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貝佐斯，把所有資源 all in 在不變的事物上

筆記俠

2018-06-22

1 評論 6685 瀏覽 41 收藏

66 分鐘

內(nèi)容來源：2018年6月16-17日，上海，混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友教授年度超級大課，三大思維模型濃縮到整整兩天時間，一年一次，為你刷新底層操作系統(tǒng)。筆者親手為你呈現(xiàn)6月17日上午大課筆記，本文經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。

貝索斯哲學(xué)和第一性原理，這個環(huán)節(jié)的重點是講第一性原理、多元思維模型，使用的案例是“貝索斯哲學(xué)”。讓我們一起來觸達深度思考的美感。

第一性原理在創(chuàng)業(yè)圈的流行，首倡者是埃隆·馬斯克，他說：

我們在日常生活當(dāng)中，大家傾向用比較性的思維，別人做了什么我們也來做。

這就是基于經(jīng)驗的歸納法。別人做了，你認為你做，也同樣能夠成立。他說，這樣做，你只能取得小小的成就，我們應(yīng)該用第一性原理的思維方式，而不應(yīng)該用這種淺層的比較思維。

埃隆·馬斯克所說的第一性原理，主要指的是物理學(xué)思維，從物理學(xué)的角度來看待世界，一層一層地撥開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層一層往上走。

第一性原理是一個哲學(xué)概念，在2000多年以前，亞里士多德在哲學(xué)里提出來了。

在《形而上學(xué)》中，按照亞里士多德的定義：

“任何一個系統(tǒng)都有自己的第一性原理，它是一個根基性的命題或假設(shè)，這個命題不能被缺省，也不能被違反。”

這里說的是任何一個系統(tǒng)，我們的視野未必需要像哲學(xué)家那么寬廣，你的創(chuàng)業(yè)公司，或者創(chuàng)業(yè)項目，或者某一個產(chǎn)品，也是一個系統(tǒng)，也應(yīng)該有這樣的第一性原理，一個定盤針、根基性的東西。

用王東岳老師的話說：

“凡屬真正理性化的思想系統(tǒng)，一定會運行在一條基本原理之上，是謂‘簡一律’”。也可以稱它叫第一性原理。

任何理性系統(tǒng)都會運行在一條基本原理之上。

如果對“第一性原理”做一個類比，它就像大廈的地基，你根本看不見地基，你看見的是高樓大廈。其實地基打得越深、越堅固，大廈才能蓋得越高。但是，特別膚淺的人，甚至連大廈都看不到，只能看到大廈的裝修、裝飾。改一改大廈的裝修、裝飾，那是一個多么簡單的事情。

能不能換一種思維方式，從大廈的地基著手呢？

另外，“第一性原理”類似像宇宙大爆炸前的奇點，有了奇點之后，有了宇宙大爆炸，然后有了后邊的一切，這是對第一性原理的一個類比。

第一性原理，對系統(tǒng)有什么真正的意義？

第一性原理定義了整個系統(tǒng)外面的邊界，因為所有的系統(tǒng)都是用若干思維模型組合而成的，而第一性原理是所有思維模型得以成立的原起點。

第一性原理是所有理性系統(tǒng)下面的根基，它定義了一個系統(tǒng)的邊界。這句話非常重要。如果你想打破一個系統(tǒng)的邊界，不要從系統(tǒng)本身下手，從它的第一性原理下手，就像一個大廈，如果地基炸了，大廈當(dāng)然就塌下來了。

再舉一個類比：它就像樹，樹有了樹根以后，樹干、樹枝、樹葉自然就長出來了。當(dāng)精力和資源都是有限的時候，同樣的下手點，干嘛不從樹根下手？

轉(zhuǎn)換思維方式，一定要回到樹根上下手。再做一個類比：通常的思維方式就像應(yīng)用軟件，而第一性原理像操作系統(tǒng)，操作系統(tǒng)看不見、摸不著，平時也不需要接觸操作系統(tǒng)。但是，如果沒有操作系統(tǒng)上的改變，認知是不能升級的，只是在應(yīng)用層面上而已。

第一性原理有什么用？

第一性原理對于建立任何系統(tǒng)的邊界是特別重要的意義，有了第一性原理，就定義了一個系統(tǒng)的邊界，這個系統(tǒng)就建立起來了。

從推理上來看，公式是這樣的：

第一性原理+演繹法，就能推出若干思維模型，而且思維模型會組合成新的理性系統(tǒng)

最好的例子就是歐式幾何，歐式幾何只有五條公理，加上演繹法，推出三百多條定理和命題，構(gòu)成整合幾何學(xué)。

同樣，在創(chuàng)業(yè)里，最需要找的是行業(yè)、公司、商業(yè)最根基的假設(shè)是什么?；谶@個假設(shè)，可以推出后面所有的一切。在科學(xué)上也是，能否找到第一性原理，是一個學(xué)科是否建立最重要的標志。

比如：當(dāng)牛頓找到F=MA，經(jīng)典物理學(xué)就成立了。基于F=MA，加上演繹法，可以推出全部經(jīng)典力學(xué)。
比如：當(dāng)愛因斯坦找到E=mc2的時候，狹義相對論成立了。E=mc2，加上演繹法，可以推出狹義相對論，甚至推出原子彈，甚至推出今天這個世界。
比如：當(dāng)達爾文找到“自然選擇”這個第一性原理的時候，整個進化論的根基學(xué)科全部建立起來。用“自然選擇”這四個字，再用演繹法，可以推出38億年生物進化全部的秘密，都能找出來。

這真是人類思維之美，你找到最根基的時候，所有一切全部找到了。“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。

如果在萬物上下力氣，怎么能窮盡呢？何不在“一”上下力氣？

比如：今天的復(fù)雜性科學(xué)是我非常喜歡的一門學(xué)科。目前，復(fù)雜性科學(xué)處于等待牛頓的階段，換句話說，復(fù)雜性科學(xué)還沒有找到“簡一律”。

復(fù)雜性科學(xué)是什么？

物理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué)，甚至是計算機學(xué)、遺傳學(xué)、人類細胞學(xué)、腦神經(jīng)學(xué)，底下都應(yīng)該有同樣一個簡單的規(guī)則。無數(shù)的科學(xué)家都在這個復(fù)雜的世界里找一個簡單的定律，迄今為止還沒有找到。所以，復(fù)雜性科學(xué)目前還不算是一門學(xué)科。

再比如：創(chuàng)新學(xué)，這是混沌大學(xué)主要研究的一門學(xué)科，創(chuàng)新學(xué)目前也處于等待牛頓的接待。我們希望在創(chuàng)新學(xué)找到簡一律、第一性原理。如果我們找到一個簡潔而優(yōu)美的，類似于公式、算法的東西，該多么美妙?；谶@個東西，再加上演繹法，就可以做出無窮的創(chuàng)新。這就好像是癡心妄想一樣，這也是混沌大學(xué)的癡心妄想。

我去Google查英文，發(fā)現(xiàn)First ?Principle（第一性原理）經(jīng)常用復(fù)數(shù)的形式出現(xiàn)，當(dāng)我們說第一性原理的時候，想的是一個，但是在英文里，它經(jīng)常用復(fù)數(shù)的形式出現(xiàn)。為什么呢？

因為第一性原理是定義了一個系統(tǒng)的邊界，系統(tǒng)是有大有小的，有大系統(tǒng)，有小系統(tǒng)。因此，不同系統(tǒng)的第一性原理之間也有層級關(guān)系。

比如：開普勒的行星定律，定義了行星是如何繞著太陽轉(zhuǎn)的，那是一個橢圓形的結(jié)構(gòu)。

所以，開普勒被稱為“天空立法者”，星星怎么轉(zhuǎn)，開普勒說了算，幾千年來，是開普勒的三大行星定律，第一次精確地表明星星是怎么繞著太陽轉(zhuǎn)的。

但它只是更大系統(tǒng)的一部分，更大的系統(tǒng)是牛頓的萬有引力，從牛頓的萬有引力可以推出開普勒行星定律，而且牛頓萬有引力并不僅僅定義了行星繞著太陽怎么轉(zhuǎn)，也定義了整個宇宙中重力、引力之間的關(guān)系。

但是放到更大的系統(tǒng)，牛頓萬有引力又是愛因斯坦相對論里一個近似的假設(shè)而已。

愛因斯坦的相對論也不是宇宙的終極，目前所有人都在尋找整個宇宙終極的鑰匙，它叫“統(tǒng)一場論”，迄今為止還沒有定論。

不同的系統(tǒng)都有自己的第一性原理，第一性原理也有大小之分，第一性原理也有自己的適用范圍，幾乎沒有哪一個第一性原理，是把所有的應(yīng)用范圍包含在其中的。

這就是為什么提出“多元思維模型”，多元思維模型幾乎可以等同于第一性原理的復(fù)數(shù)，也可以叫第一性原理的工具箱。

第一性原理是一個廣義的體系，有層級關(guān)系：

最表層的是“方法論”；比如：時光機、客戶至上、產(chǎn)品美學(xué)、科技還原等等。
再深一點的是“理性思維”；非連續(xù)性、價值投資、顛覆式創(chuàng)新、藍海戰(zhàn)略等等。
最深的是“第一原理”；各個學(xué)科的基本道理：進化論、機械論、遞弱代償、自組織、網(wǎng)絡(luò)科學(xué)等等。

它們是根基性的第一性原理，來自于重要學(xué)科的重要道理。

張首晟教授曾經(jīng)梳理過當(dāng)今重要學(xué)科的重要道理：

哲學(xué)的原子論、數(shù)學(xué)的歐式幾何、生物學(xué)的自然選擇、經(jīng)濟學(xué)的“看不見的手”、政治學(xué)的人生而平等，以及三個物理學(xué)公式：E=mc2（相對論）、熵增定律、量子力學(xué)。

這些知識基本屬于人類到今天為止的元知識，我可以做一個也許不太準確的，但是會越來越成立的說法：今天，如果不了解這些元知識，基本等于文盲。

這三個層次，你只要在某一個層次堅持，長期堅持做你的指導(dǎo)原則，都可以把它當(dāng)做第一性原理。但是，企業(yè)做得越來越大，需要自己的功力越來越深厚的時候，強烈建議往第三層次挖。

從哪里著手？

從第一層次著手就行了，因為第三層次的著手，需要大量的學(xué)習(xí)才能帶來。

我們大學(xué)學(xué)習(xí)的是狹窄的學(xué)科，但是芒格說過一句很漂亮的話：

等你走向社會，你需要解決問題的時候，你能保證那個問題恰好落在你大學(xué)學(xué)的狹窄的學(xué)科之內(nèi)嗎？這是不可能的，這是一個結(jié)構(gòu)性的缺陷。

可是大學(xué)以后，我們再也不學(xué)新東西了，這就是問題的所在。

第一性原理到底有什么用？

第二曲線創(chuàng)新是增長的Bible（《圣經(jīng)》）。但是，從第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)折的動力因是什么？如何轉(zhuǎn)過去呢？

第一性原理最大的作用就是從第一條曲線向第二條曲線轉(zhuǎn)換的時候，為你提供曲線轉(zhuǎn)換的動力因，動力因就是第一性原理。當(dāng)你想取得小的轉(zhuǎn)換時，這個動力因和第一性原理就是淺的第一性原理。

如果想取得大的轉(zhuǎn)換時，這個第一性原理就是深的第一性原理，甚至深到世界觀的時候，你的整個世界都會發(fā)生巨大的變化。

迄今為止，我認為最重要的主流世界觀有三個，全是因為底層的第一性原理發(fā)生變化了，世界觀于是跟著發(fā)生變化。

農(nóng)業(yè)時代，亞里士多德的目的論世界觀；
工業(yè)時代，牛頓的機械論世界觀；
信息時代，達爾文的進化論世界觀。

所有人認為牛頓和達爾文僅僅是科學(xué)家，我嚴肅地說，這兩位不僅僅是科學(xué)家，而且是思想家，世界觀級別的思想家，如果沒有牛頓，我們今天依舊生活在黑暗里。

牛頓的墓志銘寫得非常漂亮，幾乎沒有任何第二個墓志銘比牛頓的墓志銘寫得漂亮。

《圣經(jīng)》里有一句話：神說，要有光，于是便有了光。

他的墓志銘說：

神說，要有牛頓，于是有了光。

牛頓，給我們?nèi)〉昧酥卮蟮霓D(zhuǎn)變，帶來了科學(xué)革命和工業(yè)革命。

再來看達爾文，生物學(xué)已經(jīng)成為學(xué)科的根基，達爾文的學(xué)說會成為未來世界觀建立的最根基性的學(xué)說?？上?，并不是所有人都這么認為，混沌大學(xué)的教學(xué)是以達爾文的生物學(xué)思維作為推崇點的。

最重要的經(jīng)濟學(xué)大師，并不是給當(dāng)前的國家政策提供政策性咨詢、建議的，最了不起的經(jīng)濟學(xué)家或者是理論學(xué)家，是在整個經(jīng)濟學(xué)建立根基性第一性原理和動力因。

亞當(dāng)·斯密的“看不見的手”；
凱恩斯的“看得見的手”（政府調(diào)控）；
熊彼特的“只有創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新才是企業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展的唯一動力因”；
克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新是經(jīng)濟增長非常大的動力”。

全是講動力因，什么是動力因？

第一性原理是動力因，這就叫無用和大用。

中國人對亞馬遜有些不屑，也有些陌生，因為亞馬遜中國被京東和天貓打得找不到牙。但是貝索斯本人卻是當(dāng)今時代很偉大的一位企業(yè)家，是一位持續(xù)性的、非連續(xù)性的創(chuàng)新者，他實現(xiàn)了很多輪的顛覆。

亞馬遜的第一輪顛覆：對書店的顛覆

最早，亞馬遜是一個賣書的電商。它的對手是巴諾，巴諾書店曾經(jīng)占了線下書店12%的市場份額，這是非常龐大的數(shù)據(jù)。在亞馬遜電商把巴諾電商顛覆以后，亞馬遜的市值大于所有線下書店市值之和。

面對亞馬遜的增長，巴諾的增長被逼成一條直線。你覺得自己很勤奮，但是你會發(fā)現(xiàn)：那些又聰明、又勤奮的人，把你的努力逼成一條直線。

巴諾就被亞馬遜逼成一條直線，它的努力在亞馬遜巨大的進步面前，就跟原地不動一樣。

可見，第二曲線的威力是第一曲線的10-100倍之多。

亞馬遜的第二輪顛覆：對超市的顛覆

再看第二輪的顛覆，難以想象，因為它的對手是沃爾瑪為代表的線下大型超市。沃爾瑪及沃爾瑪家族長期占據(jù)世界首富或者是前幾位，地位簡直不可撼動。全世界沒有一個人會認為亞馬遜的對手會是沃爾瑪，但是這場顛覆已經(jīng)完成了。

完成了以后，亞馬遜的市值大于所有線下零售店市值之和，包括沃爾瑪。所有線下零售店市值總和大概5000億美元，亞馬遜市值是7000多億美元。當(dāng)顛覆完成以后，顛覆者的市值比被顛覆者整個行業(yè)的市值還要大，令人恐怖。只有指數(shù)級的進步，才可能取得這樣的成就。

這么多年，不可以說沃爾瑪進步不快，不可以說他們不聰明、不努力。但是，沃爾瑪?shù)呐?，在亞馬遜的進步面前，被逼成原地不動。

當(dāng)你跟自己照鏡子的時候，你覺得自己的進步很快。當(dāng)你跟別人照鏡子的時候，才知道自己根本沒有進步。永遠跟最牛逼的人去比較。

第二曲線是第一曲線的10-100倍。

亞馬遜的第三輪顛覆：對計算能力市場的顛覆

第三輪更是匪夷所思。

亞馬遜電商并不是一家技術(shù)基因的公司，居然把自己變成了一家技術(shù)公司，變成了云計算公司。

十年前，我創(chuàng)業(yè)做酷6視頻網(wǎng)站的時候，每天睜開眼睛，第一欠的是版權(quán)費，第二欠的是帶寬費、服務(wù)器費用，費用是巨大的、難以想象的，真是創(chuàng)業(yè)生不逢時。如果那時候有亞馬遜云，我的創(chuàng)業(yè)成本會大大降低。

亞馬遜云，被稱為在.com問世以后另外一個最偉大的發(fā)現(xiàn)，它使得所有創(chuàng)業(yè)公司能夠用最小成本就可以起步，做所有的嘗試。這個嘗試居然出現(xiàn)在亞馬遜，而沒有出現(xiàn)在IBM、甲骨文、惠普等等公司。

今天，亞馬遜云的市場地位是怎樣的？

它比后面四大競爭對手之和還要多。原本應(yīng)該從事這個行業(yè)的IBM、甲骨文等等IT公司合起來的市值5000億美金，不如亞馬遜。原本應(yīng)該為這個行業(yè)提供服務(wù)器、機器、帶寬的公司，被亞馬遜碾壓，再次證明：在別人巨大的進步速度面前，你的進步被逼成一條直線。

第二曲線是第一曲線的10-100倍之多。

它的變革并不僅僅這些，是一系列的變革，包括Kindle，包括最近在做的人工智能。亞馬遜的Echo已經(jīng)是全世界最大的人工智能音箱，一個這樣的公司開始做硬件了，非常快。

1997年，貝索斯像一個書生說：I ?sell ?books（我賣書）。10年以后，貝索斯說：I ?sell ?whatever ?the ?fuck I want（我想賣什么就賣什么）。

20年以后，他變得更加有活力、更有霸氣。對一個人來說，創(chuàng)業(yè)既是風(fēng)險，但也是最好的春藥。

看它的市值增長，又一個指數(shù)級增長，一個斜率非常高的指數(shù)級增長，完全不是線性增長。2018年3月20日，亞馬遜超越Alphabet（谷歌母公司），成為市值第二高的公司，僅次于蘋果。昨天、前天，亞馬遜股價又創(chuàng)了新高，貝索斯身價1420億美元，穩(wěn)坐世界首富。

過去10年，亞馬遜是投資回報率第二高的股票，僅次于Netflix。

在去年巴菲特的股東大會上，巴菲特說：

“坦率的承認，我低估了亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的才能，我當(dāng)年不看好他的眼光，也不看好他的執(zhí)行力?！?/p>

所以他在亞馬遜和沃爾瑪之間，選擇投了沃爾瑪。

芒格是我的三大偶像之一，芒格說：

“貝索斯完全是另外一種‘生物’”，貝索斯根本就不是我們?nèi)祟悺?/p>

巴菲特、芒格，兩個像神一樣的人，對貝索斯如此推崇。毫無疑問，他的身上有值得我們學(xué)習(xí)的地方。他為什么能取得非連續(xù)性的顛覆，有什么獨特的思維方式是我們要學(xué)的？

重點不是學(xué)習(xí)他的故事，我們完全沒有辦法重復(fù)他的成功經(jīng)歷，甚至也沒有辦法學(xué)他的思維方式。

在混沌大學(xué)，一定不是學(xué)知識，甚至不是學(xué)習(xí)關(guān)于思維方式的知識，最重要的是學(xué)會如何思考，學(xué)習(xí)他如何運用這種思維的方式。如果想聽知識，到處都有知識付費，但是混沌大學(xué)的教學(xué)點有且只有一個，教會思考方式。

亞馬遜的創(chuàng)新戰(zhàn)略，最核心的是堅守第一性原理，拿出三條分享：

戰(zhàn)略指北針；他的戰(zhàn)略指北針與眾不同：以客戶為中心。
方法論；他如何以客戶為中心，同時又沒有第一曲線的束縛？因為他有長線思維，他把第一曲線，也就是“長子”賺來的錢，甚至“長子”的現(xiàn)金流，瘋狂地投入到第二、第三、第四曲線，這幾乎是罕見的例子。
反熵增。

貝索斯的戰(zhàn)略指北針：以客戶為中心

?亞馬遜增長的飛輪是什么？增長的引擎是什么？

貝索斯的戰(zhàn)略指北針：以客戶為中心。

他說：

“有很多種方法將業(yè)務(wù)集中于一點，以競爭對手為中心、以產(chǎn)品為中心、以技術(shù)為中心、以商業(yè)模式為中心，但以客戶為中心最適合亞馬遜?！?/p>

因為亞馬遜是一家做電子商務(wù)的公司，以客戶為中心，是它所選擇的戰(zhàn)略著眼點。

《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)有一篇文章，討論什么叫戰(zhàn)略：

“一個好戰(zhàn)略的標準是，它的對立戰(zhàn)略也是一個好戰(zhàn)略。”

通常，功力不太深的CEO，在寫商業(yè)計劃書時，經(jīng)常把所有的好戰(zhàn)略寫到公司，把所有的好詞寫到公司。很多公司都會既要以客戶為中心，又要以產(chǎn)品、技術(shù)為中心，所有的好詞都寫在自己公司。

今天，世界第一和世界第二的公司，戰(zhàn)略著眼點只有一個，就是“以客戶為中心”。

?“舍九取一”。

這是一位混沌創(chuàng)投營的同學(xué)在他的畢業(yè)答辯里面提出的，特別傳神。如果領(lǐng)悟這句話的話，你會對“戰(zhàn)略”二字，有特別大的敬意。

所謂“舍九取一”，并不是舍掉九個不好的戰(zhàn)略，取一個好的戰(zhàn)略，而是從十個好的戰(zhàn)略，舍掉九個好的戰(zhàn)略，選擇一個適合自己的戰(zhàn)略，這才叫戰(zhàn)略。這樣，你自己的戰(zhàn)略才能有資格被稱為戰(zhàn)略。

這種做小的方式，最后才能做大。一開始想做全，最后一定會做小，甚至做沒了。

貝索斯為什么會選擇以客戶為指北針，為什么這適合他？零售行業(yè)不變的基本原則是什么？

貝索斯他從1997年開始，每年會寫一封《致股東信》，把他的經(jīng)營策略全封不動地講出來。一個人不可能長期說謊的，從1997年以來的信，可以看到一個人是否言行一致。

今年這封信特別棒，他說：

“我非常贊賞客戶的原因之一是客戶理應(yīng)感到不滿，他們的預(yù)期總在不斷的變化，要求越來越高，昨天的驚喜很快就會變成今天的平淡。我發(fā)現(xiàn)這個變化的速度比以前更快，如今的世界，你不能躺在過去的‘冠軍’杯上休息。那么，我們應(yīng)該如何超越客戶，不斷提升預(yù)期？高標準是一個主要組成部分?！?/p>

零售業(yè)不變的基本原則是什么？

?是客戶的期望值不斷提升。然后，他提出了一個對應(yīng)的方法，他說：

“在瞬息萬變的零售業(yè)中，什么是不變的呢？我們知道客戶想要低價，想要更快捷的配送，想要更多的選擇，這一點未來10年不會變化?！?/p>
“就算再過10年，也不可能有一個客戶站出來跟我說：貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格更高一點，或者說我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點?！?/p>

在零售業(yè)永遠不會有這樣的客戶。他的應(yīng)對之道是什么？

用“不斷提升的高標準”對應(yīng)“不斷提升的客戶期望值”。

換句話說，把自己逼瘋了的標準，來滿足客戶不斷提升的期望值。你昨天做了一個巨大的進步，用戶很興奮，但是沒多久，用戶會認為這是理所當(dāng)然的。他希望你下一次在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)進步。如果你不進步，或者進步速度慢了，客戶都會離你而去。

世上可曾有第二個服務(wù)行業(yè)公司的CEO是這么倒逼自己的？

貝索斯認為客戶的期望值就應(yīng)該越來越高，然后他逼自己和團隊的標準也越來越高。這就叫“反熵增”。

用客戶的要求來倒逼自己進步，如果跟得上進步速度，你想想看，和競爭對手之間的差距是不是就拉開了？

倒逼自己不停進步，好像是逼自己，但實際上，和競爭對手的差距就拉開了。

亞馬遜電商的增長引擎非常簡單，20年不變，增長引擎簡單到令人難以置信，只有3個：

無限選擇權(quán)；
最低價格；
快速配送。

增長引擎怎么可能如此簡單？

果真如此。他把增長放在核心。

第一個飛輪：客戶無限選擇權(quán)

客戶可以在這里買到想買到的任何東西，然后客戶體驗就會高，客戶體驗高了之后，有更多的流量，就會吸引更多的賣家，然后客戶的無限選擇就會越來越多。

第二個飛輪：保證最低價格

最低價格之后就會有好的客戶體驗，然后有更多人來買，于是就會有更多人賣，更多人賣了以后，再加上其它公共設(shè)施，把成本結(jié)構(gòu)降下來，價格就會繼續(xù)下降。

第三個飛輪：快速配送

把大量的錢投到基礎(chǔ)設(shè)施、速配送，更多人進來。他把用戶體驗作為增長的“一”，舍九取一。

貝索斯說：

“世界上有兩種公司：一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤，另外一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。我覺得這兩種都非常成功，不過亞馬遜堅定地選擇做后面這種公司。”

亞馬遜云在沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。

在云計算領(lǐng)域，有人說有一個“貝索斯定律”：

云計算，單位計算能力的價格，每隔三年會降50%。

這個壓力是貝索斯自己給自己帶來的，他為什么這么做？

《一網(wǎng)打盡》一書中寫到：

“貝索斯說他不想重復(fù)‘喬布斯的錯誤’——將iPhone定價過高，從而使智能手機吸引了大規(guī)模競爭的眾矢之的。”

當(dāng)然，喬布斯肯定有喬布斯的選擇，從貝索斯的角度，這句話是很值得理解的。

喬布斯由于把iPhone的利潤空間定得極高，所以給了三星機會，中星以中等價位切入，三星中等價位切入之后，其實它的利潤也很高，給了小米手機機會。他講的就是這個含義。

貝索斯在沒有競爭對手的情況下，把亞馬遜云降價降了51次，在沒有競爭對手長期同在的時候，他就能賺一個壟斷性的價格。所有賺短期利潤的方式，都不是貝索斯喜歡的做事方式。

舉個案例：

當(dāng)亞馬遜Kindle要上市的時候，他從書商花15美元買書，在Kindle賣9.9元。書商很不高興，說他賣這么便宜，會影響實體書的銷售。

這時候，喬布斯把書商們聚集一起，說不要跟貝索斯合作了，跟他合作吧，在iPod上賣書，有一個好處，價格隨便定，但是要給蘋果分30%就行了。

書商們覺得很高興，轉(zhuǎn)過來甚至起訴貝索斯，法院裁定的方式是要求貝索斯也這樣做。貝索斯很郁悶，但是他按照這樣做了。結(jié)果呢？他賺了很多錢，也就是他放棄的是虧損的方式，被逼采用賺錢的方式。

接下來的一件事情發(fā)生了，他賺了錢以后，貝索斯這時候做了一件什么事？

貝索斯居然把賺來的錢全部返還給了消費者，用了什么方式？

Kindle降價，從399美元降到99美元。賺到的錢居然補貼給消費者。幾乎每一個公司都會把“以客戶為中心”貼在墻上，尤其是電商公司。以客戶為中心，說說容易，能夠做出來，并且真的當(dāng)作原則、標桿，太難了。

線下零售商天天都會打折，但是亞馬遜的打折頻率遠遠高于所有的線下零售商。它去年收購了Whole ?Foods（全食生鮮超市），在美國，中產(chǎn)階級很愿意去Whole ?Foods買菜，覺得健康，但是價格也很貴，消費者愿意付出這個價格，覺得用高價格買健康的食品。

2017年8月28日，亞馬遜完成Whole ?Foods的收購當(dāng)天，Whole ?Foods產(chǎn)品全部降價，牛油果降價五折。對于貝索斯而言，無論線上還是線下，都是一個方式。而且，這筆錢是客戶已經(jīng)愿意給你，認為你值這些錢的錢，他居然也打折了下來。

他為什么這樣做？

長線思維。這么做以后，就可以跟亞馬遜的線上用戶合起來線上配送。收購Whole ?Foods的當(dāng)天，其他競爭對手的股票應(yīng)聲而落。

貝索斯說：

“我們的目標是：成為全世界最以客戶為中心的公司。”

《1998年致股東信》：“我們力圖建立一個全球最以客戶為中心的公司。”
《1999年致股東信》：“我們的使命，通過這個平臺打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平臺上可以找到他們想要買的任何公司?！?/li>
《2012年致股東信》：“我們致力于關(guān)注競爭對手，受到他們的啟發(fā)，不過實際上以客戶為中心，是我們企業(yè)文化的標志性元素?！?/li>

他所說的客戶實際上是我們所說的用戶，是小C，而不是合作伙伴大B或者是小B。貝索斯對供應(yīng)商的態(tài)度極差，跟他合作太難了。他對供應(yīng)商的態(tài)度不好，對員工的態(tài)度也不好，但是這個人對用戶的態(tài)度非常好。

讀懂了商業(yè)上不變的“一”，亞馬遜20年的戰(zhàn)略就非常清晰了，把戰(zhàn)略建立在不變的事物之上：用戶體驗。

曾在亞馬遜中國任職的張思宏寫了一篇文章，開頭說：

“亞馬遜的成功只是做對、做好、言行一致地堅持了一件事而已——癡迷用戶體驗?！?/p>

他當(dāng)年去亞馬遜中國，要跟亞馬遜全世界的高管面試，大概通過了5、6、7個高管面試，每次他都會問對方，你們認為亞馬遜的價值觀是什么？

每個人都告訴他“以客戶為中心”。他覺得不錯，每個人都說到“以客戶為中心”。他上任以后，去成都一個配送站考察，坐在一個小姑娘旁邊。那個小姑娘接了一個電話，客戶投訴沒說書里有兩頁粘在一起了。

小姑娘立刻就說：對不起，這是我們的錯，這本書您留下來，我們立刻再送一本新書給您，抱歉，這是我們的錯。

他在旁邊一聽，覺得真不錯，全世界級的高管都這樣講，一個銷售小姑娘也這樣講、這樣做。但是，接下來，小姑娘做了一件事情把他嚇壞了。小姑娘處理完這件事情之后，立刻回到程序，下了一個命令，把這本書全部下架。

當(dāng)時他嚇壞了，就問她在干嘛？

她說，有什么問題嗎？

我說，這是在做一件常規(guī)的事情。

她說，怎么會常規(guī)呢？之前也接過幾次投訴，都是同樣的問題，說明這本書的這個問題是一個系統(tǒng)性的問題。

對于系統(tǒng)性的問題，亞馬遜授權(quán)一線員工下架，倒逼解決這個問題。一個一線的小姑娘居然有權(quán)力把一個出貨量在100萬冊以上的書下架，這件事情大大震驚了他。這是亞馬遜的文化，在內(nèi)部被叫做Andon Crod機制，很顯然來自于日本精益生產(chǎn)的“按燈機制”。

它最早來自于貝索斯。貝索斯坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話，發(fā)現(xiàn)有大量客戶因為同樣的問題反復(fù)投訴而始終得不到快速解決，而且一線員工明知這是批量問題卻無能為力，只好重復(fù)解決個體的投訴而無法杜絕后繼投訴。

于是貝索斯不顧成本壓力和團隊反對，立即上線了這個工具。完全授權(quán)一線員工，不管這個東西的價值如何、能賣多少，只要有問題就立刻下架，停止銷售。

錢的損失是巨大的，流程上的損失是巨大的，但是貝索斯不管，說這件事情是跟我們的最高價值觀不合，于是就做了這樣一個決定。

我們經(jīng)常在貼了太多的價值觀，捫心自問，當(dāng)具體事情遇到這些原則的時候，能按原則做事，一條就夠了。

再舉一個案例：

亞馬遜自己賣玩具，賣得不好。全世界誰賣得最好？

玩具反斗城。亞馬遜去找玩具反斗城合作，讓他們在亞馬遜賣玩具。

玩具反斗城說沒問題，但有一個條件，要一個獨家玩具銷售權(quán)，它愿意簽十年的協(xié)議，而且愿意把未來十年全部的錢一次性給亞馬遜。

但是，亞馬遜說不行，即使現(xiàn)在不跟其他人合作，玩具反斗城是事實上的獨家，也不能簽這個約。

為什么？

因為違反了三大引擎之一：客戶的無限選擇權(quán)神圣不可侵犯。

當(dāng)送到手的金錢和原則抵觸的時候，亞馬遜選擇了原則，而放棄了錢。合作到后來，玩具反斗城起訴亞馬遜，亞馬遜敗訴，賠了5100萬美元，也仍然堅持寧可賠5100萬美元，也不放棄這件原則。他們在談判的時候，貝索斯故意留了一把椅子，說椅子是留給顧客的。

我們經(jīng)常會說以顧客為中心，但跟合作伙伴或者對手談判的時候，經(jīng)常攜客戶以令天下，不是真得把客戶當(dāng)作天。這個細微而重要的差別，讓我們對這種思維方式充滿尊敬。

2018年9月18日，玩具反斗城宣布破產(chǎn)了。貝索斯有一個著名的問號郵件jeff@amazon.com，所有人都可以給貝索斯寫郵件，反映任何問題。

貝索斯每次收到問題，如果他覺得問題很嚴重，就會把郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)部門，然后他只寫一個問號。只要那個部門收到這個問號郵件的時候，就跟幾級地震來了一樣，然后要求自己在幾個小時之內(nèi)，所有的工作停下來，必須解決這個問題，然后第一時間給貝索斯匯報。

他用這樣一種方式，一次又一次把炸彈扔出去，測試他的團隊對用戶滿意度、用戶抱怨的反映是什么樣的。亞馬遜的客戶滿意度，連續(xù)八年在美國排名第一，甚至超過Costco。

舉一個非常有趣的案例：亞馬遜會員服務(wù)。

2005年，一個亞馬遜中層員工提出一個建議，說我們?yōu)槭裁床荒苡?9美元年費的方式，給用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime？

以當(dāng)時的物流水平，這事的投入產(chǎn)出比是完全做不到的，所有內(nèi)部人士、媒體人士、華爾街都認為這是一個非常愚蠢的建議。

這件事情甚至讓提議者格里利和CFO沃倫·簡森鬧翻了。CFO說“免費送貨”不是什么創(chuàng)舉，而只是讓未來的資產(chǎn)負債表再一次出現(xiàn)問題。

會后，沃倫讓格里利（時任財務(wù)部副主管，免費送貨的方案建議者）靠邊站，并給他降了職。

但是貝索斯力排眾議，把這個項目堅持下來。

我們算一筆賬，如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運輸成本就會達到160美元，遠高于99美元的會員費。這項服務(wù)對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。

這是亞馬遜CFO、高管、媒體、分析師全部反對的原因所在。

“在對Prime的信心上，貝索斯幾乎是單打獨斗?！?/p>

在他的傳記《一網(wǎng)打盡》（作者：斯通）看到這句話，看得心里非常痛。他的思維方式你未必學(xué)得到，但是他應(yīng)用思維方式的方式是值得我們學(xué)習(xí)的。

他的Prime會員超值服務(wù)最后上線了，而且并不僅僅是免費配送（免除所有郵費，部分商品免費當(dāng)日甚至兩小時到達），可以免費使用所有的視頻和音樂，免費閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜志，其他免費業(yè)務(wù)包括游戲、有聲書等等。里面可以裝的東西已經(jīng)越來越多，成本其實越來越大。

去年有一個電影叫《海邊的曼切斯特》，獲得了奧斯卡獎，居然是亞馬遜拍的。亞馬遜電商公司拍了一個電影，獲得奧斯卡獎，貝索斯半開玩笑、半認真地說：

“我們獲得奧斯卡獎，就是為了賣出更多的手紙和狗糧?！?/p>

99美元Prime會員，可以免費看到所有這些視頻。

看下會員費的增長指數(shù)：已經(jīng)到了1億人，按照每人99美元的會費，這筆收入是100億美元，迄今為止，這個收入還是虧損的。

可是他為什么這么干？

這件事成為亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一，戰(zhàn)勝eBay易貝的勝負手。這是一個一把手CEO透過表面看到本質(zhì)的能力所在。這是一流CEO和不入流CEO之間的巨大區(qū)別。

他利用了認知心理學(xué)，人們喜歡賺便宜，既然花了99美元，那要買更多的東西，才能把這個錢賺回來。結(jié)果客戶因為這個服務(wù)，下了更多的訂單。

看下實際的數(shù)據(jù)，一般用戶每年的消費量是780美元，Prime會員一年的消費量是1340美元，因為他交了99美元，反而多花了一倍的錢。他會覺得，如果不花，就會產(chǎn)生損失。

這是非常高深的心理學(xué)道理。表面上看，這是99美元，是虧損性投入，實際上是營銷費，把營銷費用花在了用戶身上，大大節(jié)省了營銷費。這是從誰那兒學(xué)來的？

從他最大的兩個競爭對手學(xué)來的。2000年，他跟沃爾瑪時任CEO會談，那時貝索斯完全不懂零售商，他跟全世界最好的零售商CEO談。

沃爾瑪CEO告訴他一個道理：

沃爾瑪在市場營銷上只花了40%的營銷費用，其余的營銷費用花在了降價的策略上，營銷策略就是定價策略，天天都是低價。

每天進到沃爾瑪，會看到天天降價，這件事是它的廣告費，而且把廣告費用在了用戶身上，最后養(yǎng)成了用戶心智，說只要到沃爾瑪，就能夠降價。用戶心智養(yǎng)成了以后，廣告費不比花在路牌上的廣告費更了不起嗎？

再看Costco，2001年，Costco的CEO布羅特曼也給他講了類似的道理，全是關(guān)于客戶忠誠度的問題。Costco每年都有4000件貨品，成批購進，SKU非常少，只加價7%-14%，其實可以加價更多，Costco只加價7%-14%。

公司不做廣告，把廣告費用在用戶身上，然后用戶也需要付出會員費，才能獲得購買的資格，會員費本身成為巨大的收入。同樣的道理，Costco用這個方式養(yǎng)成用戶心智，它的東西是少的、精良的、便宜的，這不就是廣告最后想達到的“一”嗎？

小米之家學(xué)習(xí)了這個模式。小米如果把性價比推到極致，給用戶一個印象，進到小米之家，東西又好又便宜，最后用戶心智被這件事占領(lǐng)了。這是不是一種簡潔而優(yōu)美的商業(yè)模式？

這是一流CEO和不入流CEO最大的區(qū)別。

后來有人反問沃爾瑪CEO說，你當(dāng)年把亞馬遜教會了，后不后悔。他說，這有什么后悔的？我們幾十年就是這么做的，一直這么說的，但是只有貝索斯一個人按照我們說的做了，而且他做的方式還超越了我們做的方式。

這就是有深刻思維的人和表層思維的人的區(qū)別。對于表層思維的人，老是跟別人去學(xué)習(xí)干貨、技巧、方法論；對有深刻思維的人，學(xué)的是第一性原理。

最近的消息，Prime很可能會成為獨立品牌，成為獨立業(yè)務(wù)線，1億的用戶、100億的收入，單獨會成為一條業(yè)務(wù)線。這應(yīng)該可以繼亞馬遜AWS云之后，另外一個很重要的事情。表面看吃虧了，最后賺了大便宜。

貝索斯的方法論：長線思維

如果你以客戶為中心，你也會陷入顧客依賴陷阱，陷入第一曲線依賴。

為什么貝索斯沒有陷入第一曲線依賴？

有一種“非共識思維”?！稄?到1》有一句特別重要的話：

“每當(dāng)我面試應(yīng)聘者的時候，都會問他這樣一個問題，在什么重要問題上，你跟其他人有不同的看法。好的回答應(yīng)該是這樣的模式：大多數(shù)人相信X，而事實卻是X的對立面?！?/p>

貝索斯完全同意這個觀點，他說：

“我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手?！?/p>

非共識但正確。他的非共識但正確體，現(xiàn)在哪里？

體現(xiàn)在對公司的KPI上。大多數(shù)人認為，公司的盈利是公司的核心KPI。而他認為，公司的自由現(xiàn)金流才是公司的核心KPI。自由現(xiàn)金流也是表面現(xiàn)象，自由現(xiàn)金流代表了什么？

代表了一個企業(yè)在滿足了企業(yè)短期生存壓力和長期生存壓力以后，企業(yè)可以自由分配的錢。

自由現(xiàn)金流，決定了你有多少資源可以投入到長期的增長性支出。自由現(xiàn)金流的實質(zhì)就是，你有多少錢可以投入到第二曲線，代表著你有多少錢面向未來。

利潤，本質(zhì)上是一個短期財務(wù)報表上的贏余。如果收入不變，降低花費，利潤當(dāng)然就高了。很多時候，利潤和自由現(xiàn)金流是相對立的，大多數(shù)人會把投向第二、第三曲線的錢，節(jié)省到第一曲線，成為利潤。

亞馬遜恰恰相反，把原本屬于短期利潤的錢全部投向未來，成為未來的增長引擎。

哈斯廷斯說：

“公司賬上的現(xiàn)金越多，證明創(chuàng)新動力越不足?！?/p>

今天，全世界現(xiàn)金最高的公司是蘋果，充分證明喬布斯去世之后，庫克領(lǐng)導(dǎo)的公司創(chuàng)新力有多么不足了。

貝索斯說：

“我不要利潤，我只要增長?！?/p>

他有一次半開玩笑、半認真的說：

“在我們452個目標里面，‘凈收入’、‘毛利潤’、‘運營利潤’等字眼一次也沒出現(xiàn)。

《1997年致股東信》是他的第一封信致股東信，他說：

“如果被要求最優(yōu)化報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間做出選擇，我們會毫不猶豫地選擇后者?！?/p>

他認為，絕大多數(shù)人會對短期利潤有熱愛，尤其上市以后，大家更會聚焦在短期利潤上，因為通常的市值取決于“利潤×市盈率”，但是價值觀、價值網(wǎng)也受制于它。真正決定企業(yè)發(fā)展存亡的是你所在的價值網(wǎng)，管理者只不過扮演著一個象征性的角色而已，貝索斯說我干嘛聽市場的價值網(wǎng)，我干嘛聽華爾街的價值網(wǎng)。

他認為華爾街的短期思維是不對的，一個公司不應(yīng)該以短期的利潤為KPI，而應(yīng)該以長期的增長為KPI。

它的收入完全是指數(shù)級收入，但是看它的利潤，慘不忍睹。二十幾年，盈利在零之間來回游走，從1994年到今年，22年的盈利趕不上蘋果一個季度的利潤，甚至跟阿里巴巴比較一下，2017年第三季度，阿里當(dāng)季利潤是亞馬遜利潤的10倍。

但是，為什么市場反而給它的市值更高？

并不是它賺不到錢，而是選擇把錢投入到未來，投入到了倉儲、配送、云等。

亞馬遜倉儲的投入增長是指數(shù)級的，亞馬遜云的投入增長也是指數(shù)級的。從2010年到2013年，亞馬遜云計算業(yè)務(wù)年資本投入從1.5億美元增長到15億美元，年復(fù)合增長率超過200%。2017年的研發(fā)費226億美元，比2016年增長了41%。

全世界研發(fā)費用最高的公司居然是亞馬遜，超過Google、微軟、蘋果、Intel，難以想像，一個電商公司的研發(fā)費居然是全世界最高。中國似乎只有一家企業(yè)像它一樣投資未來，就是華為。長期投資未來，把第一條曲線賺到的錢瘋狂地投入到第二曲線、第三曲線。

貝索斯的商業(yè)哲學(xué)是什么？

《哈佛商業(yè)評論》有一篇文章說：

貝索斯發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學(xué)，對未來的無限執(zhí)著。

我認為這種哲學(xué)就叫長線思維。

他說：

“我經(jīng)常會被問到一個問題：未來10年，會有什么樣的變化？但是我很少被問到未來10年什么是不變的，我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你的戰(zhàn)略要建立在不變的事物之上。”

這是不是第一性原理的方式？

絕大多數(shù)人把戰(zhàn)略建立在變化之上。

他說：

“如果你把一件事情的眼光放到3年，和你同臺競爭的人就會很多，但是如果你把眼光放到未來7年，跟你競爭的人就很少了，因為很少有公司愿意這么長遠地看待一件事情?！?/p>

再看一下他與眾不同的經(jīng)營觀、哲學(xué)觀：

所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢，能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的；無論虧多少錢，如果有一個項目10年以后一定能夠成，而且能夠大成，它現(xiàn)在虧多少錢，我都不在意，它現(xiàn)在賺的錢再多，我根本就不在乎。

在這種指導(dǎo)之下，在沒有競爭對手的情況之下，亞馬遜云主動降價51次。今天賺的利潤，對他的長期競爭力毫無疑義。最近一次調(diào)整，亞馬遜云甚至可以按秒來計費了。

貝索斯是世界的首富，亞馬遜是全世界第二大的公司，這個成績我們一生之內(nèi)很難達到，但是這種思維方式值得我們學(xué)習(xí)。

這又驗證了一下芒格的話：

“只按自己的原則行事，只在自己的能力圈內(nèi)行事?！?/p>

這樣做，會有一個很神奇的結(jié)果，你的能力圈反而會越來越大。

貝索斯，堅守以客戶至上的原則。1997年，貝索斯說：

“亞馬遜的使命是成為領(lǐng)先的產(chǎn)品與服務(wù)在線零售商，一開始我們聚焦在書籍市場?！?/p>

1999年，他說：

“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司，一個消費者可以在這里找到任何東西的線上平臺?！?/p>

書籍事是不是消失了？邊界是不是擴大了？變成了什么？

線上沃爾瑪。

到了2002年，他說：

“我們的使命是全世界最以消費者為中心的公司?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)”三個字也去掉了，邊界又一次打開了。不管線上線下、天上地下、六合八荒，全是我的地盤。一個以第一性原理指導(dǎo)之下的人，一開始聚焦自己的原則和能力圈，最后的能力圈反而打大了。

貝索斯說：

“很高興能告訴大家，亞馬遜有3個畢生追求的業(yè)務(wù)：Prime（超級用戶）、marketplace（第三方開放平臺）、AWS（云）?！?/p>

讓他高興的并不是原有的電商業(yè)務(wù)，而是他的第二、第三、第四曲線，沒有受限于第一曲線依賴。

亞馬遜云， 2017年第三季度的營收是45.84億美金，亞馬遜云早期僅僅為服務(wù)亞馬遜，后來開放出去，變成商業(yè)化的平臺。2017年亞馬遜73%的收益來自于云計算，而不是來自于實體店和電商，也就是說，“二兒子”已經(jīng)當(dāng)家了，“老大”位置下降，“二兒子”當(dāng)家。

亞馬遜云是歷史上成長最快的高科技公司之一，營收超過100億美元的時間，Google用了9年，F(xiàn)acebook用了10年，亞馬遜云用了10年。

亞馬遜云的帶寬使用量，已經(jīng)超過了亞馬遜電商的帶寬使用量。