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榮耀標識陳春花：管理無效的原因，是忽略了人
獲得績效的核心關鍵是什么？為什么說價值是由企業和顧客共同創造的？管理整體論及7大原理的核心是什么？
內容來源：本文首發于《哈佛商業評論》中文版5月刊，編輯李全偉。筆記俠經授權轉載自公眾號春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）。
筆者邀您，先思考：
- 獲得績效的核心關鍵是什么？
- 為什么說價值是由企業和顧客共同創造的？
- 管理整體論及7大原理的核心是什么？
《哈佛商業評論》2018年五月刊出過陳春花老師的《管理整體論及七個原理》，引起學界和廣大企業界實踐者的廣泛關注和高度贊譽。
陳春花老師在文章中說：
百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現在的，從“分工”，到“分權”再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結果。
但深究其背后的原因，發現其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協同，系統合一。
因為獲得績效的核心關鍵是：把企業看成一個“整體”，而非分割狀態。
因此，陳春花老師認為管理需要回歸到“整體論”上，按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理，盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。
我一直在思考一個問題：怎樣才能夠真正了解一個企業？
當我們坐在商學院教室里，一大批有著真實管理經驗的學生，經由商學院的課程，拓寬了他們認識企業的視野，甚至學習到了有關企業各個領域的知識，這樣是否就有新的對于企業了解的能力呢？
答案似乎是明確的：的確拓寬了認識企業的知識；但是另外一個答案也是明確的：無法驗證其是否提升了認識企業的能力。
為什么會有兩個截然不同的答案？
因為管理實踐與課程學習并不相同，真實的管理并不是等于戰略職能，還要加上市場營銷、人力資源、財務、信息系統諸如此類的東西。
記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：
有個老笑話說 MBA 三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。
我非常認同明茨伯格這個觀點，如果把企業整體分割成一個一個部分，商業變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計。
百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現在的，從“分工”，到“分權”再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結果。
我們深究其背后的原因，發現其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協同，系統合一。這也是為什么掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結構，為什么會取得不同績效的根本原因。
因為獲得績效的核心關鍵是：把企業看成一個“整體”，而非分割狀態。綜合是管理的真正精髓。
無論是我自己的管理實踐，還是那些被驗證過的管理者的管理實踐，都表明一個道理：
管理真正的挑戰以及真正的魅力是，讓企業有遠見，融入環境，上下同欲的團隊成員，綜合的運行系統以及與顧客在一起。
當擁有整體能力的時候，企業才煥發出能量以及卓越的績效。持續的研究與實踐，讓我意識到，對于企業現象的闡釋，應該使用歷史學家那種回歸當時具體環境的方法，我們要把自己放在最真實的管理環境之中。
查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時，畫了一張圖，這張圖說明了組織效力研究何以如此復雜。圖中列出了60多種不同變量，而事實上也許影響的變量比這60多種還要多，而組織理論學者總是更傾向于一組變量，因為不是這樣，研究就無法入手。
也因為此，你也可以理解，為什么很多管理實踐者會對管理研究學者說：商學院教授沒有用。
因為研究的結論總是無法涵蓋復雜、多變的實際情況。
加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《組織印象》中走了一條特殊的路，他認為比喻和模擬最能幫助我們理解組織，他探究了許多不同的比喻：
- 把組織看作是機器；
- 把組織看作是生物體；
- 把組織看作是大腦；
- 把組織看作是文化；
- 把組織看作是政策系統；
- 把組織看作是精神上的監獄；
- 把組織看作是變遷和改變；
- 把組織看作是控制的工具。
在他看來，關系到組織的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。我覺得這個想法令人興奮，同時也說明：
理解組織需要把人放進組織和環境中，而不是割裂來看。
企業是個整體，這是一個最真實的事實，我們需要回歸到這個真實之中。因此，我認為管理需要回歸到“整體論”上，按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理，盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。
下面我以原理的形式將得出的一些主要結論羅列出來，這些結論須被看作是一個整體。
提出“管理整體論”，是希望通過這些判斷，能夠建立一個“整體觀”，對形成管理者真實而準確地反映現實情況的框架有所裨益。
原理1：經營者的信仰就是創造顧客價值
對企業的定義及理解，必須從顧客端開始，而不是從企業端開始。這是所有管理實踐明確證明的結論，就其本質而言，企業為顧客存在。
真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略和運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量。
傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。
通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值，顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要一種與顧客之間的連接點（銷售過程），使企業的產品和服務從企業的手中交付到顧客手中。
企業所做的價值創造是在自己封閉的體系內完成的，價值創造的過程與市場是分離的，這種傳統的經營假設，把顧客和企業割裂開來，也就導致了企業無法持續獲得顧客而被淘汰。
新的經營假設的核心是：
價值是由顧客和企業共同創造的，顧客更關注自己的體驗，更關注消費過程的價值創造，而不再只是關注擁有產品。
企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起，這也是很多新興企業快速成長的根本原因。
新興企業因為尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。
因此，一個能夠創造顧客價值的公司應該是基于整個價值鏈或者價值網思考的公司。
一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能實現持續成長的企業。
管理者必須讓全公司上下對于顧客價值的認知要保持一致，如果顧客價值認知不保持一致時，就會發現公司損耗非常大。
“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”?！耙灶櫩蜑橹行摹本褪且?，企業改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業只有一個立場，就是顧客的立場。
重要的是：
- 顧客價值是行為準則，所有做事必須以這個為基準。
- 顧客價值是一種戰略的思維方式。
原理2：顧客在哪里，組織的邊界就在那里
在新古典經濟理論中，企業被完全當作一個“黑箱子”。企業的唯一功能在于，按既定的使企業利潤最大化的生產函數，進行輸入與輸出之間的轉換。
在這一假設下，企業的邊界主要由生產中的技術因素決定。當企業依據產品邊際成本等于邊際收益的原則去組織生產時，它所選擇的生產規模是最佳的。而這種理論不需要企業是一種組織，也沒有注意到企業內眾多的組織問題。
企業存在或擴充取決于成本之間的比較：當企業內部的成本高于市場交易的成本時，企業邊界（規模）將趨于縮小乃至消失，即市場替代企業；反之，企業得以存在或擴充邊界（規模），即企業替代市場。
規模、角色清晰、專門化和控制是 20 世紀導致企業成功的幾個關鍵因素，企業外部邊界越大，規模經濟的優勢越明顯，其效益就越好。而隨著企業競爭環境的日益動態化，傳統的成功因素已失去了往日的支配力，動態環境下導致企業成功的關鍵因素演變為：速度、柔性化、整合和創新。
它們需要企業快速地回應顧客，要求員工不斷學習，企業應更多地關注流程而不是專門化的環節。為了有效地應對外部環境的變化，企業組織邊界必須相應地做出調整與突破，企業間的邊界變得越來越模糊。
顧客的成長性是根本的特征，企業如果無法與顧客一起成長，企業自身就失去了成長的可能性。
在今天，因為技術，因為變化的速度，很多行業被重新定義，甚至生產者與消費者的邊界被打破了，消費者也是生產者。企業和企業之間的邊界也被打破了，甚至行業與行業之間的邊界也模糊了。
正因為此，很多傳統企業管理者非常焦慮，找不到自己的邊界在哪里，有一種完全陌生的感覺。但是，大家并不需要焦慮。如果按照企業與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：
組織邊界只在那個地方，就是你的顧客在哪里，你的邊界就在哪里。
提供這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者，你要跨界，你要跟別人合作，而因此你自己的組織邊界打開了，從而擁有了顧客所需要的新能力
原理3：成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲
成本作為衡量企業管理水平的關鍵元素，成本能力作為實現企業經營績效的基礎保障，令成本備受關注。大部分情況下，我們都把成本看成是獨立的，必須消耗的要素。所以，很多企業會一直想辦法降低成本。如何節約，以及如何改變成本結構，是管理者努力的方向。
對成本這樣的認知和做法，因其普遍性并取得了成效，至今都很少被懷疑和質疑。恰恰因為此，我需要很明確地糾正大家，這些認知與做法會把你帶向歧途，正如我堅持的那樣：
廉價勞動力不能保證獲得成本優勢，同樣尋求低成本不能保證獲得成本優勢。
如何正確認識成本？
首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質上是一種價值的犧牲。
在考慮公司價值的時候，一定要記住成本是最重要的價值，成本損耗越多價值損耗越大，成本損耗越多在行業的競爭力損耗越大，一定要這樣去理解成本。
換個角度說，如果企業愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到，這樣的犧牲越大，價值獲取越大。
這樣的犧牲越大，在行業的競爭力越大，唯有這樣去理解和去行動，成本的效能才會被釋放出來，因為，成本本身就是商品整體價值的構成部分。
在成本上如果沒有整體的理解，犧牲的會是價值本身。
比如：創業企業不需要有管理結構體系，如果創業企業有管理結構，那會是巨大的管理成本，這個成本是沒有價值的，這是一種價值犧牲。
企業到了一定規模，人員也超過幾百人，管理結構還未形成規范是非常可怕的事情。因為管理結構是用來承擔風險控制，是用來培養成員，是用來為未來布局的。此時的管理結構是用來做價值分配的，必須有一部分結構與現在的業績沒關系，跟未來的業績有關系；必須有一個結構與績效沒有關系，與可控性有關系。
在規模企業中管理結構具有價值貢獻，初創企業中管理結構是價值犧牲。是犧牲價值還是創造價值，這就叫成本習慣，一定要有這個習慣。成本是一個價值犧牲，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業自己可以決定的。
重要的是：
- 在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲。廉價的勞動力不會帶來成本優勢，有效的顧客才會帶來真實的績效。
- 沒有最低成本，只有合理成本。產品和服務符合顧客期望，即為合理。
- 成本是品質、吸引力和決心。
原理4：人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人
如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰，大多數情況下，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。
組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去，這種合作系統就必須在實現組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。
切斯特·巴納德（ChesterI. Barnard）有關合作系統的概念，解釋了“組織目標處于核心地位”的思想并表明了組織的屬性，就是個體目標與組織目標的一致性。他深信，只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。
但是需要調整的是，外部環境發生了巨大的變化，這個變化就存在于個體不再如巴納德所描述的那樣：
組織是由于個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。
互聯網時代恰恰是相反的情形出現，有創造力的個體是由于組織需要實現它自己無法達成的目標而存在，組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。
組織屬性在互聯網時代，發生了根本性改變，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。
這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價值創造組織所必備的。
需要有新的管理范式，其核心內容是：具有系統思考的領導者，依賴于激發個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。
這種新的范式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立并創造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。
在管理工作中，核心是要圍繞兩個去做：
- 一個是“工作目標”；
- 一個是“人的價值”。
管理者會關注工作目標，更不要忽略掉“人的價值”，唯有做好這兩件事，管理工作本質才會呈現出來。
因此需要關注三個點：
- 管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間三者之間的匹配問題，即：人、資源和管理者，三者之間的協同一致的關系。
- 管理一定要回答“讓人在組織中有意義”這件事情。
- 管理要讓每一個人與工作目標相關。
原理5：影響組織績效的因素由內部轉向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心
今天，影響組織績效的因素已經由內部轉到外部，組織績效不再是由組織自身決定，而是由組織外部的因素決定，而決定組織績效的外部因素被稱之為“組織環境”。
組織環境具有不可預測性、多維性、開放復雜性，被稱之為“不確定性”。
因為組織環境影響組織績效，所以，組織如何在不確定性中尋求一個發展空間則成為組織管理工作的內容。
因為，唯有發展空間才可以此給組織中的個體，不斷賦予能力、資源、平臺給予個體，使其感受工作的意義與價值，從而與組織一起把握不確定性帶來的機會。
今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，以及成員能夠做出持續的價值創造。
管理者需要做到：
- 不確定性不僅成為常態，而且是經營的機會和條件。
- 管理者具有創業精神和創新精神。
- 超越自身經驗的能力，特別是那些曾經被證明成功的企業及企業領導者。
- 與不確定性共處。
原理6：從個體價值到集合智慧，管理者要將業務與人類的基本理想相關聯
作為人類實現理想的一種載體，組織所要承擔的責任就是拓展個體的能力。今天的管理者，一定要了解到團隊成員對自由的渴望，了解他們希望獨立、打破約束的愿望。同時，也一定要了解到他們愿意承擔責任，有能力承擔責任的內在價值判斷。
管理者需要接受這樣的管理理念：將業務與人類的基本理想相聯系。想像一下：這將為你、你的員工和你的社群帶來怎樣的無限可能？
組織以員工為核心構建一個共同的價值共享系統，為個體實現價值創造提供機會與條件，被激活的個體，才有可能讓組織具有創造力。
組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。組織學習觀點將知識作為一種資源，這種知識資源以三種方式存在，統稱為智力資本。
- 人力資本——員工的知識、技能和能力。被認為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的并且不可替代。
- 結構資本——組織系統和結構中獲得并保留下來的知識，例如：有關工序的文檔和生產線的布局圖等等。
- 關系資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關系。
這三種存在的方式，讓組織具有自身的知識資源能力，加之組織本身的開放性，從而更具有吸引優秀個體，集合智慧的能力。
關于組織的有效性，總是讓我對組織的能效懷敬畏之心，在組織與個體之間價值互動之中，一方面個體價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面應對不確定性，個人需要借助于組織平臺上才會釋放自己的價值，集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力。
從個體價值到集合智慧，是激活組織的選擇，也是人類持續保持創造力，從而實現人類基本理想的基礎。
原理7：效率來源于協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”
自從泰勒的《科學管理原理》面市，管理成為科學并被廣泛運用到企業及各個領域，由此而演變發展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來。為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。
但是，互聯技術的出現，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩態”。無疑需要一個更加廣泛的視野，更加互動的關聯以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態系統”的邏輯，復雜、多元、自組織以及演進與共生。
組織系統中，技術帶來的互聯互通所生成的最大影響是，組織生存在一個無限“鏈接”空間中，在無限鏈接的空間里，企業內部必須是開放的、社區化的組織形態。
而在企業外部則表現為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體，其基本特性是：企業內部多元分工，顧客與企業之間多向互動；價值網里每一企業的角色都隨著消費需求而變，并在不同價值網里扮演多樣化的角色。
價值網里各角色之間的關系是“超鏈接”和松散耦合的關系，已經不再是管控與命令式的關系。
在互聯技術為特點的商業環境下，隨著網狀協同運作邏輯的持續演繹與擴散，企業的商業模式、組織模式、企業間的協同模式，企業與顧客之間的協同模式，以及個人的工作和生活又將向做出什么樣的改變呢？
大家所熟悉的商業模式及管理模式將被重新定義，這意味著：組織從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界，柔性化將是互聯技術為特點的商業時代最突出的特質。
一直以來，如何提高管理效率，是組織管理最為挑戰的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。
而今天，組織需要解決的是整體效率，既有組織內部，又有組織間與組織外部的，“分工、分權、分利”只是解決了組織內部的效率，而組織績效已經由內部轉向外部。
所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠于信息交換與共享。
組織間的管理來源自于價值網協同的共識，也促使人們尋找實現這一共識的途徑，云計算和大數據的出現，讓這一共識有了實現的可能。
數據的共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間，以及企業之間的協作效率。協同發展將是企業間主要的發展模式，而靈活動態的價值網絡協同模式將變得越來越普遍并產生良好的成效。
以原理的方式闡述我的“企業是一個整體”的觀點，就是希望按照一個真實的邏輯來綜合企業管理本質的思考和結論，使之成為一個整體，從而對組織管理如何應對外部環境變化有所認識，同時對管理實踐給予相應的回應和幫助。
我并不聲稱這些判斷就是最恰當的，我最大的愿望是：“管理整體論”會讓管理者覺得有用，并且用我的不足去激發起一些人建立更新的、更好的“整體論”。
如果這些判斷能夠推動人們對“企業是一個整體”展開更深入的研究和探討，并得出新結論，那我的工作就是有價值的。
作者：陳春花
責編：嘉琪、武英姿、清野
本文由 @筆記俠 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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