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7月，萬達(dá)50億砸電商，大玩O2O。傳統(tǒng)企業(yè)玩電商，其實早在2009年，富士康就投資9000萬，打造飛虎樂購B2C，并且請來前微軟中國總裁杜家濱坐鎮(zhèn)，京東商城副總裁徐雷加盟護(hù)航，為這只“飛虎”添雙翼，但是依舊飛不起來!

黑格爾《歷史哲》“一切偉大的世界歷史事變和任務(wù)，可以說都出現(xiàn)兩次，第一次是作為悲劇出現(xiàn)，第二次是作為喜劇出現(xiàn)”。 昨天的富士康飛虎樂購，會是今天的萬達(dá)萬匯網(wǎng)嗎？

眾多傳統(tǒng)企業(yè)玩電商失敗都被貼上了“偽互聯(lián)網(wǎng)思維”的標(biāo)簽，顯然50倍體量于飛虎樂購的萬匯網(wǎng)，并且打著O2O的旗號，還是依舊不被看好!那么萬達(dá)能否玩得轉(zhuǎn)電商，拿什么玩電商，萬達(dá)電商能走多遠(yuǎn)？

帶著這三個問題，我們來分析萬達(dá)的“O2O電商”，同時回顧一下富士康的“B2C電商”。

為什么要做電商？

郭臺銘的看法：“ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的一個特色是如虎添翼，一只老虎，將網(wǎng)絡(luò)做為他的翅膀后，就可以無遠(yuǎn)弗屆?！?/p>

富士康的困境：代工廠的命運都綁在傳統(tǒng)企業(yè)身上，電子商務(wù)的突飛猛進(jìn)，很多傳統(tǒng)的大企業(yè)很難跟上電商的步伐，業(yè)務(wù)量在慢慢地走下坡路。因而身為代工長的富士康也感受到了自身存在的危機(jī)

富士康的優(yōu)勢：借助代工大王的優(yōu)勢，且擁有豐富的產(chǎn)品及多樣化的渠道，與全球200多家知名品牌建立了合作伙伴關(guān)系。

富士康的目標(biāo)：郭臺銘為富士康謀劃一條打通工廠與消費者的通道“四路門店+一個網(wǎng)站”的全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想，作為富士康全渠道體系中唯一的網(wǎng)上渠道，郭臺銘希望飛虎樂購能夠?qū)崿F(xiàn)“飛虎樂購從代工到線上國美”的夢想。

王健林的觀點：“萬達(dá)有豐富的零售資源，不做電子商務(wù)太可惜”。

萬達(dá)的困境：萬達(dá)廣場服務(wù)于商戶，當(dāng)前越來越多的商戶，成了消費者的體驗店，消費者選擇線下體驗，線上買單，成交轉(zhuǎn)化受到影響。實體店的成本不斷上漲的今天，商戶生存將難以為繼，萬達(dá)深知唇亡齒寒的道理。

萬達(dá)的優(yōu)勢：萬達(dá)廣場在全國各地都有分布，已然形成商業(yè)圈，將成為助推萬達(dá)電商快速平臺化的一把利刃。

萬達(dá)的目標(biāo)：王健林給出的解釋，萬達(dá)是一個擁有商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游、電影院線和連鎖百貨五大主營業(yè)務(wù)的綜合商業(yè)體，全方位覆蓋衣食住行。到2020年，萬達(dá)要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、萬達(dá)電商五大業(yè)務(wù)板塊。

為什么選擇兩種截然不同的模式？

富士康選擇B2C模式：

2010年，B2C投資熱，百度啟用“樂酷天”,幾乎同時， 蘇寧電器的“蘇寧易購”正式上線，豪言將舉全集團(tuán)之力，讓蘇寧易購成為中國最大的3C家電B2C網(wǎng)站。

郭臺銘認(rèn)為時機(jī)成熟了，飛虎樂購主營3C產(chǎn)品，結(jié)合富士康本身與3C銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)已有四條戰(zhàn)線：“賽博數(shù)碼、萬得城、萬馬奔騰3C店以及敢闖數(shù)碼店中店”， 而且飛虎樂購是涉足終端銷售、加快渠道布局的“最后一環(huán)”。并最終形成“四路門店+一個網(wǎng)站”的布局。

富士康擁有豐富的產(chǎn)品及多樣化的渠道，以及代工大王的優(yōu)勢，那么涉足B2C行業(yè)顯得順理成章。

富士康的電商本質(zhì)：

“富”二代其實并不富，第一筆投資只有9000萬元，“當(dāng)時國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)都在不計利潤、燒錢擴(kuò)張。而制造業(yè)的思維卻是前期一部分投入，依靠加工利潤再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。富士康的基因決定了飛虎樂購難以跟外部競爭?！?/p>

然而當(dāng)時多位業(yè)內(nèi)人士估算，2年時間飛虎樂購在營銷端的花費總共不過500萬?！案緵]有看到飛虎樂購的營銷推廣，少得可憐的推廣算到頂也就500萬?！?/p>

2009年才進(jìn)入市場，在跑馬圈地時代的電子商務(wù)，飛虎樂購保持傳統(tǒng)企業(yè)低調(diào)行事、悶聲賺大錢，不做營銷推廣，不做行業(yè)交流的模式。行內(nèi)甚至有人戲稱，如果不是飛虎樂購爆出清盤的新聞，大家都要忘記他的存在了。

富士康的電商困境：

2013年初，飛虎樂購在這場不見硝煙的持續(xù)“電商戰(zhàn)”中，終于謝幕了，最終演變成一場悲劇，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為飛虎樂購的失敗的原因是依然采用傳統(tǒng)制造工廠那一套，用制造業(yè)思維做電商。

萬達(dá)的O2O模式：

2014年，O2O初步爆發(fā)，58同城已經(jīng)上市，市值20億美元，美團(tuán)，大眾點評也達(dá)到了上市條件，途牛網(wǎng)也傳出年內(nèi)赴美上市的消息，O2O企業(yè)扎堆亮劍。

王 健林認(rèn)為，“萬達(dá)在中國擁有最具優(yōu)勢的線下資源，為什么不利用起來呢，且現(xiàn)在時機(jī)已經(jīng)成熟了”。O2O模式的電商，不僅要求線上落地，更強(qiáng)調(diào)線下的服務(wù)能 力。比起互聯(lián)網(wǎng)電商拼命燒錢招攬線下用戶，萬達(dá)廣場在全國一百多座的分布，基于商場、酒店、影院等產(chǎn)品線的資源整合，以及每年幾十億人次的訪問量，已然線 下用戶和服務(wù)能力已形成規(guī)模。

基于萬達(dá)廣場自身線下服務(wù)的優(yōu)勢和資源，選擇O2O也是必然之處。

萬達(dá)的電商本質(zhì)

萬達(dá)具備的商家、商場、酒店、影院等產(chǎn)品線的線下資源整合優(yōu)勢，雖然具備了大規(guī)模化的線下引流基礎(chǔ)，但是做O2O需要具備三大基礎(chǔ)：線下資源，SNS（移動互聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)）、支付工具。萬達(dá)O2O目前除了線下資源之外，其他兩項缺仍然缺乏。

萬達(dá)O2O地產(chǎn)基因過重，而電商的本質(zhì)之一，是沒有地理界限的概念，“萬達(dá)體系之外的用戶，無論線上、線下都無法享受其服務(wù)，因而萬達(dá)O2O實際上仍然是做傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的方式做電商。

萬達(dá)電商的挑戰(zhàn)

萬匯網(wǎng)建立于萬達(dá)體系內(nèi)，然而阿里系和京東系的用戶和影響力已經(jīng)遍及整個互聯(lián)網(wǎng)，也覆蓋萬達(dá)體系內(nèi)的用戶。雖然萬達(dá)在線下稱霸一方，但是將其用戶搬到線上后，被解除限制的用戶，接受萬達(dá)體系的影響力將是微乎其微。

大部分商戶自身已經(jīng)是美團(tuán)網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)等O2O平臺的合作伙伴，也已經(jīng)有了一定用戶粘度，其次部分消費者本身已經(jīng)是阿里和京東重疊用戶。無疑這又?jǐn)偙∪f達(dá)線上的用戶影響力。

萬達(dá)傳統(tǒng)運維部門，打破現(xiàn)有體制管理結(jié)構(gòu)，阻力較大。地產(chǎn)基因過重，電商部門很難融入，決策者對O2O的認(rèn)知程度較弱。兩者的磨合將極大影響萬達(dá)O2O成功與否，也最終決定這頭大象能否跳得起舞。

萬達(dá)電商的喜劇是一場大眾的“喜”劇，還是萬達(dá)的“喜”??？

飛虎樂購的失敗已經(jīng)有很多人分析過，富士康想從制造環(huán)節(jié)向上游的品牌和下游的渠道延伸的夢想很清晰，但是思維模式還是停留在“制造業(yè)思維”。

萬達(dá)雖然具有廣場規(guī)?；蔚木€下服務(wù)的優(yōu)勢和資源，但這仍然是建立于萬達(dá)自身傳統(tǒng)體系的平臺，區(qū)域性特征明顯；而不是互聯(lián)網(wǎng)思維推動的電商平臺，脫離不了“偽互聯(lián)網(wǎng)”的標(biāo)簽，實際上依然是在用傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的思維做電商。

無論是王健林結(jié)合O2O的“五大綜合商業(yè)體系”，還是郭臺銘融合B2C的“五大渠道體系”，電商都僅是其中的1/5版塊。看似優(yōu)勢的資源，有時可能反而成為其“滯源”。

拋開O2O和B2C模式的差異化，我們會發(fā)現(xiàn)萬達(dá)正在重走富士康的電商之路，而且發(fā)展方式驚人的相似，至于結(jié)局是否還會重疊，只能等待市場來揭曉了。(待續(xù))

本文大部分?jǐn)?shù)據(jù)均來自互聯(lián)網(wǎng)，對于富士康和萬達(dá)的看法觀點，只是個人分享的一種思路，歡迎大家探討和拍磚。

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