)，創(chuàng)辦尚德機構(gòu)。十一年后，尚德機構(gòu)的年收入已達到四億元。
在此之前，除去地鐵里鋪天蓋地的“學(xué)習(xí)就是一種信仰”的廣告，人們幾乎很少見到歐蓬愿意在公眾面前露面?！拔覉猿值囊粋€理念就是黑暗森林法則。在特別強大之前不要走出來，一旦走出來會被很多人看到，你將被PK、被模仿，會失去優(yōu)勢。我們的一個經(jīng)營策略是：無限隱藏自己?！敝霸诮邮躨黑馬采訪時，歐蓬曾拒絕透露任何經(jīng)營數(shù)字。
現(xiàn)在的歐蓬明顯放松了很多，不同于之前將尚德的崛起稱為“鐵血史”，歐蓬告訴i黑馬：“我現(xiàn)在需要溫柔一點、也柔和一點?！薄@或許源于歐蓬對尚德現(xiàn)有體系的信心。
歐蓬從沒掩飾過自己對沖突和斗爭的熱愛。從成立的第一天，尚德就一直處在沖突中。“我從不相信和諧，有沖突你就讓它發(fā)生，發(fā)生后再去確定，或者在內(nèi)部釋放出來。”據(jù)尚德員工說，除了假期，歐蓬幾乎一周工作七天，朝九晚十二。
沖突不僅僅出現(xiàn)在內(nèi)部。2010年，歐蓬決定投資幾千萬成立嗨學(xué)網(wǎng)，嘗試把培訓(xùn)搬到線上來。當(dāng)時所有的人都覺得他瘋了，但歐蓬有自己的判斷：“互聯(lián)網(wǎng)對很多產(chǎn)業(yè)的革命是不可逆的，我們覺得在線教育應(yīng)該在兩三年后會火?！?/strong>
由此，尚德2010年上線嗨學(xué)網(wǎng)，并冒著極大的風(fēng)險——用尚德的現(xiàn)金流來供養(yǎng)嗨學(xué)網(wǎng)，如果融資不到位，資金鏈就會出問題。在三年中，嗨學(xué)做了很多摸索，并由最初的虧損兩千萬到現(xiàn)在營收七千萬。2013年中，尚德又推出狐邏在線學(xué)院，并把狐邏在線學(xué)院定義為尚德轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)核和主體。而2014年之后的五年，歐蓬試圖帶領(lǐng)尚德實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型。
在“黑暗森林”背后，歐蓬向i黑馬還原了尚德機構(gòu)的成長歷史和轉(zhuǎn)型在線教育的思考。
沖突與轉(zhuǎn)型 2003年創(chuàng)辦尚德時，正值非典。從中國移動辭職出來，歐蓬拿著僅有的2萬塊錢，選擇了職業(yè)培訓(xùn)?！罢瘴沂畮啄昵暗囊曇?，拿著這些錢，當(dāng)時能搞定的只有教育和賣盒飯”，歐蓬說，“想創(chuàng)業(yè)的人，必須得認清自己的現(xiàn)實?！?/p>
當(dāng)時正值非典戒嚴，沒有收入又要繳房租，“每天睜眼就賠200塊”。絕望之余，歐蓬甚至業(yè)余開始寫小說、做校對賺取外快，耗到七月份，公司賬面只剩兩千塊。歐蓬拿著僅剩的兩千塊，在報紙上投了“豆腐塊”廣告，為面臨困境的公司帶來了100多人的招生和四五十萬的收入。換句話說，尚德活了下來。 2003-2005年，尚德主要依靠平面廣告招生，用面授的方式提供服務(wù)，營收增長并不快，2005年營收大約300多萬。 2006年，尚德開始第一次基因變異——從90%的訂單來自平面廣告轉(zhuǎn)為全部把廣告投放至互聯(lián)網(wǎng)。這個決定在歐蓬看來“蠻冒險的”，因為平面媒體和互聯(lián)網(wǎng)媒體需要完全不同的基因，而一個企業(yè)很難同時駕馭兩種媒體。但這次轉(zhuǎn)型效果明顯：2006年，尚德營收890萬，2010年達到一個億，教學(xué)服務(wù)依舊為面授形式。 2010年，歐蓬決定投資幾千萬，成立嗨學(xué)網(wǎng)，嘗試在線教育?！盎ヂ?lián)網(wǎng)對很多產(chǎn)業(yè)的革命是不可逆的，而互聯(lián)網(wǎng)化的程度取決于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。并不是所有的教育都能被革命，但我認為成人教育是在線化的第一步，因為成人付費者和使用者是一幫人，他們屬于互聯(lián)網(wǎng)時代，并且對價格敏感。他們以技能和考試為主，這是一個功利性的市場。”在歐蓬的堅持和不斷摸索中，嗨學(xué)網(wǎng)嘗試了錄播、直播多種形式，并由最開始的虧損到逐步走向盈利，隨后又成立了狐邏在線學(xué)院。 在歐蓬的規(guī)劃中，未來的尚德會把90%的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上，10%放在線下，在未來五年，實現(xiàn)尚德的全面轉(zhuǎn)型。 “在互聯(lián)網(wǎng)化的過程中我們都習(xí)慣了公司結(jié)構(gòu)不斷做調(diào)整，”歐蓬稱自己現(xiàn)在還會參與格斗類運動的較量——尤其是拳擊，“我不相信和諧，有沖突就讓它發(fā)生，公司整個的文化就是這樣?！?/p>
標準化和高效率 成人職業(yè)培訓(xùn)市場分散，且受到城市和證書類型的制約，這導(dǎo)致早期的北京培訓(xùn)市場大多方向單一，且難以做大。 從2005年，尚德嘗試不斷的拓展城市、增加品類，培訓(xùn)種類逐漸擴展到物業(yè)管理、人力資源、會計、心理等不同課程。2007年，尚德開始走出北京，進入天津、沈陽、青島等城市。 在這個過程中，尚德曾“嘗試過一百多個SKU”(i黑馬注：SKU指不同的課程品類)，不斷進行篩選，并放棄過很多賺錢的產(chǎn)品。 “英語我們不做，因為可做的市場基本上已經(jīng)都被搶占了，幾乎沒有空間;導(dǎo)游證做了大約兩年就放棄了，因為它的全國課程極其不標準化。像會計證，即使今天有三十多個省市考卷，但他們有90%的內(nèi)容是一樣的，只有10%不一樣?！睂τ谡n程品類，歐蓬的選擇評判標準是：市場夠不夠大、容不容易標準化。 也就是在2007年，在尚德嘗試走出北京時，歐蓬拿出去年890萬營收中的兩百萬做了一系列的品牌廣告，投放在地鐵、戶外、公交站等地，“各種豪賭”。但歐蓬認為，品牌廣告之外，更重要的是渠道。 尚德的流量渠道大多來自于百度。但在歐蓬的描述中，更多人只是粗獷型投放，而尚德在百度的投放效率是對手的三到五倍——任何一個項目都能監(jiān)控到十幾萬關(guān)鍵字的各個指標，在北京、廣州、上海有一百多個人的團隊在研究這件事，建立和完善數(shù)據(jù)模型。 除去百度之外，更復(fù)雜的模型在整個網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)本身涉及到很多復(fù)雜變量，為此歐蓬為尚德引入了不少喜歡挑戰(zhàn)、來自清華北大的技術(shù)大牛，他也因此用了三年才學(xué)會與他們進行順暢溝通。從2008年7月，尚德開始構(gòu)建整套復(fù)雜的數(shù)據(jù)模型，這讓“尚德花的每一分錢都是有效率的?！?/p>
另一方面，因為教育產(chǎn)品的售賣是“反人性的”，所以歐蓬認為，咨詢對教育企業(yè)至關(guān)重要，它在教育行業(yè)就相當(dāng)于電商的物流。 試錯與探索 “我們?yōu)槭裁粗痹诨ヂ?lián)網(wǎng)上砸那么多錢?就是擔(dān)心將來和對手在相遇的時候會吃虧?！?從2010年嗨學(xué)網(wǎng)成立以來，尚德已經(jīng)在在線教育領(lǐng)域做了很多嘗試和摸索。 嗨學(xué)網(wǎng)在成立初，用最好的老師進行課程錄制，用兩年的時間解決了售賣課程的問題，最核心的SKU是建造，目前是中國在線建造的第一名，運營端則通過錄播和直播結(jié)合的方式提供服務(wù)。這也跟建造本身的用戶有關(guān)——互聯(lián)網(wǎng)化程度較高，大家更容易接受。去年，嗨學(xué)網(wǎng)達到7000多萬的營收。 從2012年下半年，歐蓬開始嘗試把整個課程切碎，希望能利用碎片化的課時來提高完成度——“我們希望找到一個從本質(zhì)上改變教育的產(chǎn)品?！薄琅f完不成，“因為人性都是懶惰的。” 正好在那個時候，同事送了歐蓬一本《娛樂至死》?！八暮诵挠^點就是媒體的形式會影響媒體的內(nèi)容，在報紙、電視時代，表達方式都是不一樣的。”這本書給了歐蓬很大的刺激，“我以前的解題思路都是從問題本身去解決，從本質(zhì)來說并沒有不同。” 歐蓬開始跳脫出框架去想象更多的實現(xiàn)形式。秀場模式由此進入他的思考范圍。2013年第三季度，狐邏在線學(xué)院成立，從設(shè)計之初，它就承載了尚德整個互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)核和心得，并開啟全媒體的覆蓋式課堂，提供課程直播和社交媒體答疑。 而嗨學(xué)網(wǎng)依舊是獨立的平臺，因為歐蓬認為，在互聯(lián)網(wǎng)化過程中，尚德既需要艦隊也需要靈活的小船，他們是重要而小巧的盟友。 在歐蓬未來的規(guī)劃中，尚德會由現(xiàn)在的十多個城市擴展到200多個城市，逐步下沉到三四線城市，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取用戶，并由線下公司為用戶提供服務(wù)。 “大家起點都是一樣的，就看誰能跨過去?！睔W蓬一根根地抽煙，他仍在不斷地思考和探索什么才是在線教育的最好模式，“但你只要想清楚互聯(lián)網(wǎng)化革命這件事兒就行了，剩下的就是不斷朝著這個方向往前走?！?/p>
來源：i黑馬
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