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榮耀標識陳明：這些變化，都是機會
增長即機會，一定要圍繞著機會構建你的增長戰略。
內容來源：2018年6月22日，在正和島創變者年會“組織進化的創變者-重構組織與業務生態”專場上，陳明副總裁就“企業增長戰略的經營機會”話題作了精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱發布。
筆者邀您，先思考：
- 企業增長靠的是戰略還是機會？
- 如果抓住大型機會？
- 如何聚焦這些產業機會并且落實應用？
今天跟大家分享的是增長戰略的經營機會。
這屆俄羅斯世界杯對我的感觸特別大，我發現這次的世界杯有五個是中國企業主贊助商。前幾年，很多世界型活動都沒有中國企業的身影?，F在能拿到世界杯的主流贊助商名額，靠的是什么？
靠的就是機會。增長即機會，一定要圍繞著機會構建你的增長戰略。
一、中國式機會來自哪里
當今時代我們抓住了什么樣的大型產業機會？
- 中國有龐大的戰略縱深市場。
- 中國有龐大的人口，被釋放到生產力高的行業中，所以帶來了這么多年的高速發展。
- 低工資人群經過短暫的培訓，生產力可以達到發達國家的要求。
那么企業的機會來自哪里？
我簡單用一個模型給大家示意一下，我們的機會一定是來自市場、產品和渠道，但是對渠道應該是一個廣義的理解。供給的這一側，要素資源怎么組織起來，都歸在成本這一塊兒。按照產業鏈的思維來看的話，真正的機會窗一定是邊紅色虛線的右邊。
整個產業鏈的價值實現，取決于價值流的粗細和價值流輸送的時間。
企業家投入資源創造價值流，價值流的粗細和價值流輸送時間的長短，都制約著擴張的速度，輸送的時間越快，價值流越粗，產業的擴張就越迅速，也能產生大企業。
以百果園屬于生鮮產業為例，生鮮產業競爭的是什么？
它們競爭的可以說每個人家里冰箱的空間，冰箱的空間是一個約束環節。如果消費者買來的東西放在冰箱里，冰箱滿滿的，很少去重復購買，價值流就開始滯留。如果消費者每天都在積極消費，冰箱的存貨頻繁更新，每天都去市場上采購，那么這個價值流就快速流動起來了。
這樣企業規模才能做大，每個產業約束環節是不一樣的，消費市場的規模和約束環節有關系。
最近流行的一個詞叫“水大魚大”。對于市場的選擇，只有大市場才能有大企業。我看了一個數據，2017年中國民營企業500強，實際上只有27家才是千億級企業。
簡單分析一下，怎么樣才能產生大企業？
民營企業的千億級所處市場，都是離終端消費、終端客戶比較近的地方，像汽車、電子、燃氣、房地產等等。價值流通速度的快與慢，價值流管道的粗與細，這也關系到能否做成大企業。
往往離消費者比較遠的產業，比如：化工、有色、通信產業，因為是資金密集、技術密集，產生大企業的數量比較少。
二、如何判斷產業機會？
我們怎么判斷這個產業的機會、市場機會到底在什么地方？同時，什么是市場的容量？
我把它變成一個矩陣圖。
不管你的企業對應的客戶是B還是小b，還是家庭、個人，對于市場存在著的產業機會的判斷是非常重要的。市場的容量包括產品或服務用量的大小、客采單價、購買的頻次、地理市場、時間的耗用、空間的占用。
這些制約因素實際上來講，就是我們產業的機會。其他的很好理解，制約因素中空間的占用是什么意思？
我們最近服務一個客戶，他是做冶金行業物流供應的，做配礦，在全球買礦，然后給企業供應礦。一般的企業都是吃百家礦，所以品質不穩定。他就看到了這個產業機會，把全球的礦采購下來以后，給你們配穩定的、均勻的礦料。
他說他要融資，融來的資金要投在什么地方，才能帶來更好的市場機會呢？
我跟他說，你的戰略就要抓住空間的占用，把好的碼頭、港口的空間占住，因為采購和配礦需要很大的空間。作為產業來講，沒有占住空間就沒有機會，空間占用就是這個行業的戰略重心。
同時，市場的規模實際上跟用量、客采單價、頻次和市場的地理、時間耗用是有關系的。
以計算機行業為例：
你看計算機發展史的時候，上個世紀50年代，預測計算機全球只有5臺，為什么呢？因為它當時的客戶是軍方。
但是隨著技術的進步、工程的進步，價格越來越便宜、市場越來越大，從軍方全球只有5家能用的，到高校、政府、商業機構，到現在PC，到家庭、千家萬戶，這個市場整個產業機會就非常大了。
從國防、科學計算、娛樂教育等等，從專業人員的使用到非專業人員，操作越來越簡單，這就是市場機會打開了，產業的機會來了。
比如說：
在特別火的化油工業中有一家企業是我們的客戶。
老板跟我說：原來鈷應用是搪瓷，這類應用太少，除了這個產業，做不了大的產業，形成不了大的產業機會。
到了90年代的時候，他發現藍玻，他很激動，玻璃這個東西用得比較多一點兒了，但他還是覺得很小。后來到了手機，電池用鈷，電池很多，但是可用量太小。最后到動力電池，用的鈷特別多。
所以，我跟他們合作的時候，他提了3000億，五年規劃要做到3000億，實際上就是用量越來越大，帶來大的產業機會。
當年有一個故事，春蘭空調為什么放棄了空調？
他們認為現在已經做不到世界500強了，所以就自廢武功，放棄了空調，并且認為造摩托車可以做到500強。結果這個產業機會被美的抓住了，因為春蘭空調的倒閉釋放了很多工程師人才。
后來空調就變成了一個大市場，如果沒有春蘭空調的倒閉，美的也很難成功。
所以透過用量、客采單價、頻次和市場的地理、時間耗用這幾個方面，仔細琢磨一下，你的市場機會到底在哪里？產業機會還來自哪里呢？
渠道的力量。
從百貨市場到超級市場，到便利店，到電子商場，到移動端，渠道規模越來越大。得渠道者可以得天下。
為什么小米企業的估值那么高？
實際上就是控制了渠道，為電商平臺賦了很大一部分能量。小米線下店坪效26萬，僅次于蘋果。
現在的渠道實際上發生了革命性的變化，但是變化在什么地方？
包括智能家居、物聯網。從某種程度上來講，將來都會成為渠道，所以渠道的變革能產生大的機會。
休閑產業，其實本質上也是一個渠道。只要你休閑了，就能推動很多產業的發展，包括我們的餐飲、旅游等等一系列產業。因此當休閑成為一種人們普遍的狀態時，也成為了一種渠道，這也是革命性的變化。
還有一個產業機會，是產品。
舉兩個簡單的例子，蘋果和星巴克。
蘋果厲害在什么地方？
靠小小的一部手機，能做這么大的產業，歷史上是從來沒有過的。所以，產品也帶來了巨大的產業機會，而不受其他東西的影響，這就是產品的力量。
星巴克把很多電商和線上產業鏈都關掉了。關掉線上不影響對整個產業機會的把握，產品力非常過硬才會有這樣的自信。
總結一些，從市場、渠道、產品的角度來看，都有大的商機。
那么面向未來，信息時代的機會到底在哪里？
我給大家分享幾個思考問題的維度：
1.?人口結構的變化
據說國內的阿里、復星是研究人口結構的變化，花的力氣是最多的。只有找到人口結構的變化，找到主力軍（消費能力最強的年齡段），實際上就有大的機會了。
舉個簡單的例子：騰訊到底搞不搞游戲，早年的時候有一段經典的對話：
騰訊問阿里：要不要搞游戲？馬云：不用搞。
為什么？
過幾年玩游戲的人都要消費了，所以我們在前面挖個坑等著，馬云的思維就是人口結構的變化，能帶來大的產業機會。
2. 購買力如何被分配
現在的購買力一定是分配在健康產業、成人教育、休閑產業等幾個領域。
比如：新疆大棗。新疆大棗銷量最高的是北京、上海、浙江等幾個區域。消費升級以后，對大健康產業的購買力分配得比較多了，這幾個地方就能產生一些產業機會。
3. 人的時空革命性變化，智能互聯時代的革命性變化
包括會議系統、智能手機、視頻、增強現實等等。開會不需要空間的移動，不需要出差了，因為有會議系統。所以，這個帶來很多產業機會和生產力革命性的變化。
最早的購物必須是逛街，有了PC以后在電腦上購物。而現在是智能購物：在高鐵上、地鐵上、下班的路上就可以購物，這也帶來了很多革命性的變化。
現實的產業機會，從未來來看，一定要研究非客戶。
同時，我們一定要搞清楚所在行業大的走勢，以及自己所處的位置。我用一個圖表來說一下這個東西，大家看行業從開始到成熟的時間分布：
從0到1，時間很漫長，大家都不著急。從1到10，持續加速從10到100，大資金、大公司蜂擁而至。
這就是現在動力電池行業的特點，華夏基石做了全國十大動力電池，而我們只做了四、五個客戶。一個動力電池企業的老板就問我，現在應該怎么辦，產業機會在哪里？
我說現在CATL（寧德時代）穩居龍頭，其他小企業要拼命降價了，他們去年主動降了25%。大公司全來的時候，你什么機會都沒有了。
三、如何聚焦機會
產業機會出現以后，怎么聚焦到機會上呢？
這個時候，技術往往不是決定因素，搶占市場規模的速度是最重要的。我要特別強調：一定要基于機會來配置資源，要把優秀的人才放到機會上。
我們做了很多企業，老板為了業績，雪藏人才，哪個地方越爛攤子，就把人才都放到那個地方去，用來解決問題。
這是不是機會？
不是。一定要把優秀的人投放到機會上去。
我們不能為過去而戰。信息時代的資源配置，開始的時候一定要對上合適的配置資源。確定性越強，資源投入越要聚焦，這是新時代資源配置的特點。一旦相對成熟了，要納入到管理狀態。
市場機會特別好的時候，你的戰略、長處弱一點兒也沒關系。但是產業機會不是特別大的時候，對戰略、長處要求很高了。這就是我們怎么捕捉商機的問題。
關于如何捕捉機會、聚焦機會，我總結為以下模型：
收入增長、機會識別、優勢矩陣、戰略定位、責任成果、資源、機制、人才。
對于增長戰略，我總結了這樣幾句話：外盯機會、內靠優勢、聚焦增長、乘勝追擊、人才保障、機制驅動、平臺賦能。
馬云有句話說得很好：
小企業要有大的胸懷，大企業要講細節的東西。企業也是一個生命體，在不同的階段你要給它不同的目標、不同的關懷。
還要強調一點，在發展過程中，我們一定要為未來配置資源，這一點特別重要：
任何一位偉大的企業家，血液中總流有一些理想。
這也是美國前總統威爾遜所說，企業家是企業的靈魂，我們的理想一定會朝向未來。
我今天的分享就到這里，謝謝大家！
責編：Lily
作者：陳明
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