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對于處在轉(zhuǎn)型期的蘇寧來說，外界長期彌漫著的看空心態(tài)是不得不承受的“陣痛”之一。但蘇寧會否因唱而衰，關(guān)鍵在其內(nèi)功是否扎實。倘若能把張近東的戰(zhàn)略切實落地，這個零售巨頭抓住O2O機遇強勢回歸也不是沒有可能。

“白紙好作畫”，“船大難掉頭”。從2013年蘇寧加大轉(zhuǎn)型力度以來，媒體對其的唱衰聲就從未停止。最初蘇寧易購是獨立的電商公司，商品渠道和售價各行其道，外界批評其“左右手互博”。后來，蘇寧進行組織架構(gòu)調(diào)整，整合線上線下，并實行同價策略，又被質(zhì)疑“線上拖累線下”。蘇寧玩“免費貼膜”，大家說它“奇葩營銷”。蘇寧推“V購”，被批“面子工程”。最近，蘇寧發(fā)起“百日會戰(zhàn)”，又被指“空喊口號”。

對于處在轉(zhuǎn)型期的蘇寧來說，外界長期彌漫著的看空心態(tài)也是不得不承受的“陣痛”之一。但蘇寧會否因唱而衰，關(guān)鍵則在其內(nèi)功是否扎實。倘若能把張近東的戰(zhàn)略切實落地，這個零售巨頭抓住O2O機遇強勢回歸也不是沒有可能。

蘇式“戰(zhàn)略性虧損”

電商來勢洶洶，傳統(tǒng)零售商要坐以待斃還是主動求變？蘇寧選擇了后者，踏上了轉(zhuǎn)型的道路，這導(dǎo)致其業(yè)績下滑，成為了被唱衰的誘因。

最近幾年，蘇寧的年營業(yè)收入持續(xù)增長，2013年這一數(shù)字為1052.9億元（京東同期為693億元），但凈利潤卻從2011年開始持續(xù)下降，受到質(zhì)疑也就不足為奇。但是倘若考慮整個傳統(tǒng)零售行業(yè)，特別是家電、3C等標準化產(chǎn)品為主的行業(yè)，在電商渠道的沖擊下業(yè)績不振的事實，加之電商企業(yè)本身也處在巨額虧損的漩渦中（京東今年第一季度凈虧損37.95億元，第二季度財報將在8月15日發(fā)布），就會發(fā)現(xiàn)，蘇寧轉(zhuǎn)型之后雖然業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，但其虧損的幅度尚在可以理解的范圍內(nèi)。

這幾年，蘇寧花費重金投入到物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，以及對線下門店的互聯(lián)網(wǎng)改造和線上平臺的優(yōu)化上。但眾所周知，這些投入并無法起到立竿見影的效果。要論蘇寧轉(zhuǎn)型的成敗，在其剛剛發(fā)力時就下結(jié)論顯然有失公允。

從張近東為蘇寧規(guī)劃的線路圖上，我們可以看出，蘇寧走上了一條比較適合自身基因的轉(zhuǎn)型道路。眾所周知，蘇寧旗下有1600多家門店，18多萬名員工。不搞電商基本上就是坐以待斃，取締線下做電商又會讓其全面迷失，所以線上和線下的融合創(chuàng)新成為了蘇寧鐵定的道路。最近兩年，BAT以及京東等企業(yè)都在發(fā)力O2O，這也讓蘇寧看到了自身的優(yōu)勢所在，堅定了雙線發(fā)展的決心。

為了達到“一體兩翼”（即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，O2O+開放平臺為兩翼）的目標，蘇寧內(nèi)部進行了大的組織架構(gòu)調(diào)整，比如簡政放權(quán)，增加門店的靈活性和積極性，縮短決策流程，建立起像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣快速響應(yīng)的機制。據(jù)悉，“免費貼膜”的營銷策略便是來自一個門店的創(chuàng)新之舉。

而在外部，蘇寧也進行了一些并購動作，比如收購母嬰在線商城紅孩子，進行品類擴張；控股PPTV，拓寬流量來源，發(fā)力視頻廣告。力度不可謂不大。但在觀眾眼里，種種變革都仿佛是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的小打小鬧，產(chǎn)生不了實際的作用。

戰(zhàn)略落地還需時日

問題似乎出在戰(zhàn)略的執(zhí)行落地上。

蘇寧的物流體驗一直最受詬病。倘若像淘寶一樣使用四通一達等第三方物流公司的服務(wù)，效果可能要比現(xiàn)在更好。但蘇寧長期以來積累的線下物流資源就得不到有效利用，對鐵了心要把線上線下融為一體的蘇寧來說顯然不可接受。但是把電商訂單全盤交給線下物流以后，弊端就出現(xiàn)了。因為過去的物流體系是為大家電產(chǎn)品的倉儲配送服務(wù)的，現(xiàn)在要響應(yīng)更多高頻次的小訂單，就會變得遲鈍起來。所以才會經(jīng)常出現(xiàn)訂單在路上擱置時間較長的情況。為了解決這個問題，蘇寧在各大城市興建倉儲中心，想要補齊物流的缺口。當然，把這套舊的物流體系變成靈活敏捷的新體系并不是一朝一夕的事情。體驗過蘇寧在北上廣的配送服務(wù)的話，你會發(fā)現(xiàn)在這些城市他們已經(jīng)做得相當不錯。當然把這種服務(wù)復(fù)制到二三線城市，蘇寧還有很多功課要做。

在最后一公里的問題上，蘇寧面臨的挑戰(zhàn)也不小。要把1600多家門店里的18多萬員工擰成一條繩，讓他們齊心合力為轉(zhuǎn)型奮斗并不容易。一線的銷售人員可能更關(guān)注自己的績效問題，如果沒有激勵措施去鼓勵他們，就很難做到及時有效地響應(yīng)電商業(yè)務(wù)的需求。舉個例子，一個門店的員工接到電商訂單，他會不會及時從庫房拿貨并且配送將會影響到消費者對于蘇寧的印象。在三四線城市，這個問題會被放大，如果一個城市的蘇寧門店掌管著周邊幾十公里村鎮(zhèn)的配送任務(wù)，訂單商品在配送員處滯留的時間可能就會很長。一方面，訂單少使得配送員配送的頻次不高，而頻次低、服務(wù)效果不好又會使更多的訂單流失，惡性循環(huán)。為了解決這個問題，蘇寧把門店人員的績效考核和周邊的電商銷售業(yè)績掛鉤，希望調(diào)動他們的積極性和主動性，但畢竟盤子太大，重新激活這個巨人身上的每一個細胞并沒有想象中那么容易。

這也正是張近東把2014年定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行年”的原因，目標明確，路徑已定，通過內(nèi)部、外部的各種改革，來促使轉(zhuǎn)型之策全面落地，是蘇寧的當務(wù)之急。

O2O或成蘇寧翻身機遇

把電商訂單的線下服務(wù)做好之后，蘇寧轉(zhuǎn)型的第一步才能算是成功邁出。而屆時，O2O有可能為其帶來新的爆發(fā)動力。

眾所周知，蘇寧通過收購紅孩子在母嬰品類方面做足了功夫，后來又發(fā)力戶外運動品牌，尋求差異化道路，最近其推出的一系列促銷活動又顯示出了進軍超市類商品的決心。倘若蘇寧能在線下門店發(fā)揮好展示和體驗的功能，并且在展示品類方面有所取舍，把門店引流和服務(wù)的作用發(fā)揮好，與線上平臺形成有效互補，其O2O協(xié)同的優(yōu)勢就能真正體現(xiàn)出來。

據(jù)了解，蘇寧目前很多門店的倉庫里已經(jīng)備至了很多3C、家電以外的其他商品，以方便及時為周邊電商客戶送貨。如果以后，在蘇寧門店看重一個商品，可以便捷享受送貨到家、及時安裝等服務(wù)，蘇寧將能覆蓋到不少新的消費人群。

其實，對消費者來說，青睞電商看重的是信息透明、性價比高、服務(wù)通暢。蘇寧O2O的成敗關(guān)鍵便在于能不能把這些服務(wù)理念貫徹到線下，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。

不管怎樣，作為國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)的巨頭，蘇寧轉(zhuǎn)型的魄力和氣勢值得人贊賞，其推崇的O2O“電商+店商+零售服務(wù)商”模式也值得傳統(tǒng)零售商借鑒。

只是蘇寧可能需要多一點時間和鼓勵，而不是經(jīng)久不息的唱衰。

作者：賀樹龍。微信公號：heshulong1988