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榮耀標(biāo)識李開復(fù)：管理者為什么無法留住一流人才？
為什么管理者無法留住一流人才？管理者應(yīng)該如何做才能留住一流人才？
我們曾在硅谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家公司，反而是看起來貌似只是做了一個網(wǎng)站的公司，雖然估值很高，這家公司就是Airbnb。
一、情懷是驅(qū)動發(fā)展的法寶
之前我們并沒有想到要去Airbnb。Airbnb雖然是一個偉大公司，但在很多人看來它不就是做了一個網(wǎng)站，趕上了合適的時間，我要是那個時候也能做一個Airbnb出來。
但當(dāng)我們這次從Airbnb參觀出來，有一位創(chuàng)始人是這么說的：
任何認(rèn)為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次，就再也不會有任何的念頭敢跟Airbnb這家公司來競爭了。
那為什么會有這樣的結(jié)論呢？
Airbnb技術(shù)很牛嗎？
并沒有。
他們的產(chǎn)品特別牛嗎？
好象也沒有。
那么他們是市場推廣做得很好，變現(xiàn)做得很好？
好像也未必。
大數(shù)據(jù)運(yùn)營很好？
也不是。
總結(jié)一句話，去Airbnb學(xué)到了什么，我們真的是學(xué)到了一個當(dāng)頭棒喝的文化！Airbnb的文化基本上就是三個字——歸屬感。
所以在Airbnb的網(wǎng)站，每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點(diǎn)外快，而是精心的把自己的愛、自己的心注入到了產(chǎn)品，無論是Airbnb的產(chǎn)品，還是你住的每一個房間。
我記得，當(dāng)我們35個人到了Airbnb參觀的時候，引導(dǎo)我們參觀的有4位導(dǎo)游，而這4位都是公司的員工，他們放下了自己的工作，來引導(dǎo)我們參觀。
為什么會有4個導(dǎo)游？
試想如果只有一個導(dǎo)游，后面的人可能聽不清楚，他們是這么重視每一個人的體驗(yàn)。他們?yōu)槲覀兘榻B了公司上市的途徑、融資困難，創(chuàng)始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的布置，去嘗試等等。
我們從他們的眼中里看到了，他們對公司及公司文化的認(rèn)可，還有對我們每一個訪客發(fā)自內(nèi)心的主人翁心態(tài)。我們相信如果一家公司，能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最后一定會做得很好。
當(dāng)他們在解釋自己做產(chǎn)品的時候，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲。
我們發(fā)現(xiàn)原來情懷是驅(qū)動發(fā)展的法寶，這體現(xiàn)在公司的產(chǎn)品服務(wù)上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與到其中。這一切都是讓我們深深理解到了，這家公司的成功不是靠產(chǎn)品運(yùn)營賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常運(yùn)營當(dāng)中。這是Airbnb的文化。
而到了特斯拉之后，我們看到的基本就是一個科技愿景成就美國夢的真實(shí)寫照，這也是我們一位CEO的總結(jié)。
我們看到了一個以機(jī)器人來操作的工廠，這個工廠里人似乎是點(diǎn)綴的。工場是以機(jī)器造車為主的，里面少數(shù)的人基本都是碼農(nóng)，他們做的事情就是在協(xié)調(diào)這一切的機(jī)器，這似乎讓我們看到了未來的愿景：機(jī)器人在做事情，人只是在編程。
這樣的未來其實(shí)就是科技的愿景，是非常強(qiáng)大的不可比擬的科技文化。
到了Facebook我們看到的又是什么呢？
Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是一個非常美麗開放的downtown，里面有咖啡廳，有游樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯(lián)結(jié)在一起的夢想。所以走進(jìn)一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。
透過這幾家公司，我們看到的硅谷不是只有一種文化，實(shí)際上硅谷是一片非常好的土壤，它基于開放、科技、分享，產(chǎn)生了很多不同的苗子、不同的種子，發(fā)展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司，這是我們的最后的結(jié)論，這一點(diǎn)是和我們?nèi)ス韫惹案杏X很不一樣的。
其實(shí)，每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。
所以如果你要打造一家偉大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么？
因?yàn)檫@樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優(yōu)秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。
二、招攬人才能靠文化嗎？
一家好公司的領(lǐng)導(dǎo)，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。
我們舉例：如果你上班每天看到老板跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng)造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎？你會激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你覺得騙誰呀。
所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細(xì)膩、客觀、可評估的一個引導(dǎo)力量。
比如說：我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么我要做Gmail，我應(yīng)該收費(fèi)還是讓每個人能用呢？
我想你的答案就變得很簡單了。
如果你是在80年代的福特公司工作，你當(dāng)時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多么美好。而當(dāng)你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？
使命就能幫你找到答案。
所以使命不僅僅只是對一個人的激勵，這是我們在硅谷學(xué)到的非常重要的一點(diǎn)。
一個好公司文化還可以用來做什么呢？
就是招攬人才。在1998年我曾經(jīng)提過，我們進(jìn)入了信息社會，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。
那么要找到這么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因?yàn)檫@么頂尖、這么厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實(shí)現(xiàn)自己的愿望。
那么頂尖的人才到底有多厲害呢？
這次去硅谷我們見了很多頂尖人才，第一位頂尖人才是馬克·安德森（Marc Andreessen）。
他做了第一個瀏覽器，后來他在沒有云計(jì)算的時候，就率先做了云計(jì)算，此外還做了第三件牛的事情，他開創(chuàng)了現(xiàn)在硅谷最火的VC公司。
很多人問我們創(chuàng)新工場的模式像誰？
是不是YC，我覺得我們更多的像他，因?yàn)樗麑萍加懈嗟恼瓶睾挖厔莸牧私?，還有他對投資的項(xiàng)目有非常深的投后服務(wù)和幫助。但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份？還是給他30%的股份？
所以我們可能要好好想想人才有多么的重要。
第二個人才的案例是Avie。
看過《喬布斯》的電影人可能記得，喬布斯說過一句話，這句話是當(dāng)他被蘋果趕出去之后，他說：
“等Avie寫好了操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了?！?/p>
這句話表示什么呢？Avie這個人有多牛，喬布斯這個人很牛，但是他能寫操作系統(tǒng)嗎？
他不能。
但是Avie可以，之后Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，里面的軟件是Avie一個人帶著團(tuán)隊(duì)重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？
我想我們的答案是肯定的。
所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權(quán)，最高的經(jīng)濟(jì)利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這么一批人才，會不會成就偉大的事業(yè)？你還會堅(jiān)持一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司？
你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。
三、你為什么無法留住一流人才
離開硅谷，我自己在微軟的團(tuán)隊(duì)，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自于匯集了這一批超級厲害的能人。
那么怎么樣做好人才的管理呢？
我在這里分享我個人的經(jīng)驗(yàn)：
作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，你30%的時間應(yīng)該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強(qiáng)大，這三件事情應(yīng)該占到你80%、90%的時間。隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們?nèi)ヌ矫鞣较颉?/p>
這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當(dāng)程度的認(rèn)可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權(quán)給他們。
一個老板對于員工做了好的事情，光是發(fā)錢獎勵是不夠的。你作為老板一定要了解你的員工牛在什么地方，或者是他有什么東西是別人不具備的，你花點(diǎn)時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，對員工的放權(quán)也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對于一些如何去執(zhí)行技術(shù)、產(chǎn)品、售后、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領(lǐng)域里有非常大的發(fā)展空間。
所以一個什么都要管得很細(xì)膩的老板，是沒有辦法留住一流人才的。
作者：李開復(fù)
來源：http://www.cyzone.cn/a/20180627/334900.html
本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@李開復(fù)
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