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榮耀標識微軟復興：到達某一個點時，就應該點擊刷新
6月16日，筆記俠為大家整理了混沌大學創辦人李善友教授的大課分享筆記，隨后還精心為大家準備了相關思維導圖、知識卡片，廣大俠客表示大有裨益，留言期待李善友教授更多精彩內容。So，你們期待了內容來了，趕緊搬好小板凳，拿起筆記本，我們要開課啦~
一、引言：組織心智
現在我來分享的微軟案例，主題是“組織心智”。
《創新者的窘境》說，一個企業之所以陷入創新者的窘境，主要有兩個原因：
- 原因一：由于外在的生存結構，把它叫做價值網；
- 原因二：歸于內在的思維模式，我們可以把它叫做企業（組織）的心智模式。
1. 企業心智枷鎖
《經濟變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特說：
組織通常更擅長在一個恒定環境中執行自我維持性的任務，而非應對重大變革。它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革，而非執行其它類型的變革。
用兩條曲線的理論一看就清楚，任何一個企業都擅長走在自己熟悉的道路上，任何一個企業都不擅長改變到另外一條道路上。
因為，在變化中，外在的客戶把企業困在第一條曲線；另外一個原因是，由于企業的心智模式，把企業困在了第一條曲線。
相對于外在可見的客戶（畢竟每天、每月、每個季度有單子給到企業），心智模式看不見、摸不著，而又無處不在，影響著我們的每一舉每一動。
把企業按照童年、少年、青年、老年分成幾個階段，并用破局點和極限點兩個概念來區分一個企業的幾個階段：
第一個階段：初創期
初創期，最重要的任務是找到破局點，如果找不到破局點，永遠只是在第一水平重復。
第二個階段：成長期
一旦過了破局點之后，會在一個昂揚向上的曲線上快馬加鞭地往前走，可以把它叫做“成長期”，但逼近極限點時，企業發展速度已經下降了，在管理里，就會出現大量的問題。
第三個階段：成熟期（失速期）
當企業發展速度降下來時，就會進入到成熟期，也是失速期。
在這三個階段，最主要的價值模型在第一階段就已經形成了，初創期時靠的是創業激情、夢想，兄弟們加油干。
在成長期時，已形成自己的企業心智模式了，用克里斯坦森的模型，叫“資源、流程、利潤標準”，用馬云的模型，叫“愿景、使命、價值觀”。
但是，任何企業最后一定會遭遇成熟期，會陷入到非連續性的窘境，會遭遇到阿喀琉斯之踵。
這時，原本幫助企業進步、成長的企業文化，反而成為最限制成長的枷鎖。
我們把它叫做“企業心智枷鎖”。
從進攻型變成防守型，有各種各樣的擔心、焦慮。即使收入、利潤很高，員工數很高，在業界的地位也很高，但擔心失去，失去產品、客戶，擔心利潤率下降、市值下降，擔心被董事會干掉。
Netflix的CEO哈斯廷斯說，面對這種情況，大多數企業會防守，而他們要進取到讓自己毛骨悚然的境地。
心智枷鎖為什么會發生？
從哲學而言，是因為一種形而上學的禁閉，或者叫“群體思維盲區”。
思維邊界已經形成了，思維邊界限制了你，扭曲了你，可是身處思維邊界之內，你觸碰不到心智邊界，當然也無法改變它了。
于是，盡管外部世界在變化，而我們的心智模式一旦形成，就很難改變。
再次強調：
第一，所在外部的生存環境一直在變，而且變化的趨勢是越來越糟；
第二，企業心智一旦形成，幾乎無法改變。
你的心智模型只有和外在的生存環境邏輯自洽，才能幫助你更好地進步，等它們兩個分裂久了，邏輯失洽了以后，就會出現問題。
限制你不能從第一曲線跨入第二曲線的最重要力量，是因為第一曲線所形成的心智模式。
2. 心智模式
為什么叫心智模式？
模式是對客觀世界、經驗世界的簡化，客觀世界的數據、信息、知識量太多了，假如對每一個信息都做出反饋，整個思維能量是不夠的。
必須對外部世界簡化，簡化成簡單的模型，模型有助于對未來進行預測，這是思維模型和心智模式的作用。
但是，面對非連續性時，原本幫助你決策的思維模型，這個時候成為通往改變路上唯一重要的障礙。
面對非連續性時，如果你的眼睛已經和第一曲線結合在一起了，這時決策者所“看到”的資料，都是跟第一曲線（現行）心智模式“相符合”的資料，而不是與此模式有所矛盾的資料。
你只能看到你的心智模式想看到的東西。
你都不知道，你在第一曲線的心智模型，扭曲了這個世界，你只看到你想看到的東西。可悲的是，自己沒有意識到這一點。
理查德·福斯特在《創造性破壞》一書講到：
在不連續性時期，除非企業領導層有所異動，引進更新、更適當的心智模式，否則原班領導是不可能放棄現行心智模式的。
除非原有領導換掉，換一個和未來第二條曲線心智模式一致的人，才有可能把曲線掰過來。
還有我說的這個“看”字要加一個引號，因為第一曲線是現在的，真的是用肉眼可看的，但是第二曲線是肉眼看不到的，需要用思想看到。
通常人們都說眼見為實，你只能看到你看到的東西，你不肯放棄它。
3. 原有的心智模式太難改變了？
那就成立新的獨立小組
微軟在變革時，新CEO是云業務的負責人，而云業務恰恰是微軟重生的一個新興業務。
面對非連續性時，一個企業總想把自己從第一曲線轉到第二曲線，就是轉型。但是，《領導力與新科學》作者瑪格麗·特惠特莉說，75%的組織轉型以失敗告終。
從第一曲線硬扭到第二曲線，太難了，只有25%的企業能夠在短期和長期增長中取得成效。
主要原因，正如吳伯凡所說的：
組織變革之所以困難，是因為40%心智模式自動化了。
因此，千萬不要和心智模式去做斗爭，尤其是不要跟群體心智模式做斗爭，太難了。
心智模式隱晦不明、無法言傳、深藏不露，但是它無所不在，沒有它，我們什么也做不到。
4. 什么叫心智模式？
在組織里，那些可意會不可言傳的東西，眼神一對就知道怎么想的，說不出來、默認的一些action（活動/行動），叫心智模式。
它一旦形成就很難改變，而且大部分的心智模式是難以用語言描述出來的。
很多公司都用文化、價值觀來描述自己的心智模式，也僅僅能夠描述出心智模式的小部分。
江山易改，本性難移。
能夠改變心智模式的，少之又少；自我突破的，少之又少。
因此，如果你所在的行業面臨第二條曲線，不要覺得第二曲線要把自己干掉了，不要試圖把原有的第一條曲線全部轉到第二條曲線。
任何一個產品都有它的生命周期，一旦它開始成長，就讓它按照自己的生命曲線盡可能去長吧。
既不要把第二曲線硬扭到第一曲線，也不要把第一曲線硬轉到第二曲線。
一家公司的CEO有兩個職責：
第一，讓核心業務、第一曲線拼命地發展，發展到它有可能走到的極致，拉長它、拉高它，走到哪里算哪里；
第二，與此同時，親自帶領新的組織開辟第二條曲線。
5. 為什么前面加了一個“親自帶領”？
因為很多CEO說，有了第二曲線，派一個小團隊去試一下就完了，只是做幾個嘗試。
大量的數據證明，如果沒有CEO本人的介入，第二曲線成功的比例極小，因為第二曲線失敗的概率極高，如果沒有CEO、創始人本人強力推進，第二曲線很難。
但是，重點想表達的是，這兩條曲線各自走自己的路，不要扭在一起，一個成熟的機構，總是希望在第一曲線的框架之內開發第二曲線，或者把第一曲線扭到第二曲線，希望新舊機會同時兼得。
這基本是一條死胡同，只有2%的公司能夠做到雙元性的創新，在同一個組織架構、同一個團隊、同一個激勵機制下，雙元性的創新只有2%。除非企業成立兩個彼此獨立的機構，從屬于不同的價值網。
6. 為什么要兩個不同的機構呢？
因為兩個機構的價值網不一樣。什么叫價值網？價值觀之網。兩個不同的機構，價值觀都不一樣，KPI、激勵機制都不一樣。
《創新者的窘境》作者克里斯坦森建議：用獨立的小型機構應對新興的破壞性機會。
7. 為什么把第二曲線放到第一曲線，不能成功？
如欲成功，必先自宮。這句話表明，一個人是不可能自宮的。
第一曲線要為第二曲線提供一個保護傘，什么時候能為第二曲線提供保護傘？
就是第一曲線還沒有到達失速點之前，可以給第二曲線提供保護傘。在第一曲線沒有到達失速點的時候，就要開始規劃第二曲線。
IBM從大型機失掉了小型機，但是在接下來一波的PC機里居然又重生了，為什么？所有其它大型機，甚至小型機，都沒有成功進入個人電腦領域，為什么IBM能夠成功？
IBM的秘訣是，原有大型機的總部是在紐約，然后IBM在遠離總部的弗羅里達州成立一個獨立機構，做PC機，地理位置的隔絕之外，它有權向任何供應商采購自己的組件，也可以通過獨立渠道來銷售產品，并建立了一個和自己的新曲線差不多一致的成本機構。
大型機是自己制造、自己銷售、自己做售后服務，但是PC機，所有人都知道，是組裝的。IBM的PC機是這樣重生的。
克里斯坦森講過一句很形象的話，我們需要一個能為1萬美元訂單而歡欣雀躍的機構。
什么概念？
如果大型機和PC機的同事在一個辦公室工作，每一臺大型機是100萬美元、50萬美元，賣掉一臺大型機，一下就是100萬美元、50萬美元的單子來了。
但每賣一臺PC機，才 10000美金，那些賣了100萬美金的人會怎么看你？
亞馬遜貝索斯的《2007年致股東信》寫到：
一些大公司由于缺乏耐心，很難將新的業務由小做大。
在我看來，亞馬遜的公司文化對具有巨大潛力的新業務提供了不同尋常的支持。我相信這是亞馬遜競爭優勢的一個源泉。
我記得1996年，我們圖書銷售額突破1000萬美元大關的時候，我們是多么激動！我們不能不激動，我們的圖書銷售是從0增長到1000萬美元的。
現在，當亞馬遜有某項新業務的營收增長至1000萬美元時，整個公司的營收從100億美元上升到100.1億美元。
對于我們運營著高達數十億美元現有業務的高管來講，很可能會對此嗤之以鼻。但他們不會，他們注重的是新興業務的增長速度，并會發送電子郵件表示祝賀。
這相當酷，我們很自豪這是我們公司文化的一部分。
但是大部分公司都會喪失掉這個能力。
我們通常會看到一個新的機構，尤其是和原有機構特別不一樣時，甚至會采取物理上的隔離，這種物理上的隔離，讓我們想起新物種產生起來的必要條件，叫生殖隔離。
新物種是怎么產生的？
越大的物種，越難變化。
把有變異的那些小物種，扔到一個地方，和原有物種之間沒法交流，沒法產生繁殖，讓他們在內部繁殖，繁殖到一定程度時，他們和原有主流物種之間已經不能產生繁殖了，這個時候，新物種產生了，這就是物理隔離。
衍生組織和這有類似的地方，不一定要物理隔離，也不一定要資本結構上的獨立，但是特別重要的是，要有一個獨立的決策權，購買資源或者銷售、決策的權力一定要獨立開。
再舉一個成功的案例，還是來自于亞馬遜。
貝索斯真是當今數一數二的企業家，堪稱一個偉大的企業家。
當蘋果做出iPad以后，他突然發現，如果在iPad能夠讀書，就沒有人去看紙質書了，整個原有的業務就會被摧毀了。所以，他想，與其被蘋果摧毀，不如自己摧毀自己。
亞馬遜的高管（包括貝索斯本人）熟讀《創新者的窘境》，據說他們每個季度會重新討論一下這本書，對照自己的業務增長模式重新討論，這本書大大影響了亞馬遜的重大決策。
比如他們看到這句話：
那些解決了創新者窘境的公司，只有當他們圍繞破壞性技術建立起新的、獨立的業務部門時才能成立。
這句話深深地觸動到了貝索斯。
他想做Kindle。他調什么人來做Kindle？
他手底下有幾個子弟兵，跟著他很多年，非常相信他的文化，幾乎是貝索斯指哪兒打哪兒的子弟兵。
其中一個叫凱塞爾，原本是亞馬遜賣紙質書部門的負責人，換句話說，他是亞馬遜根基性業務的負責人，然后讓他來負責Kindle。
貝索斯直接從《創新者的窘境》中吸取了經驗，做了一個令人意外的配套決策，直接解除了凱塞爾在亞馬遜傳統媒體業務部門的職務。
也就是說，一個負責主營業務、主要收入的負責人，派給他一個新業務的時候，把他原有的職務給免了。
貝索斯堅持認為凱塞爾無法管理紙質媒體和數字媒體業務（Kindle），否則就會把紙質書的經驗Copy過去，然后人才互用，簽約商互用。
他說，如果兩種業務你都管，你將永遠不能牢牢地抓住數字化的機遇。
如果同時管理這兩種事情，屁股決定腦袋，眼睛一定會盯著給帶來數字最高的那個部門，一定是第一曲線，而不是第二曲線。
如果認為第二曲線是公司未來成敗的決策點、關鍵點的話，就必須all in第二曲線，甚至把職務都取消了。
接下來，他說了一句金句（我認為是管理史上至少可以排進前十位的金句），他對凱塞爾說：
你的工作就是干掉你的生意！你的目標是讓所有賣紙質書的人都失業。
很顯然，他選擇了凱塞爾，并不是因為凱塞爾在紙質媒體業務的心智模式和經驗，而是因為這是一個領悟他本人思想模式最好的人。
凱塞爾就像按菜譜做菜一樣，聽從了《創新者窘境》里面的指導。
亞馬遜的總部在西雅圖，他遠離西雅圖，一個人跑到硅谷，然后在硅谷帕拉托建立了一個新的子公司，從帕拉托的硬件和互聯網公司里重新組建了一個團隊，并且把新公司的名字命名為126，為什么呢？1代表A，26代表著26個字母Z。
幾年時間，隱姓埋名，用一個126實驗室的方式，并不是亞馬遜的方式，重新招團隊、重新進行設計，目標是干掉自己原有的團隊。
這個實驗室和Kindle項目，不但資源、團隊、地理位置獨立，連項目本身在總部都高度保密。
在一次會議里，有一個女士站起來問貝索斯，說聽說我們在硅谷有一個實驗室叫126，這是什么？貝索斯只是簡單回答，說它只是我們在加利福尼亞北部的一個研究室而已，然后就問有沒有下一個問題，完全獨立出去和保密。
以上簡潔地講述了第一、二曲線的組織方針：
第一條線盡可能往前走，第二條線獨立去做。
CEO本人一定要在第二條曲線開始的時候進入。
為什么呢？
第二條曲線找到破局點之前，一開始是下降的，是有風險的，只有CEO本人能夠抵得住這種下降。
常規的做法是，第二曲線獨立小組織。
二、微軟刷新
1.改變心智模式，大象重新起舞
大公司轉型非常困難，有沒有成功的經驗？
刷新微軟。
但是這個案例太難了，要費非常大的力氣才能做到。正因為它難，一旦形成之后，非常神奇，而且它的改革者本人是內部的職業經理人。
2014年，印度人納德拉成為微軟第三任CEO（順便說一下，美國高科技公司CEO都快被印度人接管了）。之前他是微軟云業務的負責人，四年過去了，2018年1月31日，微軟市值創歷史最高點，7315.6億美元，跟四年前納德拉上任時相比，微軟市值翻了2.43倍。
相信很多人已經把微軟忘掉了，覺得微軟是很多時代以前的故事。微軟現在市值已經到7000多億美元，超過了Alphabet（谷歌母公司）。
很多人說，微軟可能是歷史上第一個會超越萬億美金市值的公司，現在重新贏得了投資人的興奮。
在過去四年，它的市值增長大于以下所有公司市值增長量的總和：Uber+Airbnb+Netflix+Spotify+Snapchat+WeWork。
微軟的三任CEO特別有意思，對應了三個時代、三條曲線。這個案例完美地印證了第二曲線。
微軟PC時代CEO是蓋茨，移動時代的CEO是鮑爾默，云時代的CEO是納德拉，恰好是三個曲線。第二條曲線畫的是虛線，它在第二曲線沒有跨越過去。
從短期看，市值是放大器，但從長期看，市值是稱重機，有多少分量，一定會出現在這兒的。
我們從市值來看這三個時期，非常有意思：
- PC時代，1976-2000年，市值昂揚向上，指數級增長，那個時代只有雙子星座，一個是蓋茨的微軟，一個是喬布斯的蘋果，但事實上，那個時代，蘋果是遠輸于微軟的，微軟的進步是指數級的；
- 移動時代，也就是鮑爾默的時代，市值就滑下來了；
- 2014年到今天，短短四年時間，這個曲線又昂揚上去，并且超過了歷史最高點。
它在第二個曲線被錯過，然后從第一曲線追到第三曲線。
我們把三個時代整理一下：PC時代崛起，稱王，微軟是PC時代的王；移動時代迷失；云時代重生。不得不佩服微軟，錯過整個時代，今天還能重新活下來，而且重新昂揚上去，了不起。
2.PC時代的王者是如何錯過移動時代的第二曲線呢？
如果往回追蹤，這件事情的根源取決于比爾·蓋茨，比爾·蓋茨是微軟創始人，他的眼界和邊界遮蔽了微軟30多年的時間。
比爾·蓋茨最早的使命是什么？
在1980年，所有人認為電腦是給商業化應用的。比爾·蓋茨說不對，他要讓每個家庭、每個辦公室都有一臺電腦。
這個理念跟喬布斯是一樣的，他們兩個人聯合起來有了個人電腦的時代，這在他少年的時代、當時的時代，是一個偉大的夢想。
經歷了Windows史詩般的成功，大家都離不開微軟的Office、Windows。微軟有一個不成文的規定，Windows是微軟里面的Queen，不能被觸碰的Queen，一切有可能損害Windows作為品牌和主營業務的行為都應該被禁止。
這是不是一個主營業務依賴的路徑？不能碰Windows。
一切必須在Windows平臺上，而且上帝禁止我們在另外一個平臺上運行。（By：微軟創意策略分析師卡羅琳娜·米蘭希）
所有的一切是為Windows開發的。
貓眼文化CEO鄭志昊寫過一篇文章，里面有這么一段：
當年我還在微軟的時候，2005年到2006年的時候，發生了一件事情。公司請了一個非常貴的咨詢公司給微軟，尤其是我所在的部門，也就是給MSN做戰略規劃。咨詢顧問提出的建議是：微軟只有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌上。（MSN Message本來跟Windows沒有任何關系）基于這個邏輯，后來MSN改名叫Windows Live Massage，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產品線大概有兩年處于停滯狀態，去改UI和理念。這在事實上就不是以用戶體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。
一個家的老大太牛逼了，要求老二、老三必須按照老大的模樣去長。Windows在公司的老大位置強到這樣。他們曾經收購過IE，但是在Windows老大的強悍之下，IE活活給憋死了，這就是主營業務帶來的遮蔽。
創始人的認知邊界是一個企業真正的邊界，創始人蓋茨界定的PC邊界，是微軟在30年時間無力掙脫的發展邊界。
這是一個創造了PC的人，這是一個定義了PC的人，但是他對PC機的定義，最后束縛住他自己，其他人走出去了，他沒走出去。
再來看這個定義是如何束縛住第二任CEO鮑爾默的。
鮑爾默在原有的KPI做得相當好，他成功推動了Windows和Office業務的穩定發展，營收在他手里面漲了四倍，營收做到每年778億美元，利潤更是瘋狂地漲了十倍，達到267億美元。
如果拿收入和利潤作為衡量指標，鮑爾默是相當成功的，員工人數增加三倍， Windows操作系統在PC占了90%以上的市場份額。
但是他錯過了第二曲線，錯失了移動計算和云計算的最佳時機，平板電腦只有4.5%的市場份額，搜索領域只有5%，MSN失敗并退出市場。
由于全球PC遭遇極限點，Windows也開始遭遇極限點。如果整個行業遭遇極限點，行業里的任何公司個體的努力都無效。
鮑爾默功在PC，失在移動。
即便鮑爾默在2013年（他工作的最后一年），他說，在微軟，沒有什么比Windows更重要，甚至Windows這個詞在微軟已經勝過Microsoft這個詞。長子對家庭的控制到了什么樣的程度。
比如他推行“一處開發、處處運行”的開發理念。什么叫“一處開發、處處運行”呢？他希望開發的產品，在PC端、移動端全都一樣。
這讓我想起騰訊從PC端QQ，到了移動端手Q的時候，說要確保QQ在移動端和PC端用戶體驗一致性；讓我想起早期的微博，在一次重大改版說了一句話，要確保微博在PC端和移動端用戶體驗的一致性。
再強調一次，第二曲線和第一曲線的性質不一樣，硬往一處擰，做混搭，歷史上從來沒有成功過。
所有PC端的IM向移動轉型，全失敗了。只有微信，而微信是直接生在移動端的。
這個公司變得很傲慢，微軟本來是要幫助別人做事情的，但是它自己變得很傲慢了。
納德拉評價鮑爾默說：
“你提出一個想法，他總會說‘這是他聽到最蠢的想法’或‘我不同意’。要對付他，你必須堅持不懈?！?/p>
還記得喬布斯臨死之前講過的一段話嗎？鮑爾默得罪了喬布斯，喬布斯特別記仇，睚眥必報，臨死之前在他那本傳記的最后寫了這么一段話：
做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創造的激情……我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。
言猶在耳，很快，2013年8月23日，微軟宣布，公司CEO鮑爾默已決定在未來12個月內退休。連誰來接替都沒說。宣布這個消息后，公司股價周五開盤上漲了8.3%。
一個企業面臨轉折期的時候，面臨非連續性轉折期的時候，除非把原有心智模式的負責人換掉，否則公司沒有辦法，這是一個活生生的案例。
3.移動時代迷失的微軟是如何大象起舞，重回巔峰的？
很顯然，這是一個關于轉型的故事。
75%的企業轉型以失敗告終，微軟是怎么做到的？
一個公司一旦達到失速點，只有10%能夠重啟增長引擎。從2008年到2013年，已經下降了這么多年，微軟怎么又重啟增長引擎呢？
納德拉是怎么樣讓它重新起來的？
他上任之前的微軟，智能手機業務已經被蘋果和Google絞殺了，云計算是亞馬遜主導的天下，搜索在繼續燒錢，份額不到6%，Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統，Offece被系統綁定，限制使用臺數，微軟的市值不足3000億美元。
錯過了第二曲線，從第一曲線跨到第三曲線，很少見到成功的先例，他怎么做到的？
為了研究這個案例，看了很多資料，我把他的自傳《刷新》看了兩、三遍，他選的詞特別有意思，叫《刷新》（《Hit Refresh》 ）。
所有玩互聯網的人都知道這個詞，在電腦上或手機上操作的時候，按一下刷新（Refresh）鍵。Hit Refresh，點擊刷新，他用“刷新”（ Refresh）作為這本書的主標題。
納德拉說：
“作為一個不折不扣的內部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務是重新開始，像刷新瀏覽器加載頁面一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生?！?/p>
他并沒有延續過去，而是說我要刷新。刷新，又不是把過去完全扔了，刷新是把什么東西刷出來。他要刷新微軟。
納德拉說：
“每一個人、每一個組織，乃至于每一個社會，當你到達某一臨界點時（備注：這個臨界其實就是我們說的失速臨界點），都應點擊刷新，重新注入活力、重新激發生命力，重新組織并思考自己存在的意義?！?/p>
從來沒有見過一個內部人士用“刷新”這個詞來定義自己的戰略，令人眼目一新。他說：“點擊刷新是一個非常少見的創意，將來有一天，像Facebook等公司停止增長時，它們也需要點擊刷新?！?/p>
并不是轉型，而是刷新的選擇。
4.刷新有哪些關鍵之處？
《刷新》寫得很多，我整理成三個關鍵環節：
第一，刷新微軟的使命；
第二，刷新微軟的戰略；
第三，刷新微軟的文化。
（1）刷新微軟的使命
我以前是做HR的（筆記俠注：曾在摩托羅拉、美國鋁業集團、博士倫公司等大型外企任職HR），可能做一行不喜歡一行，對使命、愿景、價值觀這些虛無縹渺的詞匯，總有點不太舒服，很像是打雞血、勵志、忽悠人，覺得沒什么意思。
這是我第一次感受到一個CEO真的把使命這個虛無縹緲的詞匯落到實處，真的改變了使命之后，整個公司煥然一新。
他說：
“我們習慣于談論微軟的使命——‘讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦’。但在上世紀90年代末，至少在發達國家，我們就已經完成了該目標。”
為什么還要再談這個使命？
這個使命是1976年蓋茨創業時提出來的，只有納德拉發現這個使命過時了。早就達到了，為什么現在還提這個使命？
他說：
“蓋茨對微軟使命的定義，在邏輯上存在一個極限點/失速點。而我們并沒有考慮一旦目標完成，公司接下來的發展方向?！?/p>
鮑爾默為什么失?。?/strong>
鮑爾默身處移動時代，但是所肩負的使命是已經過時的PC使命。
納德拉發現了這件事情。
可以把使命、愿景、價值觀、文化叫做心智模式。
心智模式一定要和所處的生存結構達成邏輯自洽，才能獲得增長。
有一個悖論，所處的生存結構是一路變化的，而且越來越糟，但是心智模式一旦形成，是不能改變的.
等外在的生存結構跳到一個截然不同性質的第二曲線時，心智模式居然還在第一曲線，這個時候心智模式和新的生存結構之間發生了邏輯失洽，就必須要有革命了。
這個案例完美說明了，當你在給公司確定文化時，要知道文化一開始是幫助成長的，等外部生存結構變化以后，文化反過來是傷害你的。
在移動時代，真正傷害了微軟的，不是別人，是微軟過時了的使命傷害了微軟，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。
那么，使命到底是什么？使命由何而來？
納德拉原書的副標題叫《重新發現微軟的靈魂》，有沒有一種追究終極的味道？
喬布斯重返蘋果之前，做了一次演講，說“蘋果的產品沒有靈魂”。納德拉也提出了一句幾乎同樣的話，言外之意是微軟的靈魂喪失掉了，微軟已經是一家行尸走肉一樣的公司了。
納德拉說：
一個公司的使命是它的靈魂的表述。公司的靈魂是什么？我說的不是宗教上的靈魂，而是一種最自然的表露、內在的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們為什么而存在？
他說的一個公司的使命，和財務、產品、技術無關，是從心里、靈魂里流淌出來的東西，是做這件事情、技術、產品、解決方案背后的東西，這叫靈魂。
我們為什么而存在？或者人生的意義，這原本也是虛無縹渺的，但在這個案例，我發現是實實在在的。
下面這段話，就是他的發現：
“‘讓每個家庭、每張辦公室都有一臺電腦’，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但是我認為它更像是一個激勵人心的目標，而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵我們開發個人電腦的？這背后的精神又是什么？”
蓋茨在40前開發個人電腦提出這個目標背后的精神和動力因又是什么？
很顯然，這種思考方式就是混沌大學所推崇的第一性原理式的思考方式，也就是奇點下移。
在納德拉之前，所有微軟的人把蓋茨的這句話當作邏輯奇點，納德拉做的最重要的一件事，就是挑戰這個奇點。為什么“每個人都有一臺電腦”是我們的邏輯奇點？這件事情又是為了什么？
如果把目標當做使命，就會很表層，往下挖一層，奇點下移時，會有更大的邊界打開，他甚至替蓋茨去想，40年前蓋茨說這句話背后的動力是什么？
結果他找到了。找到哪句話？
“是的，是為了給他人賦能。”
找到之后，好像也挺平常的，可是微軟的命運從此改變了。
是的，蓋茨當年希望每個家庭、每個辦公室擁有一臺電腦，目的是為了給他人賦能。
微軟本身是一個最大的提升生產力的平臺，是為了幫助別人成功。他們是隱藏在后面的，他們的動力是幫助使用微軟的人更成功、更有能力。
微軟的使命和靈魂不是讓自己怎么樣，而是通過微軟產品，讓他人成功。
然后，他重新寫了使命。他說：
“我們必須重新發現微軟的靈魂，基我們獨一無二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在‘移動為先、云為先’的世界里，微軟是提供生產力和平臺的專家。我們將賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡?！?/p>
他用這句話，重新定義為微軟的使命。
一個職業經理人，成為微軟第3任CEO之后，首先做的、最重要的就是把老板（創始人）當年的奇點下移了。
微軟的使命是幫助每一個人、每一個組織去成就不凡，賦能給他們。但是走著走著，變得很傲慢起來，把自己的成功當做目的，其實幫助別人成功才是自己的purpose，但是走著走著，忘掉了這個初心。
他說：
我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。我們的存在是為了打造可賦能助他人的產品。
有沒有從這里感受到謙遜、開放的味道？
在鮑爾默時代，老子天下第一，DISS（輕視）所有人，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司，結果把自己封閉起來了。納德拉重塑使命之后，立刻把自己變得謙虛、開放了。
微軟全球企業傳播團隊總經理Tim說：
這個使命變得如此重要，提升到所有的產品之上，也是微軟未來發展的指南，在內部，我們稱它為‘如北極星一般的指南’。
（2）刷新微軟的戰略
使命出來以后，對微軟的戰略有沒有影響？
突然發現使命出來以后，新的戰略隨之就非常清楚了。當把原有的使命、奇點下移，有了新使命之后，新的戰略一下子就出來，不違和了。
它的新戰略就叫“移動為先、云為先”。
他說，為了實現使命，必須做三件事情：
- 第一件事：必須重塑生產力和業務流程。我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備；（移動）
- 第二件事：我們將構建智能云平臺，幫助初創公司、小公司、大公司提升智能運算；（云）
- 第三件事：我們需要創造更加個性化的計算，可以進行跨設備的無縫鏈接。
戰略很清楚，很簡潔，只有兩條：
- 云為先
- 移動為先
這就是錯過的第二曲線，和新生的第三曲線，只有兩條。
真正找到第一性原理，推出戰略的時候是極簡的，這是簡潔之美，舍九取一的簡潔之美。
關于“云為先”戰略，納德拉說：
“眾所周知，作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但是我們不想再錯過云革命?！?/p>
用今天的語言說，已經錯過了第二曲線，不想再錯過第三曲線了。
2011年，他當時被任命為一個STB部門的負責人，在微軟內部僅次于Windows和Office的第三大業務部，主營業務是Windows服務器和SQL服務器，也包括孵化中的云。云是一個小部門，只有幾個人，而且被嚴重邊緣化。
2011年，納德拉接手了云計算部門。恰恰就是因為云計算部門的表現，使他后來成為了CEO，也恰恰是因為云的提升，使得微軟重塑自己的生命力。
這個部門的原有業務是服務器和工具業務，處于商業成功的頂峰。而云業務僅僅是一個代號，叫Red dog（赤犬）的邊緣化小團隊，連這個小團隊最早的Leader被逼辭職了。
來做下外部的對比。2011年，亞馬遜AWS云收入已經數十億美元，微軟云只有幾百萬美元。
2011年，微軟的一個小部門、小業務云，納德拉做了什么？
又是把單一要素最大化，他把那個部門除了云以外的業務都干掉了。
納德拉說：
“我說服團隊采取一種有違直覺的戰略，把重點從收入規模龐大的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業務。”
2011年，一個部門負責人，在整個CEO還沒有這樣見解的情況下，做了這樣重大的決定。
在那時，原來的主營業務賺很多錢，云是虧損的，他居然把這個部門的主營業務轉成了云。
他說：
“作為一個團隊，我們必須達成共識，云為先戰略是我們的指北針?！?/p>
把原有業務里的一個小點，發展為新業務線的全部。但是相對亞馬遜來講，它是后來者，它怎么競爭？
納德拉是一個極為謙遜的人，他非常欽佩貝索斯。他說：
“我想說的是，貝索斯在亞馬遜所做的事情，可能是近年來最神奇的故事。一些人創造了新的商業模式，但不是一夜成名，而是經歷了10年、15年的時間。在這過程中，人們不停地提出懷疑，但是他能經受打擊，并最終獲得成功。對于這樣的人，我特別佩服?！?/p>
納德拉對自己的競爭對手是心懷佩服的。
他選用什么樣的策略？我仔細研究過，與其更好，不如不同。
亞馬遜AWS公有云簡單方便，特別適合小企業，尤其是創業公司。但是一些超大型企業的需求很復雜，微軟說要在原有的優勢里重新出發，它原有的優勢就是對大客戶。
微軟云區別于亞馬遜云的，是服務原有的大客戶，它們特別復雜的需求，微軟幫它們做。而且大客戶需要有混合云（既有公云，又有私有云），還有智能云，微軟幫它們做。
因為有各種各樣的應用工具軟件，微軟就跟幾乎所有工具軟件合作，甚至買了很多工具軟件，最后達到了一鍵下去，工具軟件在云里面全能統一賬號。
他做的，就是“與其更好、不如不同”，因為亞馬遜的云業務占了幾乎一半的市場位置了。
微軟云，不是比AWS更好的云，而是對于大企業而言，是獨一無二的云，智能化，很多大批工具軟件一鍵置入。
尤其是他后來做CEO之后，繼續強化這一點，砍掉沒有優勢的業務。
比如，把諾基亞手機業務又賣掉了，把資金和人力的全部彈藥集中在云，每年投入幾十億美元，鋪設云場景，260億美元收購了領英，把海量的商業用戶引上云。
組織架構也調整了，原來，Windows是公司的全部，現在把Windows下降，把云上升。原來公司名叫Windows云，改為微軟云，Windows（主營業務）的名字都去掉。
2015年，微軟云收入是80億美元，2017年飆升到189億美元。
微軟成為在規模和亞馬遜不相上下的云服務提供商。云收入在微軟總收入的比重，從2015年的10% 上升為2017年的21%。
來看這張圖，第一矩陣的云就是微軟和亞馬遜。而且這兩年的占有率，亞馬遜云保持在57%，高占有率，微軟從20%上升為34%，進步是極其強烈的。原有業務部門負責人升為整個公司CEO以后，當然全力以赴做這個業務。
把負責第三曲線的負責人，調為整個公司CEO，這是第一個轉變，云為先。
第二個轉變是移動為先。
這需要開放的心胸跟別人合作。微軟原來陷入一個很封閉的文化，Office是它的主營收入，但是Office只能運行在有Windows操作系統的PC上，不能運行在手機里，也不能運行在云端。
微軟的新使命是什么？
“賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡。我們渴求協助所有人提升生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備?！?/p>
“無論它們使用何種設備”，當然包括PC以外的所有設備了。
接下來的事情順理成章，但這件事情在鮑爾默時代是很難出現的。無論個人和組織使用何種設備，原本Windows、Office是為PC而生，限制在PC上的。
但是，現在要為PC以外所有的設備做這件事情。
納德拉說：
“這個世界上接入互聯網、傳感器和物聯網（IOT）的人會達到30億。是的，個人電腦銷量正在下滑，但是‘成長性思維’要我們把‘直面現實的勇氣’改為‘直面機遇的勇氣’。我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。”
看看這段話，再比較鮑爾默和納德拉，一個是封縮型的，一個是開放型的。
當使命變化了以后，微軟的產品又掙脫了PC的邊界。使命打開以后，第一性原理下降以后，邊界擴大了，微軟的邊界是所有的移動設備、所有的聯網設備。
“無論他們使用什么設備”，當然包括競爭對手的設備。
納德拉說：
“今天，我的首要任務是滿足我們的數十億用戶的需求，無論他們使用何種手機和平臺。唯有如此，我們才能持續成長。”
這個挑戰更大。這需要改變微軟跟競爭對手的合作關系。而微軟幾乎沒有朋友，全是敵人，是一家戰斗、糾紛、官司不斷的公司。
在納德拉上任之后，有一次發布會上，居然在會上使用iPhone的手機，這是歷代微軟CEO和高管不敢做的事情。以前，如果微軟高管使用蘋果手機，會被鮑爾默痛罵的。
一個微軟CEO，居然在發布會用蘋果的手機，用蘋果手機演示微軟軟件，然后說這不是普通的蘋果手機，這是一個運行了微軟Office軟件的手機，換句話說，把Office軟件植入到了蘋果手機里了。
他上任不久，就飛到硅谷見蘋果的人，說希望重新跟他們合作。蘋果當然也很高興，手機里多了新的軟件。他放下了過去兩家莫名其妙的仇恨。
“這是一部非常獨特的iPhone，因為它安裝了微軟的所有軟件和應用?！本尤话盐④浰械能浖蛻妙A定到了iPhone里，這是一個偉大的邊界的開放，原有的邊界被他打破了。
使命下移以后，心胸也開闊了。
《微軟靠什么重新崛起？》寫到：
在鮑爾默時代，如果有高管敢于在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。
自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之后，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。
納德拉說：
“在出任CEO后不久，我決定全面推廣我們的Office產品，這其中就包括蘋果的IOS和Google的安卓平臺?！?/p>
不管用戶使用什么設備，他都愿意合作。歷史上，第一次微軟低下頭來，走向所有競爭對手。
在他自傳里說，他雇了一個非常高職位的BD部門，跟所有的合作伙伴談，包括競爭對手，為競爭對手提供云服務，跟死對頭Linux全方位合作。
大家都知道，早期的Microsoft和Linux之間的競爭。納德拉參加Linux的發布會，說了這句話：Microsoft love Linux。
真是難以想象，一個印度裔的微軟CEO，心胸開放了，態度變得謙遜了。
Office也開始移動到云端。Office365，個人版付費用戶已經突破了2700萬。Office的業務也保持了45%的高增長。
Windows怎么樣了？
2013年，鮑爾默說：
“在微軟，沒有什么比Windows更重要?！?/p>
五年以后，因為PC已經過了極限點，所以納德拉判斷Windows也會過極限點。
創業公司CEO對極限點的判斷多重要。納德拉大膽地采用了去Windows的戰略。
2014年把云計算作為微軟的戰略，而不再強調Windows；取消智能手機的Windows系統授權費，換句話說，所有手機廠商免費用Windows， Windows賺錢的事不在乎了，免費使用，作為入口就可以了。
最大的改變是今年，2018年3月29日，Windows并入體驗及設備事業部，Windows作為曾經微軟最重要的（幾乎比Microsoft還重要的），Windows名字消失了，Windows部門都消失了。
這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字里拿掉了“Windows”。
這是一個CEO面對失速點時，沒有什么比這個更重大的決定了。
一個公司不能忘掉過去，是不能成長的最大原因。
作為內部的一個人士，居然把Windows給干掉了。
2017年，Office和云占了微軟營收的70%，Windows的營收下降為17%，當然這也跟選擇把Windows免費也有關系。
看收入線，紅色的是Office，黑色的是云，在上升，藍色的是Windows，在下降，結構發生變化了。
比爾·蓋茨對此怎么表示？大加贊賞。
他說：
“在納德拉的領導下，微軟已經改變了完全以Windows為中心的策略，他賦予公司大膽的新使命?！?/p>
（3）刷新微軟的文化
首先是刷新使命，使命刷新之后，戰略很清晰，然后就堅決地執行戰略，最后是刷新文化。
他說：
“最終一家企業成功或失敗的原因，就是其現行文化的滯后反應?！?/p>
在原有的生存環境中，文化一開始是有利你生存的。但是當生存環境改變時，原有文化是傷害你生存的。
他引用德魯克的這句話，一個公司即便有了新戰略，如果還是用老文化，“文化會把戰略當早餐吃”。所以，2014年2月，他被任命為微軟第三任首席CEO時，他對員工表示：“重塑企業文化是我的首要任務?！?/p>
甚至把CEO的“C”定義為Culture（文化）。
使命定了，戰略定了，他把大量的時間用在文化上。
如他所說：
“文化或許是一個模糊的、難以琢磨的詞匯。對一個組織來說，與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象征意義的實踐?！?/p>
通常和價值觀、信仰一樣，很多公司寫了很多漂亮的“文化”詞，貼到墻上去，有用嗎？沒有什么用處。
他重塑的是企業文化是什么？
“但我更認為，文化是一個由個體思維組成的復雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人?！?/p>
他把文化轉向為思維。
“對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態的學習型文化。事實上，我們可以用‘成長型思維’來描述我們的新的文化?！?/p>
這是刷新文化里最重要的一句話。這也和混沌大學的教學理念完全一致?；煦绱髮W講的是思維模型，和它完全一致。
他說具體的文化名詞不重要，但是決定文化背后的思維才重要，所以，所謂“刷新文化”并不是“刷新文化”那個詞，而是刷新決定文化背后的思維系統。
他說：
“任何持有這種態度和這種思維（‘成長型思維’）的人，才能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長。”
成長型思維，很有意思。
他在書里說，他得到這一個洞見，取決于一本書，這本書的名字就叫《終身成長：重新定義成功的思維模式》（卡羅爾著）。
這本書原本是納德拉太太買給他，教育他自己孩子的。他女兒有學習障礙，所以必須在加拿大一個特別的學習中心學習，他們倆口子每星期都飛過去。
他看這本書，原來是想看家庭教育的，但是看了之后突然發現，其實整個微軟都是這個問題，于是把這本書里的詞作為重塑微軟文化最核心的一個點，叫“成長型思維”。
這本書說世界上有兩種人：
- 成長型思維
- 固化型思維
固化型思維會限制你的發展，會固化住你，而成長型思維是面對改變的時候，樂于刷新自己思維的那種人。
樊登說：
成長型思維的人有一個基石假設，認為人的聰明、能力是生下來就這樣的，是一成不變；成長型思維的基石假設是什么？人的能力，甚至人的智商都可以通過努力改變。
這本書最重要的是講明白了基石假設，他沒有提“基石假設”這個詞，樊登用這個詞來說的。
- 一種人認為聰明是天生的，如果認為聰明是天生的，是不是就得保護自己，讓自己顯得很聰明？因為他都不能變。
- 一種人認為聰明能力都是可以變化的，那是不是就可以向別人袒露缺點？So What，可以進步的嘛。
恰恰是兩種人。
固定型思維的人看重既有的存量，成長型思維的人看重未來的增量。
很顯然，因為固定型思維是不變的，對于固定型人來說，認為聰明最重要，別人夸他聰明最重要；
對于成長型思維的人來說，連聰明都是可以改變的，所以努力更重要。
如果聰明最重要，人和人相處過程當中，努力證明“我沒錯”，即使錯了，也轉彎過來，說“還是你錯了”。反復證明自己永遠沒錯。
但對于一個成長型思維的人來講，很愿意承認“我錯了，對不起，我錯了”。
如果用雙曲線模型來看這個思維方式，會更清楚。所謂“固化型思維”，是連續性時期的思維，看的是存量、現有的東西，然后現有的東西把你限制住了?？傤~有限，所以要保護自己，和別人進攻。
“成長型思維”是非連續性時期的特殊思維方式。
我們一下子就把這本書最重要的要點提煉出來了，把成長型思維、非連續性的思維方式作為刷新微軟的關鍵抓手，把變化時的特殊思維方式作為變化的抓手，而沒有重新在墻上寫一堆新使命、愿景、價值觀。
經常會有CEO帶著高管團隊封閉起來，三天三夜，大家都寫我們的價值觀應該是什么，文化是什么，大家吵啊吵，吵了3天之后，提煉出幾個詞，然后回去后說，我們重塑文化了。
納德拉沒有這么做，沒有提任何一個固化文化的詞，而是把這種特殊時期的思維方式作為新文化。
納德拉說：
微軟的文化原本是固化死板的，每一個員工都需要向其他人證明自己無所不知、無所不能，證明自己是辦公室里面最聰明的人，不能出一點兒差錯，永遠不能（不敢）落后于他人。
這張圖是關于微軟的最著名的漫畫，納德拉在自己的書里也引用大家諷刺微軟的漫畫。中間就是Windows，所有跟Windows作對的，都不行。
每個人拿槍自我保護打敵人，這就是微軟過去的文化，收購一個搞死一個，把自己封閉起來，我最聰明。
為什么老說自己聰明？因為害怕，不相信能進步，所以必須證明自己聰明、確保自己聰明。
“刷新微軟文化”，只有這句話：從固化型思維到成長型思維。
一個人的心智模式是很難改變的。在變化期，改變心智模式，特別難。
令人震驚的是，他巧妙地找到了使命，巧妙地定義了文化。曾經在跨國公司工作過的人，會發現這是令人震驚的。
納德拉說：
固化型思維的公司總是逃避風險，同時又期待創新出現。而成長心態，則會把關注點從到底做錯了什么，轉變為我從中學到了什么。
就算做錯了，也可以學到什么。沒有人天生就是這樣的。
他對員工有一個要求，對自己也有一個要求：
“我們每天都要問一下自己：今天我在哪些方面保持了固化型思維？在哪方面保持了成長型思維？”
他把成長型思維作為公司文化的活動推行下去，全公司推行下去，推行了很長時間。甚至以身作則。
2015年，他出席一個關于女性的論壇，他講了一句不太妥當的話，主持人問他說，女性可不可以申請加薪？他回答得不太漂亮，不是很得體，引發社交媒體爭議，被人批評得很厲害。
他講：
雖然受到挫折，但我決定利用這個事件展示什么是壓力下的成長型思維。幾個小時以后，我給公司全員發了一封郵件。我鼓勵他們去看那個視頻，并在第一時間指出，我對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以后，在一次公司全員溝通會上，我再次表示道歉。
一個公司的CEO，通常會在內外保持一個偉大、光榮、正確的形象，居然會道歉說自己錯了，這件事振動了整個微軟，以前從來沒有過。
他對自己的要求：
“作為一名CEO，每天都會認真檢查我的每一個業務決定，看它是否有助于微軟轉向我們所希求的成長型思維?！?/p>
從PC變成物聯網，這就是成長型思維。
他說：
“固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場，而成長型思維把我們從守勢轉為攻勢，要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場?！?/p>
過去的Windows發布，是需要付費才能升級。納德拉發布的時候，變為放棄一部分收入，把以前的付費更新為限時免費升級，這使升級成為有史以來最受歡迎的升級，升級的用戶數億。
Windows從付費變成占據用戶口了，是不是一個巨大的改變？
他說：
固化型思維把微軟變成一個在競爭中碾壓一切對手的公司；成長型思維讓我們把重點放在業務的增長上，致力于讓硅谷成為最好的朋友。
他專門雇了一個高管，讓他去跟硅谷各公司打交道，目標是微軟成為硅谷最好的朋友。
微軟原來跟雅虎有關于微軟搜索軟件“必應”的合作協議，要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索。后來雅虎不愿意，希望修改協議。
要知道，這對于以往的微軟是不可能的，如果雅虎修改，微軟一定會去打官司，雅虎要賠微軟大量的錢才能干。
但是這次怎么辦？沒有要任何的損失，微軟居然同意修改原來獨家性排他條款。這在微軟的歷史上從來沒有發生過，他居然做這么大的讓步。結果他還是在里面排名第一，很難想象。
甚至，他提出三種方式來練習“成長型思維”：
- 以客戶為中心；
- 多元化和包容性；
- 一個公司的原則。
《中歐商業評論》里有一段話：
很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟疾病已久的文化。
Box首席執行官Aaron Levie說：
“無論從方式還是規模上，納德拉對微軟文化的轉變堪稱教科書?！?/p>
納德拉他直指核心。他上任以后，2000多名已經離職的微軟員工重新入職微軟，微軟重新變酷了。
刷新，刷新使命，刷新戰略，刷新文化。
從靈魂里發現使命。什么是使命？一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種自然的流露、內心的聲音。公司是做什么的？我們為什么而存在？我們活著的意義是什么？這種追溯，指向了未來。
講者：李善友
責編：嘉琪
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請問：這個混沌大學，出的這個幾百頁的PPT，哪里有下載資源了？？
在我簡書里分享的有，這是第一節課的，里面文章有所有的 https://www.jianshu.com/p/6685cc2f686f