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這篇可以說是給上一篇《美團(tuán)的邊界，滴滴的危局，以及挑戰(zhàn)AT的龍巖雙雄》做一點點擴(kuò)充和補(bǔ)充。

這幾天，關(guān)于美團(tuán)打車在上海的市占率是否下降和無錫外賣哪家強(qiáng)的爭論也是吸引足了眼球。但和頭條一樣，大家最后貌似都輸給了政府。

不過，所有的討論應(yīng)該都基于一個理性的前提：哪怕大家都在說，滴滴口碑惡化業(yè)務(wù)壁壘不深，或者美團(tuán)盤子越來越大四面開戰(zhàn)，但要知道，雙方都是在進(jìn)入一個對自己來說全新而又復(fù)雜的線下領(lǐng)域，最終都需要有一個摸索、試探、積累、成長和爆發(fā)的自然過程。

要知道，哪怕三年時間就打到收官的共享單車ofo vs 摩拜之戰(zhàn)，在最初的時候，小黃車在北大校園里默默發(fā)展了很久，而摩拜在科技園區(qū)里也悄悄迭代了數(shù)次。在爆炸式的鋪量之前，雙方實際都修煉內(nèi)功長達(dá)一年以上。

更別說這個自然過程還完全暴露在對手的緊密盯梢之下。因此，業(yè)務(wù)很多時候會施展不開，動作很多時候會變形。所以，要提現(xiàn)在誰就取代了誰干翻了誰，那是天方夜譚。

在我看來，滴滴肯定不會成為外賣市場的老大，美團(tuán)也不會成為打車市場的第一，局部的勝利都是一時的勝利。

但是，總體來說，在相互入侵對方業(yè)務(wù)的過程中，美團(tuán)打車的準(zhǔn)備期要更久一些，而滴滴外賣則屬于倉促迎戰(zhàn)。美團(tuán)更主動，基于已有業(yè)務(wù)更有想象空間，滴滴更被動，無奈被拉入一個以前不想進(jìn)入的領(lǐng)域。

美團(tuán)在登錄上海前，已經(jīng)在南京等幾個城市試點了將近一年，并調(diào)整組織架構(gòu)專門成立了出行事業(yè)部，然后才放出聲量說要大舉進(jìn)入北京上海等多個城市，并采取大規(guī)模補(bǔ)貼策略。

而滴滴當(dāng)時在涉足外賣業(yè)務(wù)總共才8天（4月10日）的時候，就宣稱達(dá)到了當(dāng)?shù)氐牡谝?，個人認(rèn)為操之過急。無錫這個城市應(yīng)該是滴滴經(jīng)過調(diào)研后判斷為一個不錯的外賣業(yè)務(wù)切入點，興許本來還有留給滴滴修煉內(nèi)功的時間，但現(xiàn)在上來就遭到了美團(tuán)和餓了么的重視和夾擊。

（我找不到更高清的圖了！）

一、美團(tuán)的野望與挑戰(zhàn)

邊界的擴(kuò)張要注意三件事：場景、timing和順序。

我在上一篇文章提到：“美團(tuán)的邊界應(yīng)該是供給和履約在線下，提供以location為中心的服務(wù)。而王興的戰(zhàn)略思維能力（或者叫不務(wù)正業(yè)的能力）有目共睹，他不像餓了么那樣以外賣平臺來定義自己，也不像滴滴那樣以出行平臺來束縛自己，他會認(rèn)為，所有供給和履約在線下的以location為基礎(chǔ)的服務(wù)，或者叫虛擬服務(wù)（相對B1的實物電商），美團(tuán)理論上都可以做?！?/p>

王興本人曾被問到為什么會突然去做看似毫不相關(guān)的打車業(yè)務(wù)：“一方面現(xiàn)有網(wǎng)約車不能完全滿足用戶的需求，另一方面這是location-based?service（基于位置的服務(wù)），美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征很大是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置?！?/p>

B2是基于線下的供給和履約，所以每一種B2服務(wù)，天然都牽涉一類消費場景，比如打車、酒旅、外賣、電影和單車等，每一種“服務(wù)”對消費者來說就對應(yīng)一類“場景”。

屬于B2范圍的所有服務(wù)，美團(tuán)理論上都可以做。這句話的另一個意思是，處于B2領(lǐng)域的玩家，都可以相互入侵，提供另一個玩家已經(jīng)在提供的服務(wù)，滴滴當(dāng)然也可以做外賣。

但是，從公司對場景和服務(wù)的理解上來說，美團(tuán)和滴滴很不一樣。認(rèn)知的不同可能也決定了在摩拜的爭奪中王興突然改了主意要全款拿下摩拜，不希望重蹈滴滴和ofo的覆轍。

財經(jīng)的報道中提到：“摩拜董事會成員稱，滴滴、美團(tuán)對戰(zhàn)場的定義不一樣，看待共享單車的視角也不一樣，滴滴從出行（場景）出發(fā)，而美團(tuán)從生活場景出發(fā)，前者更希望通過投資來構(gòu)筑統(tǒng)一戰(zhàn)線，而后者希望通過收購建立不同能力實現(xiàn)線上線下場景聯(lián)動。”

對于場景理解的不同，造成了大家在B2領(lǐng)域擴(kuò)張方式的不同?？赡芤婚_始這并沒有好壞之下，但競爭幾乎是不可避免的。

除了對場景的理解，在B2領(lǐng)域的服務(wù)品類擴(kuò)張中，還十分講究timing和順序。

做業(yè)務(wù)的timing決定了你能否活下來。比如美團(tuán)做團(tuán)購和電影訂票，滴滴做打車，攜程做機(jī)票和酒旅，都有timing的優(yōu)勢。在當(dāng)時的時間點上，這個領(lǐng)域可能是一片藍(lán)海、可能是傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展不足、可能是巨頭不夠重視，都給了這些公司有過很長的發(fā)展坡道以專心修煉內(nèi)功，timing的優(yōu)勢不是靠后期大肆補(bǔ)貼就能輕易追上的。

財經(jīng)的記者曾經(jīng)問過王興，既然都做了外賣，接下來美團(tuán)點評是否會提供58同城這樣的到家服務(wù)？王興的回答是：“Timing ?is ?everything，很多事情不是簡單的對或錯，而是看你在什么時機(jī)做。上門和到家，就吃這個需求，它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強(qiáng)很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍?！?/p>

做不同業(yè)務(wù)的順序，則更抽象一些。畢竟除了美團(tuán)，暫時沒有其它公司頻繁跨界的樣本。我不敢說美團(tuán)發(fā)展它旗下多個業(yè)務(wù)的順序是完全ok的，因為大家都是在漆黑一片中摸索。但是至少我認(rèn)為，出行（打車+單車）確實看上去對美團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)：到店服務(wù)，到家服務(wù)，旅行、出行和和線下實體等都有非常大的一個串聯(lián)作用。

不過滴滴倒是在打車領(lǐng)域為我們提供了另一種跨界順序的模板，那就是站在消費者端的角度，從高頻服務(wù)做到低頻。滴滴當(dāng)年從出租車、快車、專車鏖戰(zhàn)獲勝后，再做巴士和代駕，顯得輕松從容。

我在上篇文章提到過：“圍繞出行的大概念，滴滴也做了很多我們通常從行業(yè)劃分角度會認(rèn)為是跨界的事情。比如快車、專車、出租車，這本來就可能是需要三個公司來干的事情，滴滴一家全干了。如果你要是再加上滴滴順風(fēng)車、滴滴巴士、滴滴代駕，甚至別忘了滴滴還涉足了二手車，這里每一個領(lǐng)域，放在過去的傳統(tǒng)角度來看，已經(jīng)是足夠撐起多家公司的行業(yè)了。”

但是，相對于我們定義的整個B2，出行服務(wù)涵蓋到得還是太少太少了。尤其遺憾的是，滴滴當(dāng)年沒有自己做單車業(yè)務(wù)。

財經(jīng)的《單車局中局》一文提到，（面對共享單車業(yè)務(wù)）程維有三個選擇：“自己做、投ofo、投摩拜，而滴滴內(nèi)部傾向于自己做，因為此前滴滴進(jìn)入代駕、拼車等出行領(lǐng)域時，都是選擇自己做而非投資。但當(dāng)時的時間點非常微妙，滴滴正在忙著和優(yōu)步中國的并購，內(nèi)部找不到很適合的團(tuán)隊來投入?！?/p>

當(dāng)然，在場景、timing和順序的三大部分都做得不錯的美團(tuán)，也面臨非常大的壓力，其以客戶為中心的發(fā)展理念注定了它現(xiàn)在四面交火的處境。

王興在摩拜內(nèi)部會議上，剛表態(tài)摩拜的對手并非ofo，而是HelloBike之后，后者就拿到了阿里7億美金的融資。而無論ofo、HelloBike還是滴滴自家的青桔單車，對摩拜來說都是不可小覷的對手，共享單車的戰(zhàn)局剛剛開始新的篇章。

另有分析認(rèn)為，從看點評上的商家、到搜索路線然后打車的場景并非那么連貫緊密，很可能用戶只是先查找、保存和討論要去哪里，離真的打車出行還有一段時間間隔。否則，微信或者是百度和高德地圖早將線下o2o到店場景全部拿下了，因為從朋友討論，到查店家評分和查出行路線，跟出發(fā)上路并不一定是連續(xù)緊密發(fā)生的關(guān)系。

二、滴滴需要補(bǔ)足的功課

相對美團(tuán)的打車業(yè)務(wù)，普遍認(rèn)為滴滴需要在外賣業(yè)務(wù)上補(bǔ)足更多短板。

1. 地推方法論

為了做外賣業(yè)務(wù)，滴滴要連接商家、騎手和顧客，而過去只需要連接司機(jī)和顧客。而過去滴滴在租車公司和司機(jī)身上用的地推方式，可能在餐飲等商家身上未必好用，雖然我對程維管理地面部隊的能力還是很有信心。

據(jù)悉，滴滴在無錫宣稱拿下第一的訂單量，并不如很多人想得有那么高的水分，但問題是，從商戶結(jié)構(gòu)角度來說，滴滴的商戶還都是沙縣、拉面和黃燜雞這個水準(zhǔn)，并且很多商家證照并不齊全。

這無疑還處于美團(tuán)和餓了么早期的階段，也就是和一些小的路邊餐館合作，容易上量。這些商家肯定是最容易拓展的，結(jié)構(gòu)靈活容易配合且配合意愿度也高，有更多訂單來就高興。

大眾點評當(dāng)年積累的一二線高端餐飲商戶，在商家端數(shù)量和質(zhì)量方面已經(jīng)形成了比較明顯的優(yōu)勢。如今的美團(tuán)點評能夠為商家提供的線上引流能力、erp系統(tǒng)管理、智能pos收銀等，都是需要時間積累的服務(wù)能力。阿里旗下的餓了么+口碑的組合可能還有力一戰(zhàn)，但滴滴在商戶端資源的積累還是有很長的路要走。

2. 騎手配送隊伍

是否自建物流配送隊伍，一直是令中國互聯(lián)網(wǎng)公司頭疼的事情，哪怕財大氣粗的淘寶天貓面對京東的競爭，也是在很多年后才補(bǔ)上了一個菜鳥物流。

美團(tuán)在當(dāng)年涉足外賣業(yè)務(wù)時，雖然地推團(tuán)隊很成熟，但配送團(tuán)隊是自己組建還是走加盟制一直猶豫不決。我記得當(dāng)年在美團(tuán)餓了么和百度外賣三家里，還是餓了么最先all in自己做騎手配送隊伍，美團(tuán)在幾個城市試點后也選擇了跟進(jìn)。

滴滴現(xiàn)在也面臨這樣的困擾，滴滴的司機(jī)并非滴滴公司自己的人，但如果要保證外賣服務(wù)的品質(zhì)，必須自建配送團(tuán)隊，尤其是在市場里的top2已經(jīng)這么干的情況下，滴滴沒有選擇。

如果攤子鋪到全國，那么這將是和現(xiàn)有滴滴日益投行化的風(fēng)格截然相反的一支規(guī)模達(dá)到數(shù)十萬人的地面團(tuán)隊，管理難度可想而知。程維出身阿里著名的銷售鐵軍，管理再大的地推隊伍都不是問題，但是面對如此規(guī)模的配送團(tuán)隊，我相信沒有美團(tuán)早年干嘉偉級別的人才輔助會非常艱難，也注定要交不少學(xué)費。

3. 算法復(fù)雜度

外賣在整個服務(wù)體系里，多了商家一環(huán)后，算法難度也指數(shù)級地提高了。

（1）首先是預(yù)估時間困難了，不但要為騎手預(yù)估商家出餐時間、騎手從接單位置到店的時間和騎手從商家再配送到顧客手中的時間，好讓騎手自己有一個合理的安排，同時也要為顧客預(yù)估騎手送達(dá)的整體時間。

如果這個騎手同時要配送多單，那么哪怕盡量順路配送和在同一商戶取多餐的情況下，以上的計算也會相當(dāng)復(fù)雜。

（2）和滴滴的雨天打車難一樣，外賣業(yè)務(wù)每天都會面臨至少兩次“雨天時刻”，那就是中餐和晚餐時間訂單爆炸，需要系統(tǒng)后臺做集中式的供需調(diào)配；

（3）外賣的取餐和送餐需要深入到商場和小區(qū)的內(nèi)部，并且有上下樓的時間，履約和交付相對打車的在小區(qū)門口或者主干路的路邊上車和路邊下車要麻煩許多。

三、結(jié)語

美團(tuán)的四面出擊當(dāng)然令人非議，但滴滴如此專注打車領(lǐng)域也是有原因的。

滴滴這么多年一直可以圍繞打車獨立縱深發(fā)展，更多是因為在美國和全球市場有Uber對標(biāo)，且Uber的發(fā)展總體來說很不錯，其估值在創(chuàng)始人下臺前一直是全球未上市公司中的第一。

而美團(tuán)點評曾經(jīng)的對標(biāo)公司Yelp和Groupon的發(fā)展和市值都非常一般，所以不管對投資人還是管理團(tuán)隊來說，這肯定也影響到了兩家公司選擇縱向還是橫向去發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，直至最終成為今天的樣子。

如果時光退回到2016年，真希望當(dāng)時宣布大力投入外賣業(yè)務(wù)的是滴滴，而不是百度。

因為相對百度，滴滴會更需要這塊線下業(yè)務(wù)。如果滴滴早2-3年做，時至今日必然已經(jīng)擁有了自己成規(guī)模的商家端和騎手端，滴滴自己的打車、共享單車加上外賣業(yè)務(wù)三者，面對如今美團(tuán)的進(jìn)擊，壓力會小很多，甚至可能會改變美團(tuán)收購摩拜這樣的行業(yè)性事件的進(jìn)程。

但一切都由不得你假設(shè)，彼時和優(yōu)步中國打到你死我活才最終合并的滴滴，也許真的很難預(yù)料到有一天美團(tuán)會成為自己最大的威脅。

#專欄作家#

柳胖胖，微信公眾號：一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融社區(qū)做產(chǎn)品，長期對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品保持觀察，對商業(yè)模式和實戰(zhàn)案例有自己獨到的見解。

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