貝佐斯,把所有資源 all in 在不變的事物上

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內(nèi)容來源:2018年6月16-17日,上海,混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友教授年度超級大課,三大思維模型濃縮到整整兩天時間,一年一次,為你刷新底層操作系統(tǒng)。筆者親手為你呈現(xiàn)6月17日上午大課筆記,本文經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。

 

貝索斯哲學(xué)和第一性原理,這個環(huán)節(jié)的重點是講第一性原理、多元思維模型,使用的案例是“貝索斯哲學(xué)”。讓我們一起來觸達深度思考的美感。

第一性原理在創(chuàng)業(yè)圈的流行,首倡者是埃隆·馬斯克,他說:

我們在日常生活當(dāng)中,大家傾向用比較性的思維,別人做了什么我們也來做。

這就是基于經(jīng)驗的歸納法。別人做了,你認為你做,也同樣能夠成立。他說,這樣做,你只能取得小小的成就,我們應(yīng)該用第一性原理的思維方式,而不應(yīng)該用這種淺層的比較思維。

埃隆·馬斯克所說的第一性原理,主要指的是物理學(xué)思維,從物理學(xué)的角度來看待世界,一層一層地撥開事物的表象,看到里面的本質(zhì),再從本質(zhì)一層一層往上走。

第一性原理是一個哲學(xué)概念,在2000多年以前,亞里士多德在哲學(xué)里提出來了。

在《形而上學(xué)》中,按照亞里士多德的定義:

“任何一個系統(tǒng)都有自己的第一性原理,它是一個根基性的命題或假設(shè),這個命題不能被缺省,也不能被違反。”

這里說的是任何一個系統(tǒng),我們的視野未必需要像哲學(xué)家那么寬廣,你的創(chuàng)業(yè)公司,或者創(chuàng)業(yè)項目,或者某一個產(chǎn)品,也是一個系統(tǒng),也應(yīng)該有這樣的第一性原理,一個定盤針、根基性的東西。

用王東岳老師的話說:

“凡屬真正理性化的思想系統(tǒng),一定會運行在一條基本原理之上,是謂‘簡一律’”。也可以稱它叫第一性原理。

任何理性系統(tǒng)都會運行在一條基本原理之上。

如果對“第一性原理”做一個類比,它就像大廈的地基,你根本看不見地基,你看見的是高樓大廈。其實地基打得越深、越堅固,大廈才能蓋得越高。但是,特別膚淺的人,甚至連大廈都看不到,只能看到大廈的裝修、裝飾。改一改大廈的裝修、裝飾,那是一個多么簡單的事情。

能不能換一種思維方式,從大廈的地基著手呢?

另外,“第一性原理”類似像宇宙大爆炸前的奇點,有了奇點之后,有了宇宙大爆炸,然后有了后邊的一切,這是對第一性原理的一個類比。

第一性原理,對系統(tǒng)有什么真正的意義?

第一性原理定義了整個系統(tǒng)外面的邊界,因為所有的系統(tǒng)都是用若干思維模型組合而成的,而第一性原理是所有思維模型得以成立的原起點。

第一性原理是所有理性系統(tǒng)下面的根基,它定義了一個系統(tǒng)的邊界。這句話非常重要。如果你想打破一個系統(tǒng)的邊界,不要從系統(tǒng)本身下手,從它的第一性原理下手,就像一個大廈,如果地基炸了,大廈當(dāng)然就塌下來了。

再舉一個類比:它就像樹,樹有了樹根以后,樹干、樹枝、樹葉自然就長出來了。當(dāng)精力和資源都是有限的時候,同樣的下手點,干嘛不從樹根下手?

轉(zhuǎn)換思維方式,一定要回到樹根上下手。再做一個類比:通常的思維方式就像應(yīng)用軟件,而第一性原理像操作系統(tǒng),操作系統(tǒng)看不見、摸不著,平時也不需要接觸操作系統(tǒng)。但是,如果沒有操作系統(tǒng)上的改變,認知是不能升級的,只是在應(yīng)用層面上而已。

第一性原理有什么用?

第一性原理對于建立任何系統(tǒng)的邊界是特別重要的意義,有了第一性原理,就定義了一個系統(tǒng)的邊界,這個系統(tǒng)就建立起來了。

從推理上來看,公式是這樣的:

第一性原理+演繹法,就能推出若干思維模型,而且思維模型會組合成新的理性系統(tǒng)

最好的例子就是歐式幾何,歐式幾何只有五條公理,加上演繹法,推出三百多條定理和命題,構(gòu)成整合幾何學(xué)。

同樣,在創(chuàng)業(yè)里,最需要找的是行業(yè)、公司、商業(yè)最根基的假設(shè)是什么?;谶@個假設(shè),可以推出后面所有的一切。在科學(xué)上也是,能否找到第一性原理,是一個學(xué)科是否建立最重要的標志。

  • 比如:當(dāng)牛頓找到F=MA,經(jīng)典物理學(xué)就成立了。基于F=MA,加上演繹法,可以推出全部經(jīng)典力學(xué)。
  • 比如:當(dāng)愛因斯坦找到E=mc2的時候,狹義相對論成立了。E=mc2,加上演繹法,可以推出狹義相對論,甚至推出原子彈,甚至推出今天這個世界。
  • 比如:當(dāng)達爾文找到“自然選擇”這個第一性原理的時候,整個進化論的根基學(xué)科全部建立起來。用“自然選擇”這四個字,再用演繹法,可以推出38億年生物進化全部的秘密,都能找出來。

這真是人類思維之美,你找到最根基的時候,所有一切全部找到了。“道生一,一生二,二生三,三生萬物”。

如果在萬物上下力氣,怎么能窮盡呢?何不在“一”上下力氣?

比如:今天的復(fù)雜性科學(xué)是我非常喜歡的一門學(xué)科。目前,復(fù)雜性科學(xué)處于等待牛頓的階段,換句話說,復(fù)雜性科學(xué)還沒有找到“簡一律”。

復(fù)雜性科學(xué)是什么?

物理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué),甚至是計算機學(xué)、遺傳學(xué)、人類細胞學(xué)、腦神經(jīng)學(xué),底下都應(yīng)該有同樣一個簡單的規(guī)則。無數(shù)的科學(xué)家都在這個復(fù)雜的世界里找一個簡單的定律,迄今為止還沒有找到。所以,復(fù)雜性科學(xué)目前還不算是一門學(xué)科。

再比如:創(chuàng)新學(xué),這是混沌大學(xué)主要研究的一門學(xué)科,創(chuàng)新學(xué)目前也處于等待牛頓的接待。我們希望在創(chuàng)新學(xué)找到簡一律、第一性原理。如果我們找到一個簡潔而優(yōu)美的,類似于公式、算法的東西,該多么美妙?;谶@個東西,再加上演繹法,就可以做出無窮的創(chuàng)新。這就好像是癡心妄想一樣,這也是混沌大學(xué)的癡心妄想。

我去Google查英文,發(fā)現(xiàn)First ?Principle(第一性原理)經(jīng)常用復(fù)數(shù)的形式出現(xiàn),當(dāng)我們說第一性原理的時候,想的是一個,但是在英文里,它經(jīng)常用復(fù)數(shù)的形式出現(xiàn)。為什么呢?

因為第一性原理是定義了一個系統(tǒng)的邊界,系統(tǒng)是有大有小的,有大系統(tǒng),有小系統(tǒng)。因此,不同系統(tǒng)的第一性原理之間也有層級關(guān)系。

比如:開普勒的行星定律,定義了行星是如何繞著太陽轉(zhuǎn)的,那是一個橢圓形的結(jié)構(gòu)。

所以,開普勒被稱為“天空立法者”,星星怎么轉(zhuǎn),開普勒說了算,幾千年來,是開普勒的三大行星定律,第一次精確地表明星星是怎么繞著太陽轉(zhuǎn)的。

但它只是更大系統(tǒng)的一部分,更大的系統(tǒng)是牛頓的萬有引力,從牛頓的萬有引力可以推出開普勒行星定律,而且牛頓萬有引力并不僅僅定義了行星繞著太陽怎么轉(zhuǎn),也定義了整個宇宙中重力、引力之間的關(guān)系。

但是放到更大的系統(tǒng),牛頓萬有引力又是愛因斯坦相對論里一個近似的假設(shè)而已。

愛因斯坦的相對論也不是宇宙的終極,目前所有人都在尋找整個宇宙終極的鑰匙,它叫“統(tǒng)一場論”,迄今為止還沒有定論。

不同的系統(tǒng)都有自己的第一性原理,第一性原理也有大小之分,第一性原理也有自己的適用范圍,幾乎沒有哪一個第一性原理,是把所有的應(yīng)用范圍包含在其中的。

這就是為什么提出“多元思維模型”,多元思維模型幾乎可以等同于第一性原理的復(fù)數(shù),也可以叫第一性原理的工具箱。

第一性原理是一個廣義的體系,有層級關(guān)系:

  1. 最表層的是“方法論”;比如:時光機、客戶至上、產(chǎn)品美學(xué)、科技還原等等。
  2. 再深一點的是“理性思維”;非連續(xù)性、價值投資、顛覆式創(chuàng)新、藍海戰(zhàn)略等等。
  3. 最深的是“第一原理”;各個學(xué)科的基本道理:進化論、機械論、遞弱代償、自組織、網(wǎng)絡(luò)科學(xué)等等。

它們是根基性的第一性原理,來自于重要學(xué)科的重要道理。

張首晟教授曾經(jīng)梳理過當(dāng)今重要學(xué)科的重要道理:

哲學(xué)的原子論、數(shù)學(xué)的歐式幾何、生物學(xué)的自然選擇、經(jīng)濟學(xué)的“看不見的手”、政治學(xué)的人生而平等,以及三個物理學(xué)公式:E=mc2(相對論)、熵增定律、量子力學(xué)。

這些知識基本屬于人類到今天為止的元知識,我可以做一個也許不太準確的,但是會越來越成立的說法:今天,如果不了解這些元知識,基本等于文盲。

這三個層次,你只要在某一個層次堅持,長期堅持做你的指導(dǎo)原則,都可以把它當(dāng)做第一性原理。但是,企業(yè)做得越來越大,需要自己的功力越來越深厚的時候,強烈建議往第三層次挖。

從哪里著手?

從第一層次著手就行了,因為第三層次的著手,需要大量的學(xué)習(xí)才能帶來。

我們大學(xué)學(xué)習(xí)的是狹窄的學(xué)科,但是芒格說過一句很漂亮的話:

等你走向社會,你需要解決問題的時候,你能保證那個問題恰好落在你大學(xué)學(xué)的狹窄的學(xué)科之內(nèi)嗎?這是不可能的,這是一個結(jié)構(gòu)性的缺陷。

可是大學(xué)以后,我們再也不學(xué)新東西了,這就是問題的所在。

第一性原理到底有什么用?

第二曲線創(chuàng)新是增長的Bible(《圣經(jīng)》)。但是,從第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)折的動力因是什么?如何轉(zhuǎn)過去呢?

第一性原理最大的作用就是從第一條曲線向第二條曲線轉(zhuǎn)換的時候,為你提供曲線轉(zhuǎn)換的動力因,動力因就是第一性原理。當(dāng)你想取得小的轉(zhuǎn)換時,這個動力因和第一性原理就是淺的第一性原理。

如果想取得大的轉(zhuǎn)換時,這個第一性原理就是深的第一性原理,甚至深到世界觀的時候,你的整個世界都會發(fā)生巨大的變化。

迄今為止,我認為最重要的主流世界觀有三個,全是因為底層的第一性原理發(fā)生變化了,世界觀于是跟著發(fā)生變化。

  • 農(nóng)業(yè)時代,亞里士多德的目的論世界觀;
  • 工業(yè)時代,牛頓的機械論世界觀;
  • 信息時代,達爾文的進化論世界觀。

所有人認為牛頓和達爾文僅僅是科學(xué)家,我嚴肅地說,這兩位不僅僅是科學(xué)家,而且是思想家,世界觀級別的思想家,如果沒有牛頓,我們今天依舊生活在黑暗里。

牛頓的墓志銘寫得非常漂亮,幾乎沒有任何第二個墓志銘比牛頓的墓志銘寫得漂亮。

《圣經(jīng)》里有一句話:神說,要有光,于是便有了光。

他的墓志銘說:

神說,要有牛頓,于是有了光。

牛頓,給我們?nèi)〉昧酥卮蟮霓D(zhuǎn)變,帶來了科學(xué)革命和工業(yè)革命。

再來看達爾文,生物學(xué)已經(jīng)成為學(xué)科的根基,達爾文的學(xué)說會成為未來世界觀建立的最根基性的學(xué)說??上?,并不是所有人都這么認為,混沌大學(xué)的教學(xué)是以達爾文的生物學(xué)思維作為推崇點的。

最重要的經(jīng)濟學(xué)大師,并不是給當(dāng)前的國家政策提供政策性咨詢、建議的,最了不起的經(jīng)濟學(xué)家或者是理論學(xué)家,是在整個經(jīng)濟學(xué)建立根基性第一性原理和動力因。

  • 亞當(dāng)·斯密的“看不見的手”;
  • 凱恩斯的“看得見的手”(政府調(diào)控);
  • 熊彼特的“只有創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新才是企業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展的唯一動力因”;
  • 克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新是經(jīng)濟增長非常大的動力”。

全是講動力因,什么是動力因?

第一性原理是動力因,這就叫無用和大用。

中國人對亞馬遜有些不屑,也有些陌生,因為亞馬遜中國被京東和天貓打得找不到牙。但是貝索斯本人卻是當(dāng)今時代很偉大的一位企業(yè)家,是一位持續(xù)性的、非連續(xù)性的創(chuàng)新者,他實現(xiàn)了很多輪的顛覆。

亞馬遜的第一輪顛覆:對書店的顛覆

最早,亞馬遜是一個賣書的電商。它的對手是巴諾,巴諾書店曾經(jīng)占了線下書店12%的市場份額,這是非常龐大的數(shù)據(jù)。在亞馬遜電商把巴諾電商顛覆以后,亞馬遜的市值大于所有線下書店市值之和。

面對亞馬遜的增長,巴諾的增長被逼成一條直線。你覺得自己很勤奮,但是你會發(fā)現(xiàn):那些又聰明、又勤奮的人,把你的努力逼成一條直線。

巴諾就被亞馬遜逼成一條直線,它的努力在亞馬遜巨大的進步面前,就跟原地不動一樣。

可見,第二曲線的威力是第一曲線的10-100倍之多。

亞馬遜的第二輪顛覆:對超市的顛覆

再看第二輪的顛覆,難以想象,因為它的對手是沃爾瑪為代表的線下大型超市。沃爾瑪及沃爾瑪家族長期占據(jù)世界首富或者是前幾位,地位簡直不可撼動。全世界沒有一個人會認為亞馬遜的對手會是沃爾瑪,但是這場顛覆已經(jīng)完成了。

完成了以后,亞馬遜的市值大于所有線下零售店市值之和,包括沃爾瑪。所有線下零售店市值總和大概5000億美元,亞馬遜市值是7000多億美元。當(dāng)顛覆完成以后,顛覆者的市值比被顛覆者整個行業(yè)的市值還要大,令人恐怖。只有指數(shù)級的進步,才可能取得這樣的成就。

這么多年,不可以說沃爾瑪進步不快,不可以說他們不聰明、不努力。但是,沃爾瑪?shù)呐?,在亞馬遜的進步面前,被逼成原地不動。

當(dāng)你跟自己照鏡子的時候,你覺得自己的進步很快。當(dāng)你跟別人照鏡子的時候,才知道自己根本沒有進步。永遠跟最牛逼的人去比較。

第二曲線是第一曲線的10-100倍。

亞馬遜的第三輪顛覆:對計算能力市場的顛覆

第三輪更是匪夷所思。

亞馬遜電商并不是一家技術(shù)基因的公司,居然把自己變成了一家技術(shù)公司,變成了云計算公司。

十年前,我創(chuàng)業(yè)做酷6視頻網(wǎng)站的時候,每天睜開眼睛,第一欠的是版權(quán)費,第二欠的是帶寬費、服務(wù)器費用,費用是巨大的、難以想象的,真是創(chuàng)業(yè)生不逢時。如果那時候有亞馬遜云,我的創(chuàng)業(yè)成本會大大降低。

亞馬遜云,被稱為在.com問世以后另外一個最偉大的發(fā)現(xiàn),它使得所有創(chuàng)業(yè)公司能夠用最小成本就可以起步,做所有的嘗試。這個嘗試居然出現(xiàn)在亞馬遜,而沒有出現(xiàn)在IBM、甲骨文、惠普等等公司。

今天,亞馬遜云的市場地位是怎樣的?

它比后面四大競爭對手之和還要多。原本應(yīng)該從事這個行業(yè)的IBM、甲骨文等等IT公司合起來的市值5000億美金,不如亞馬遜。原本應(yīng)該為這個行業(yè)提供服務(wù)器、機器、帶寬的公司,被亞馬遜碾壓,再次證明:在別人巨大的進步速度面前,你的進步被逼成一條直線。

第二曲線是第一曲線的10-100倍之多。

它的變革并不僅僅這些,是一系列的變革,包括Kindle,包括最近在做的人工智能。亞馬遜的Echo已經(jīng)是全世界最大的人工智能音箱,一個這樣的公司開始做硬件了,非常快。

1997年,貝索斯像一個書生說:I ?sell ?books(我賣書)。10年以后,貝索斯說:I ?sell ?whatever ?the ?fuck I want(我想賣什么就賣什么)。

20年以后,他變得更加有活力、更有霸氣。對一個人來說,創(chuàng)業(yè)既是風(fēng)險,但也是最好的春藥。

看它的市值增長,又一個指數(shù)級增長,一個斜率非常高的指數(shù)級增長,完全不是線性增長。2018年3月20日,亞馬遜超越Alphabet(谷歌母公司),成為市值第二高的公司,僅次于蘋果。昨天、前天,亞馬遜股價又創(chuàng)了新高,貝索斯身價1420億美元,穩(wěn)坐世界首富。

過去10年,亞馬遜是投資回報率第二高的股票,僅次于Netflix。

在去年巴菲特的股東大會上,巴菲特說:

“坦率的承認,我低估了亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的才能,我當(dāng)年不看好他的眼光,也不看好他的執(zhí)行力?!?/p>

所以他在亞馬遜和沃爾瑪之間,選擇投了沃爾瑪。

芒格是我的三大偶像之一,芒格說:

“貝索斯完全是另外一種‘生物’”, 貝索斯根本就不是我們?nèi)祟悺?/p>

巴菲特、芒格,兩個像神一樣的人,對貝索斯如此推崇。毫無疑問,他的身上有值得我們學(xué)習(xí)的地方。他為什么能取得非連續(xù)性的顛覆,有什么獨特的思維方式是我們要學(xué)的?

重點不是學(xué)習(xí)他的故事,我們完全沒有辦法重復(fù)他的成功經(jīng)歷,甚至也沒有辦法學(xué)他的思維方式。

在混沌大學(xué),一定不是學(xué)知識,甚至不是學(xué)習(xí)關(guān)于思維方式的知識,最重要的是學(xué)會如何思考,學(xué)習(xí)他如何運用這種思維的方式。如果想聽知識,到處都有知識付費,但是混沌大學(xué)的教學(xué)點有且只有一個,教會思考方式。

亞馬遜的創(chuàng)新戰(zhàn)略,最核心的是堅守第一性原理,拿出三條分享:

  1. 戰(zhàn)略指北針;他的戰(zhàn)略指北針與眾不同:以客戶為中心。
  2. 方法論;他如何以客戶為中心,同時又沒有第一曲線的束縛?因為他有長線思維,他把第一曲線,也就是“長子”賺來的錢,甚至“長子”的現(xiàn)金流,瘋狂地投入到第二、第三、第四曲線,這幾乎是罕見的例子。
  3. 反熵增。

貝索斯的戰(zhàn)略指北針:以客戶為中心

?亞馬遜增長的飛輪是什么?增長的引擎是什么?

貝索斯的戰(zhàn)略指北針:以客戶為中心。

他說:

“有很多種方法將業(yè)務(wù)集中于一點,以競爭對手為中心、以產(chǎn)品為中心、以技術(shù)為中心、以商業(yè)模式為中心,但以客戶為中心最適合亞馬遜?!?/p>

因為亞馬遜是一家做電子商務(wù)的公司,以客戶為中心,是它所選擇的戰(zhàn)略著眼點。

《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)有一篇文章,討論什么叫戰(zhàn)略:

“一個好戰(zhàn)略的標準是,它的對立戰(zhàn)略也是一個好戰(zhàn)略。”

通常,功力不太深的CEO,在寫商業(yè)計劃書時,經(jīng)常把所有的好戰(zhàn)略寫到公司,把所有的好詞寫到公司。很多公司都會既要以客戶為中心,又要以產(chǎn)品、技術(shù)為中心,所有的好詞都寫在自己公司。

今天,世界第一和世界第二的公司,戰(zhàn)略著眼點只有一個,就是“以客戶為中心”。

?“舍九取一”。

這是一位混沌創(chuàng)投營的同學(xué)在他的畢業(yè)答辯里面提出的,特別傳神。如果領(lǐng)悟這句話的話,你會對“戰(zhàn)略”二字,有特別大的敬意。

所謂“舍九取一”,并不是舍掉九個不好的戰(zhàn)略,取一個好的戰(zhàn)略,而是從十個好的戰(zhàn)略,舍掉九個好的戰(zhàn)略,選擇一個適合自己的戰(zhàn)略,這才叫戰(zhàn)略。這樣,你自己的戰(zhàn)略才能有資格被稱為戰(zhàn)略。

這種做小的方式,最后才能做大。一開始想做全,最后一定會做小,甚至做沒了。

貝索斯為什么會選擇以客戶為指北針,為什么這適合他?零售行業(yè)不變的基本原則是什么?

貝索斯他從1997年開始,每年會寫一封《致股東信》,把他的經(jīng)營策略全封不動地講出來。一個人不可能長期說謊的,從1997年以來的信,可以看到一個人是否言行一致。

今年這封信特別棒,他說:

“我非常贊賞客戶的原因之一是客戶理應(yīng)感到不滿,他們的預(yù)期總在不斷的變化,要求越來越高,昨天的驚喜很快就會變成今天的平淡。我發(fā)現(xiàn)這個變化的速度比以前更快,如今的世界,你不能躺在過去的‘冠軍’杯上休息。那么,我們應(yīng)該如何超越客戶,不斷提升預(yù)期?高標準是一個主要組成部分?!?/p>

零售業(yè)不變的基本原則是什么?

?是客戶的期望值不斷提升。然后,他提出了一個對應(yīng)的方法,他說:

“在瞬息萬變的零售業(yè)中,什么是不變的呢?我們知道客戶想要低價,想要更快捷的配送,想要更多的選擇,這一點未來10年不會變化?!?/p>

“就算再過10年,也不可能有一個客戶站出來跟我說:貝索斯,我真的愛亞馬遜,我就是希望你們的價格更高一點,或者說我愛亞馬遜,我只是希望你們配送能再慢一點?!?/p>

在零售業(yè)永遠不會有這樣的客戶。他的應(yīng)對之道是什么?

用“不斷提升的高標準”對應(yīng)“不斷提升的客戶期望值”。

換句話說,把自己逼瘋了的標準,來滿足客戶不斷提升的期望值。你昨天做了一個巨大的進步,用戶很興奮,但是沒多久,用戶會認為這是理所當(dāng)然的。他希望你下一次在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)進步。如果你不進步,或者進步速度慢了,客戶都會離你而去。

世上可曾有第二個服務(wù)行業(yè)公司的CEO是這么倒逼自己的?

貝索斯認為客戶的期望值就應(yīng)該越來越高,然后他逼自己和團隊的標準也越來越高。這就叫“反熵增”。

用客戶的要求來倒逼自己進步,如果跟得上進步速度,你想想看,和競爭對手之間的差距是不是就拉開了?

倒逼自己不停進步,好像是逼自己,但實際上,和競爭對手的差距就拉開了。

亞馬遜電商的增長引擎非常簡單,20年不變,增長引擎簡單到令人難以置信,只有3個:

  1. 無限選擇權(quán);
  2. 最低價格;
  3. 快速配送。

增長引擎怎么可能如此簡單?

果真如此。他把增長放在核心。

第一個飛輪:客戶無限選擇權(quán)

客戶可以在這里買到想買到的任何東西,然后客戶體驗就會高,客戶體驗高了之后,有更多的流量,就會吸引更多的賣家,然后客戶的無限選擇就會越來越多。

第二個飛輪:保證最低價格

最低價格之后就會有好的客戶體驗,然后有更多人來買,于是就會有更多人賣,更多人賣了以后,再加上其它公共設(shè)施,把成本結(jié)構(gòu)降下來,價格就會繼續(xù)下降。

第三個飛輪:快速配送

把大量的錢投到基礎(chǔ)設(shè)施、速配送,更多人進來。他把用戶體驗作為增長的“一”,舍九取一。

貝索斯說:

“世界上有兩種公司:一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤,另外一種是拼命把價格降到最低,把利潤都讓給消費者的公司。我覺得這兩種都非常成功,不過亞馬遜堅定地選擇做后面這種公司。”

亞馬遜云在沒有競爭對手的情況下,主動降價51次。

在云計算領(lǐng)域,有人說有一個“貝索斯定律”:

云計算,單位計算能力的價格,每隔三年會降50%。

這個壓力是貝索斯自己給自己帶來的,他為什么這么做?

《一網(wǎng)打盡》一書中寫到:

“貝索斯說他不想重復(fù)‘喬布斯的錯誤’——將iPhone定價過高,從而使智能手機吸引了大規(guī)模競爭的眾矢之的。”

當(dāng)然,喬布斯肯定有喬布斯的選擇,從貝索斯的角度,這句話是很值得理解的。

喬布斯由于把iPhone的利潤空間定得極高,所以給了三星機會,中星以中等價位切入,三星中等價位切入之后,其實它的利潤也很高,給了小米手機機會。他講的就是這個含義。

貝索斯在沒有競爭對手的情況下,把亞馬遜云降價降了51次,在沒有競爭對手長期同在的時候,他就能賺一個壟斷性的價格。所有賺短期利潤的方式,都不是貝索斯喜歡的做事方式。

舉個案例:

當(dāng)亞馬遜Kindle要上市的時候,他從書商花15美元買書,在Kindle賣9.9元。書商很不高興,說他賣這么便宜,會影響實體書的銷售。

這時候,喬布斯把書商們聚集一起,說不要跟貝索斯合作了,跟他合作吧,在iPod上賣書,有一個好處,價格隨便定,但是要給蘋果分30%就行了。

書商們覺得很高興,轉(zhuǎn)過來甚至起訴貝索斯,法院裁定的方式是要求貝索斯也這樣做。貝索斯很郁悶,但是他按照這樣做了。結(jié)果呢?他賺了很多錢,也就是他放棄的是虧損的方式,被逼采用賺錢的方式。

接下來的一件事情發(fā)生了,他賺了錢以后,貝索斯這時候做了一件什么事?

貝索斯居然把賺來的錢全部返還給了消費者,用了什么方式?

Kindle降價,從399美元降到99美元。賺到的錢居然補貼給消費者。幾乎每一個公司都會把“以客戶為中心”貼在墻上,尤其是電商公司。以客戶為中心,說說容易,能夠做出來,并且真的當(dāng)作原則、標桿,太難了。

線下零售商天天都會打折,但是亞馬遜的打折頻率遠遠高于所有的線下零售商。它去年收購了Whole ?Foods(全食生鮮超市),在美國,中產(chǎn)階級很愿意去Whole ?Foods買菜,覺得健康,但是價格也很貴,消費者愿意付出這個價格,覺得用高價格買健康的食品。

2017年8月28日,亞馬遜完成Whole ?Foods的收購當(dāng)天,Whole ?Foods產(chǎn)品全部降價,牛油果降價五折。對于貝索斯而言,無論線上還是線下,都是一個方式。而且,這筆錢是客戶已經(jīng)愿意給你,認為你值這些錢的錢,他居然也打折了下來。

他為什么這樣做?

長線思維。這么做以后,就可以跟亞馬遜的線上用戶合起來線上配送。收購Whole ?Foods的當(dāng)天,其他競爭對手的股票應(yīng)聲而落。

貝索斯說:

“我們的目標是:成為全世界最以客戶為中心的公司。”

  • 《1998年致股東信》:“我們力圖建立一個全球最以客戶為中心的公司。”
  • 《1999年致股東信》:“我們的使命,通過這個平臺打造全球最大的、用戶至上的公司,使用戶在這個平臺上可以找到他們想要買的任何公司?!?/li>
  • 《2012年致股東信》:“我們致力于關(guān)注競爭對手,受到他們的啟發(fā),不過實際上以客戶為中心,是我們企業(yè)文化的標志性元素?!?/li>

他所說的客戶實際上是我們所說的用戶,是小C,而不是合作伙伴大B或者是小B。貝索斯對供應(yīng)商的態(tài)度極差,跟他合作太難了。他對供應(yīng)商的態(tài)度不好,對員工的態(tài)度也不好,但是這個人對用戶的態(tài)度非常好。

讀懂了商業(yè)上不變的“一”,亞馬遜20年的戰(zhàn)略就非常清晰了,把戰(zhàn)略建立在不變的事物之上:用戶體驗。

曾在亞馬遜中國任職的張思宏寫了一篇文章,開頭說:

“亞馬遜的成功只是做對、做好、言行一致地堅持了一件事而已——癡迷用戶體驗?!?/p>

他當(dāng)年去亞馬遜中國,要跟亞馬遜全世界的高管面試,大概通過了5、6、7個高管面試,每次他都會問對方,你們認為亞馬遜的價值觀是什么?

每個人都告訴他“以客戶為中心”。他覺得不錯,每個人都說到“以客戶為中心”。他上任以后,去成都一個配送站考察,坐在一個小姑娘旁邊。那個小姑娘接了一個電話,客戶投訴沒說書里有兩頁粘在一起了。

小姑娘立刻就說:對不起,這是我們的錯,這本書您留下來,我們立刻再送一本新書給您,抱歉,這是我們的錯。

他在旁邊一聽,覺得真不錯,全世界級的高管都這樣講,一個銷售小姑娘也這樣講、這樣做。但是,接下來,小姑娘做了一件事情把他嚇壞了。小姑娘處理完這件事情之后,立刻回到程序,下了一個命令,把這本書全部下架。

當(dāng)時他嚇壞了,就問她在干嘛?

她說,有什么問題嗎?

我說,這是在做一件常規(guī)的事情。

她說,怎么會常規(guī)呢?之前也接過幾次投訴,都是同樣的問題,說明這本書的這個問題是一個系統(tǒng)性的問題。

對于系統(tǒng)性的問題,亞馬遜授權(quán)一線員工下架,倒逼解決這個問題。一個一線的小姑娘居然有權(quán)力把一個出貨量在100萬冊以上的書下架,這件事情大大震驚了他。這是亞馬遜的文化,在內(nèi)部被叫做Andon Crod機制,很顯然來自于日本精益生產(chǎn)的“按燈機制”。

它最早來自于貝索斯。貝索斯坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話,發(fā)現(xiàn)有大量客戶因為同樣的問題反復(fù)投訴而始終得不到快速解決,而且一線員工明知這是批量問題卻無能為力,只好重復(fù)解決個體的投訴而無法杜絕后繼投訴。

于是貝索斯不顧成本壓力和團隊反對,立即上線了這個工具。完全授權(quán)一線員工,不管這個東西的價值如何、能賣多少,只要有問題就立刻下架,停止銷售。

錢的損失是巨大的,流程上的損失是巨大的,但是貝索斯不管,說這件事情是跟我們的最高價值觀不合,于是就做了這樣一個決定。

我們經(jīng)常在貼了太多的價值觀,捫心自問,當(dāng)具體事情遇到這些原則的時候,能按原則做事,一條就夠了。

再舉一個案例:

亞馬遜自己賣玩具,賣得不好。全世界誰賣得最好?

玩具反斗城。亞馬遜去找玩具反斗城合作,讓他們在亞馬遜賣玩具。

玩具反斗城說沒問題,但有一個條件,要一個獨家玩具銷售權(quán),它愿意簽十年的協(xié)議,而且愿意把未來十年全部的錢一次性給亞馬遜。

但是,亞馬遜說不行,即使現(xiàn)在不跟其他人合作,玩具反斗城是事實上的獨家,也不能簽這個約。

為什么?

因為違反了三大引擎之一:客戶的無限選擇權(quán)神圣不可侵犯。

當(dāng)送到手的金錢和原則抵觸的時候,亞馬遜選擇了原則,而放棄了錢。合作到后來,玩具反斗城起訴亞馬遜,亞馬遜敗訴,賠了5100萬美元,也仍然堅持寧可賠5100萬美元,也不放棄這件原則。他們在談判的時候,貝索斯故意留了一把椅子,說椅子是留給顧客的。

我們經(jīng)常會說以顧客為中心,但跟合作伙伴或者對手談判的時候,經(jīng)常攜客戶以令天下,不是真得把客戶當(dāng)作天。這個細微而重要的差別,讓我們對這種思維方式充滿尊敬。

2018年9月18日,玩具反斗城宣布破產(chǎn)了。貝索斯有一個著名的問號郵件jeff@amazon.com,所有人都可以給貝索斯寫郵件,反映任何問題。

貝索斯每次收到問題,如果他覺得問題很嚴重,就會把郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)部門,然后他只寫一個問號。只要那個部門收到這個問號郵件的時候,就跟幾級地震來了一樣,然后要求自己在幾個小時之內(nèi),所有的工作停下來,必須解決這個問題,然后第一時間給貝索斯匯報。

他用這樣一種方式,一次又一次把炸彈扔出去,測試他的團隊對用戶滿意度、用戶抱怨的反映是什么樣的。亞馬遜的客戶滿意度,連續(xù)八年在美國排名第一,甚至超過Costco。

舉一個非常有趣的案例:亞馬遜會員服務(wù)。

2005年,一個亞馬遜中層員工提出一個建議,說我們?yōu)槭裁床荒苡?9美元年費的方式,給用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime?

以當(dāng)時的物流水平,這事的投入產(chǎn)出比是完全做不到的,所有內(nèi)部人士、媒體人士、華爾街都認為這是一個非常愚蠢的建議。

這件事情甚至讓提議者格里利和CFO沃倫·簡森鬧翻了。CFO說“免費送貨”不是什么創(chuàng)舉,而只是讓未來的資產(chǎn)負債表再一次出現(xiàn)問題。

會后,沃倫讓格里利(時任財務(wù)部副主管,免費送貨的方案建議者)靠邊站,并給他降了職。

但是貝索斯力排眾議,把這個項目堅持下來。

我們算一筆賬,如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元,而Prime會員一年有20筆訂單的話,那么公司一年的運輸成本就會達到160美元,遠高于99美元的會員費。這項服務(wù)對公司來說成本太高,沒有辦法達到盈虧平衡。

這是亞馬遜CFO、高管、媒體、分析師全部反對的原因所在。

“在對Prime的信心上,貝索斯幾乎是單打獨斗?!?/p>

在他的傳記《一網(wǎng)打盡》(作者:斯通)看到這句話,看得心里非常痛。他的思維方式你未必學(xué)得到,但是他應(yīng)用思維方式的方式是值得我們學(xué)習(xí)的。

他的Prime會員超值服務(wù)最后上線了,而且并不僅僅是免費配送(免除所有郵費,部分商品免費當(dāng)日甚至兩小時到達),可以免費使用所有的視頻和音樂,免費閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜志,其他免費業(yè)務(wù)包括游戲、有聲書等等。里面可以裝的東西已經(jīng)越來越多,成本其實越來越大。

去年有一個電影叫《海邊的曼切斯特》,獲得了奧斯卡獎,居然是亞馬遜拍的。亞馬遜電商公司拍了一個電影,獲得奧斯卡獎,貝索斯半開玩笑、半認真地說:

“我們獲得奧斯卡獎,就是為了賣出更多的手紙和狗糧?!?/p>

99美元Prime會員,可以免費看到所有這些視頻。

看下會員費的增長指數(shù):已經(jīng)到了1億人,按照每人99美元的會費,這筆收入是100億美元,迄今為止,這個收入還是虧損的。

可是他為什么這么干?

這件事成為亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一,戰(zhàn)勝eBay易貝的勝負手。這是一個一把手CEO透過表面看到本質(zhì)的能力所在。這是一流CEO和不入流CEO之間的巨大區(qū)別。

他利用了認知心理學(xué),人們喜歡賺便宜,既然花了99美元,那要買更多的東西,才能把這個錢賺回來。結(jié)果客戶因為這個服務(wù),下了更多的訂單。

看下實際的數(shù)據(jù),一般用戶每年的消費量是780美元,Prime會員一年的消費量是1340美元,因為他交了99美元,反而多花了一倍的錢。他會覺得,如果不花,就會產(chǎn)生損失。

這是非常高深的心理學(xué)道理。表面上看,這是99美元,是虧損性投入,實際上是營銷費,把營銷費用花在了用戶身上,大大節(jié)省了營銷費。這是從誰那兒學(xué)來的?

從他最大的兩個競爭對手學(xué)來的。2000年,他跟沃爾瑪時任CEO會談,那時貝索斯完全不懂零售商,他跟全世界最好的零售商CEO談。

沃爾瑪CEO告訴他一個道理:

沃爾瑪在市場營銷上只花了40%的營銷費用,其余的營銷費用花在了降價的策略上,營銷策略就是定價策略,天天都是低價。

每天進到沃爾瑪,會看到天天降價,這件事是它的廣告費,而且把廣告費用在了用戶身上,最后養(yǎng)成了用戶心智,說只要到沃爾瑪,就能夠降價。用戶心智養(yǎng)成了以后,廣告費不比花在路牌上的廣告費更了不起嗎?

再看Costco,2001年,Costco的CEO布羅特曼也給他講了類似的道理,全是關(guān)于客戶忠誠度的問題。Costco每年都有4000件貨品,成批購進,SKU非常少,只加價7%-14%,其實可以加價更多,Costco只加價7%-14%。

公司不做廣告,把廣告費用在用戶身上,然后用戶也需要付出會員費,才能獲得購買的資格,會員費本身成為巨大的收入。同樣的道理,Costco用這個方式養(yǎng)成用戶心智,它的東西是少的、精良的、便宜的,這不就是廣告最后想達到的“一”嗎?

小米之家學(xué)習(xí)了這個模式。小米如果把性價比推到極致,給用戶一個印象,進到小米之家,東西又好又便宜,最后用戶心智被這件事占領(lǐng)了。這是不是一種簡潔而優(yōu)美的商業(yè)模式?

這是一流CEO和不入流CEO最大的區(qū)別。

后來有人反問沃爾瑪CEO說,你當(dāng)年把亞馬遜教會了,后不后悔。他說,這有什么后悔的?我們幾十年就是這么做的,一直這么說的,但是只有貝索斯一個人按照我們說的做了,而且他做的方式還超越了我們做的方式。

這就是有深刻思維的人和表層思維的人的區(qū)別。對于表層思維的人,老是跟別人去學(xué)習(xí)干貨、技巧、方法論;對有深刻思維的人,學(xué)的是第一性原理。

最近的消息,Prime很可能會成為獨立品牌,成為獨立業(yè)務(wù)線,1億的用戶、100億的收入,單獨會成為一條業(yè)務(wù)線。這應(yīng)該可以繼亞馬遜AWS云之后,另外一個很重要的事情。表面看吃虧了,最后賺了大便宜。

貝索斯的方法論:長線思維

如果你以客戶為中心,你也會陷入顧客依賴陷阱,陷入第一曲線依賴。

為什么貝索斯沒有陷入第一曲線依賴?

有一種“非共識思維”?!稄?到1》有一句特別重要的話:

“每當(dāng)我面試應(yīng)聘者的時候,都會問他這樣一個問題,在什么重要問題上,你跟其他人有不同的看法。好的回答應(yīng)該是這樣的模式:大多數(shù)人相信X,而事實卻是X的對立面?!?/p>

貝索斯完全同意這個觀點,他說:

“我相信,如果你要創(chuàng)新,你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點,才能打敗競爭對手?!?/p>

非共識但正確。他的非共識但正確體,現(xiàn)在哪里?

體現(xiàn)在對公司的KPI上。大多數(shù)人認為,公司的盈利是公司的核心KPI。而他認為,公司的自由現(xiàn)金流才是公司的核心KPI。自由現(xiàn)金流也是表面現(xiàn)象,自由現(xiàn)金流代表了什么?

代表了一個企業(yè)在滿足了企業(yè)短期生存壓力和長期生存壓力以后,企業(yè)可以自由分配的錢。

自由現(xiàn)金流,決定了你有多少資源可以投入到長期的增長性支出。自由現(xiàn)金流的實質(zhì)就是,你有多少錢可以投入到第二曲線,代表著你有多少錢面向未來。

利潤,本質(zhì)上是一個短期財務(wù)報表上的贏余。如果收入不變,降低花費,利潤當(dāng)然就高了。很多時候,利潤和自由現(xiàn)金流是相對立的,大多數(shù)人會把投向第二、第三曲線的錢,節(jié)省到第一曲線,成為利潤。

亞馬遜恰恰相反,把原本屬于短期利潤的錢全部投向未來,成為未來的增長引擎。

哈斯廷斯說:

“公司賬上的現(xiàn)金越多,證明創(chuàng)新動力越不足?!?/p>

今天,全世界現(xiàn)金最高的公司是蘋果,充分證明喬布斯去世之后,庫克領(lǐng)導(dǎo)的公司創(chuàng)新力有多么不足了。

貝索斯說:

“我不要利潤,我只要增長?!?/p>

他有一次半開玩笑、半認真的說:

“在我們452個目標里面,‘凈收入’、‘毛利潤’、‘運營利潤’等字眼一次也沒出現(xiàn)。

《1997年致股東信》是他的第一封信致股東信,他說:

“如果被要求最優(yōu)化報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間做出選擇,我們會毫不猶豫地選擇后者?!?/p>

他認為,絕大多數(shù)人會對短期利潤有熱愛,尤其上市以后,大家更會聚焦在短期利潤上,因為通常的市值取決于“利潤×市盈率”,但是價值觀、價值網(wǎng)也受制于它。真正決定企業(yè)發(fā)展存亡的是你所在的價值網(wǎng),管理者只不過扮演著一個象征性的角色而已,貝索斯說我干嘛聽市場的價值網(wǎng),我干嘛聽華爾街的價值網(wǎng)。

他認為華爾街的短期思維是不對的,一個公司不應(yīng)該以短期的利潤為KPI,而應(yīng)該以長期的增長為KPI。

它的收入完全是指數(shù)級收入,但是看它的利潤,慘不忍睹。二十幾年,盈利在零之間來回游走,從1994年到今年,22年的盈利趕不上蘋果一個季度的利潤,甚至跟阿里巴巴比較一下,2017年第三季度,阿里當(dāng)季利潤是亞馬遜利潤的10倍。

但是,為什么市場反而給它的市值更高?

并不是它賺不到錢,而是選擇把錢投入到未來,投入到了倉儲、配送、云等。

亞馬遜倉儲的投入增長是指數(shù)級的,亞馬遜云的投入增長也是指數(shù)級的。從2010年到2013年,亞馬遜云計算業(yè)務(wù)年資本投入從1.5億美元增長到15億美元,年復(fù)合增長率超過200%。2017年的研發(fā)費226億美元,比2016年增長了41%。

全世界研發(fā)費用最高的公司居然是亞馬遜,超過Google、微軟、蘋果、Intel,難以想像,一個電商公司的研發(fā)費居然是全世界最高。中國似乎只有一家企業(yè)像它一樣投資未來,就是華為。長期投資未來,把第一條曲線賺到的錢瘋狂地投入到第二曲線、第三曲線。

貝索斯的商業(yè)哲學(xué)是什么?

《哈佛商業(yè)評論》有一篇文章說:

貝索斯發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學(xué),對未來的無限執(zhí)著。

我認為這種哲學(xué)就叫長線思維。

他說:

“我經(jīng)常會被問到一個問題:未來10年,會有什么樣的變化?但是我很少被問到未來10年什么是不變的,我認為第二個問題比第一個問題更重要,因為你的戰(zhàn)略要建立在不變的事物之上。”

這是不是第一性原理的方式?

絕大多數(shù)人把戰(zhàn)略建立在變化之上。

他說:

“如果你把一件事情的眼光放到3年,和你同臺競爭的人就會很多,但是如果你把眼光放到未來7年,跟你競爭的人就很少了,因為很少有公司愿意這么長遠地看待一件事情?!?/p>

再看一下他與眾不同的經(jīng)營觀、哲學(xué)觀:

所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要,無論現(xiàn)在賺多少錢,能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的;無論虧多少錢,如果有一個項目10年以后一定能夠成,而且能夠大成,它現(xiàn)在虧多少錢,我都不在意,它現(xiàn)在賺的錢再多,我根本就不在乎。

在這種指導(dǎo)之下,在沒有競爭對手的情況之下,亞馬遜云主動降價51次。今天賺的利潤,對他的長期競爭力毫無疑義。最近一次調(diào)整,亞馬遜云甚至可以按秒來計費了。

貝索斯是世界的首富,亞馬遜是全世界第二大的公司,這個成績我們一生之內(nèi)很難達到,但是這種思維方式值得我們學(xué)習(xí)。

這又驗證了一下芒格的話:

“只按自己的原則行事,只在自己的能力圈內(nèi)行事?!?/p>

這樣做,會有一個很神奇的結(jié)果,你的能力圈反而會越來越大。

貝索斯,堅守以客戶至上的原則。1997年,貝索斯說:

“亞馬遜的使命是成為領(lǐng)先的產(chǎn)品與服務(wù)在線零售商,一開始我們聚焦在書籍市場?!?/p>

1999年,他說:

“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司,一個消費者可以在這里找到任何東西的線上平臺?!?/p>

書籍事是不是消失了?邊界是不是擴大了?變成了什么?

線上沃爾瑪。

到了2002年,他說:

“我們的使命是全世界最以消費者為中心的公司?!?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)”三個字也去掉了,邊界又一次打開了。不管線上線下、天上地下、六合八荒,全是我的地盤。一個以第一性原理指導(dǎo)之下的人,一開始聚焦自己的原則和能力圈,最后的能力圈反而打大了。

貝索斯說:

“很高興能告訴大家,亞馬遜有3個畢生追求的業(yè)務(wù):Prime(超級用戶)、marketplace(第三方開放平臺)、AWS(云)?!?/p>

讓他高興的并不是原有的電商業(yè)務(wù),而是他的第二、第三、第四曲線,沒有受限于第一曲線依賴。

亞馬遜云, 2017年第三季度的營收是45.84億美金,亞馬遜云早期僅僅為服務(wù)亞馬遜,后來開放出去,變成商業(yè)化的平臺。2017年亞馬遜73%的收益來自于云計算,而不是來自于實體店和電商,也就是說,“二兒子”已經(jīng)當(dāng)家了,“老大”位置下降,“二兒子”當(dāng)家。

亞馬遜云是歷史上成長最快的高科技公司之一,營收超過100億美元的時間,Google用了9年,F(xiàn)acebook用了10年,亞馬遜云用了10年。

亞馬遜云的帶寬使用量,已經(jīng)超過了亞馬遜電商的帶寬使用量。

有沒有看到一個完美的、教科書一般的第二曲線(云計算)?

第二曲線在第一曲線(電子商務(wù))到達巔峰之前已經(jīng)開始起步。

2000年,亞馬遜市值跌掉了80%,一直到2009年,幾乎在同樣的地方,但是,從2009年之后一路上升。

為什么?

因為亞馬遜云從2009年之后的收入一路上升,亞馬遜云收入的增長曲線和亞馬遜市值的增長曲線幾乎是一樣的,無數(shù)的案例證明,從短期看股市是放大器,從長期看股市是稱重機,而股市取決于未來的增長情況。

長線思維、投資未來的原則(這些原則堅守20年不變),幫助亞馬遜跨越了創(chuàng)新者的窘境,實現(xiàn)了非連續(xù)性增長。只有第一性原理才能實現(xiàn)非連續(xù)性增長。

看一下他的第一封信:

“我們要以長期的眼光來經(jīng)營這家公司,我們要把注意力極度聚焦在客戶身上,比起短期利潤和華爾街對股價的反應(yīng),我們更在意公司長期領(lǐng)導(dǎo)地位,哪怕一些投資暫時看不到回報,如果長期有益,我們也大膽去做?!?/p>

芒格說:

“商界有一條古老的原則,找到一個簡單的基本的道理,非常嚴格地按照這個道理去行事?!?/p>

任何事情背后必有道理,找到這個道理,把它抽象化,按照這個道理去行事,是一流的CEO、偉大的CEO和不入流CEO之間的本質(zhì)區(qū)別。

總結(jié):貝索斯的多元思維模型從亞馬遜的增長故事,我們學(xué)到了什么?

貝索斯的多元思維模型:

  1. 戰(zhàn)略指北針:以客戶為中心;
  2. 方法論:長線思維;
  3. 第一性原理:反熵增(不在本節(jié)分享范圍)。

他是一個脾氣相當(dāng)暴躁的人,我們看了《喬布斯傳》,覺得喬布斯是一個脾氣已經(jīng)相當(dāng)不好的人了,他比喬布斯的脾氣更糟。

這么暴躁的一個人,面對消費者,一以貫之的重視卻永遠都在。在他眼里,客戶第一,這是他的戰(zhàn)略指北針。長期思維是他的方法論,表面看是自由現(xiàn)金流,實則投資未來。第一性原理是反熵增。

本節(jié)最重要的知識點是:

  1. 舍九取一(從對的10個戰(zhàn)略選擇1個適合你的戰(zhàn)略);
  2. 變與不變(大多數(shù)人看的是變化,而他看的是不變);
  3. 非共識(如果你想成功,就必須反共識,如果你跟著共識走,只能是平均數(shù)、分母,你跟著共識走,你想指數(shù)級增長,怎么可能呢?只有非共識才可以);
  4. 增長引擎。

希望大家學(xué)會“舍九取一”。好戰(zhàn)略的對立面也是好戰(zhàn)略,選擇跟你能力圈匹配的戰(zhàn)略,選最小切口的最小切口,與其做大不如做小,舍九取一。

 

講者 :李善友

今日筆記俠客:柯洲

封圖設(shè)計:泉十七

責(zé)編 :麗麗

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題圖作者提供

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評論
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  1. 講的很通俗,沒有那么多高大上晦澀難懂的理論,讓人受益匪淺啊,就像是越簡單純粹的東西,價值越巨大。

    來自北京 回復(fù)