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榮耀標識阿里定海神針俞朝翎：打造鐵軍第一步是解決人性問題
內容來源：2018年6月27日，納什學院與創業酵母再次聯手，邀請創業酵母、求橙商學院創始人、阿里鐵軍之父——俞朝翎，深度剖析“阿里銷售鐵軍的表與里”。從打造銷售鐵軍的核心關鍵，如何締造銷售鐵軍文化等緯度探討“高績效團隊“的管理手段。筆記俠作為合作方，經主辦方審閱授權發布。
筆者邀您，先思考：
- 如何制定合理的目標？
- 目標制定出來以后，怎樣讓員工有參與感？
- 在商業架構里，最重要的一點是什么？
曾經在阿里巴巴任職13年，從基層員工到核心高管，一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰斗力的銷售團隊“中供鐵軍”，他被馬云稱為阿里巴巴的定海神針。
他的7000人營銷團隊，曾被馬云點贊為“最有阿里味兒”的一群人。他是前阿里的中供鐵軍主帥，原阿里巴巴全國直銷總經理，“創業酵母”和“求橙商學院”的創始人—俞朝翎，一位被大家親切稱為“俞頭”的傳奇主帥。
企業定目標，現實中通常是老板拍腦袋確定，然后分解到員工。員工沒有參與感、認同感。
打造鐵軍的第一步是什么？
我覺得第一個要解決人性的問題。
我們首先來看馬斯洛需求層次理論：最底層是生理需求，他要賺錢養家糊口；第二層解決安全性的問題。所以，辦一家企業很重要的一條是有參與感。
我要把我的目標變成你的目標，第一步是要問所有的員工一個問題：
你的夢想是什么？
他講了以后，要變成這個問題：
你的夢想如果拆分到每個月，請問你要掙多少錢？
這叫可量化。
一、如何制定合理的目標
1. 目標一定是要跳一跳才能夠得著的
這個跳一跳的核心在于管理層，員工自己跳一跳是完不成的。而這個跳一跳一定是結合了你的力量、你的價值，因為你手中有更多的資源。
你們或多或少都有一些培訓資源、金錢的資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源，包括老板自己的資源。
什么叫做目標跳一跳才能夠得著？
在這里，光靠員工跳是沒用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。
2. 先拍腦袋定目標，再用數據證明并修正
如果公司稍微大一點，通常都是由財務來做預算，但財務預算完全忽略了人的潛能和狀態。你們發現沒有，當一個人在這個課堂里舉手的時候，很多人都是高舉回答問題的，知道為什么嗎？
這就是氛圍。氛圍怎么來的？
激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產生。你明明可以做10萬的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會越做越高。
在一家大公司，財務通常忽略掉人本身來做預算。比如：最簡單的是根據去年整個市場的走向來做預算。如果有行業、有季節性的，有各種各樣的因素導致的，都會參考去年的每一個業績，完了根據今年的人數和生產力，最終財務、HR會算一把預算和目標出來。
可是作為業務的領導人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。
這一塊是非常大的，如果我們把這塊加上的話，通常會增加20%到30%的業績。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數據去印證。比如：去年這個時候大概多少，整個行業會不會發生變化，整個市場會不會發生變化，今天是不是有新的事物會產生從而影響到業績……
這些是通過什么來做決定的？
數據。為什么大數據在今天會很火，是因為大公司越來越多了，以前在大公司通常有一個部門叫BI，就是做這個用處的。它比財務要顯得更懂業務，在算法上更科學。
所以，這里的過程當中是先拍腦袋，再用數據再去印證。
包括制定戰略也是這樣的，制定戰略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經驗，憑你的感知先拍一板出去，然后再通過數據分析來分析這個過程當中我們應該如何做取舍。
3. 團隊目標必須是每個員工目標的總和
我發現很多的企業都是層層加碼。如果老板給你目標一百萬，你會給你的團隊布置110萬到120萬嗎？
大部分老板考慮到保險系數都會這么做。
但是，當你提升了這20%，你的任務完成，而員工的任務沒有完成，出現這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎么樣處理？整個公司目標完成了，但是我們的目標沒有完成，你怎么解釋這個事情？你把錢拿走了，因為你完成了公司業務，團隊沒有，你覺得團隊會怎么想？
我不知道你們有沒有讓他們發現過，從公司的角度來說，開年會的時候，團隊領導就會說：同學們，今年我們公司全年目標完成了。下面一幫人都傻了，我們都沒有完成啊，你看提成一分沒有發啊，整個團隊霎那就散了。
在管理上，請大家記住，短期之內你這樣做別人也就忍你了，你長期這么做，他會有受騙上當的感覺，因為這是不誠信的。因為打造一支鐵軍是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特別是領導者。所以，在中供的歷史上沒有一次完不成的。
好的團隊是上下同欲，全部業績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數，而不是你完成了大家沒完成，這是不太好的點。
4. 今天最好的表現是明天的最低要求
以前，我們在阿里的目標是這樣的，每個月都要比上個月雙位數的增長。我們不要求你漲得得多高，但要實現雙位數增長。
所謂的雙位數起碼10%才是雙位數，你算算一年增長下來起碼一倍以上。
因為我們當時學GE，學杰克·韋爾奇，是連續三四個季度10%以上的增長，這對上市公司來說是非常牛逼的。
5. 一定要有完成的時間節點
這個時間節點一定是每個KPI完成的時間節點，如果你今年這個月的目標一百萬，一百萬肯定背后有也許是幾10個客戶。這些客戶的時間節點一定要寫出來，只有這樣才能做好動態式管理。
二、目標制定后的溝通
目標制定出來以后，很重要的是溝通，怎么溝通？怎樣讓員工有參與感？
1. 描繪美好前景
管理層要具備一定的領導力，領導力很重要的一條就是描繪前景，你得說得好。
這個過程中一定要會描繪美好的前景去憧憬，我們一定要讓團隊知道美好的生活在哪里。
2. 目前的困難并怎么解決
要把所有的問題跟大家講，我們還有6個問題需要解決，怎么解決呢？
你得把問題拋出來以后，再問團隊我們怎么解決這樣的問題，我們一起來解決。所以，大家記住，問題永遠比困難要多得多。
3. 給出解決方案
把解決問題的方法一個兩個三個的列出來，最后我們來說這個方法怎么實現。之后就可以跟團隊就目標達成一致，這才叫一個溝通結束。
4. 確定個人目標和組織目標
溝通結束以后，請問員工端會不會就按照這個目標去做了呢？
大家還記得嗎，我們開篇理順了他的夢想。所以我們的一切都是圍繞他的目標進行的，可是大家沒有想過，他為什么要完成這個目標？我再補充一個知識，請大家記住，人性當中有一個很重要的點，我們有沒有去問他的原動力是什么？
在商業架構里，最重要的一點是什么？
愿景、使命、價值觀，這是所有的高層必須懂的上山路。
我們為什么要完成這個目標，這是不是就叫原動力，每一個員工的原動力到底是什么呢？你知道嗎？
這就是人性。
如果他的原動力越強，是不是他對這個目標的可持續性就越強，可是世界上有多少人成功？
只有那些極少數原動力極強的人，我統計過，不到3%到5%，這世上沒有那么多人成功的。大多數人都是被動型的，只有極少數人是自驅型的。
所以，我們也逃避不了這樣人群的分布，一家公司里面大概大概有3%的人是自驅型的，你不用點他，他天天如此，很有目標、很有原動力，他為了實現他的點而努力。但是大多數人是沒有動力的，他需要我們的幫助，這才是我們管理者的價值。
所以當很多人說我們要組建一支鷹一樣的團隊時，我說不可能。因為一支團隊當中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黃牛，只有5%到10%的人是自驅型的，引領團隊在做的，他很自律，你看C羅就是這樣的人。
我們要強化“目標是他自己的目標”的時候，通常有哪些方式可以做？
大多數人愿意遵守承諾或者遵循自己說出來的東西。我說的是大多數人，我們不排除極少的就是說話養成習慣的人。我說的大多數人都是承諾出去的事都會自己完成，因為只要他不完成會很丟臉。因為大家都自我約束，會覺得自己是一個誠信的人。這是人性。
第二個很重要的一點，從管理上來說，當有一次管理者忽略掉的時候，團隊會給他提醒。我們不用“監督”這兩個字，而是用“提醒”這兩個字，通常會說某某某你的目標好像差一點，這是團隊之間的。
那管理者會怎么說？
管理者會說你的夢想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。所以，我們就得要這種公開的承諾，把它說出來，不但要說出來，還要有儀式感。
什么叫儀式感？
儀式感是加深印象，這個目標你在什么場合說的。請問各位你們覺得如果說今天是一個party的話，我講本月我的目標是一百萬，請問你們覺得這個目標可信度有多大？
所以，我們要營造一個正式感、儀式感的氛圍，當你有了這樣的儀式、形式、氛圍，你會不自覺地做這些事情。
當一個企業有文化，而文化產生生產力的時候，有些CEO說出來，我覺得那是low。如果你不說出來，是團隊告訴他說你這樣做法是不對的，那是你文化產生生產力了，已經達到最高境界了。
我們是靠夢想驅動的，阿里有一句土話，叫做極度渴望成功，愿付非凡代價。
當你沒有掌握到方法的時候，唯一可以做的是靠體力完成的，當你的體力完不成的時候，就要靠你的腦力。因為當你體力完不成的時候，通常會逼著你去想怎么提升效率、技能完成這個事情，不是上來就靠腦力的，是等到你有經驗的時候才靠這個模式的。
三、制定相應的KPI
我們把KPI的設置講清楚了，在這個節點過程當中，我們的目標是按照時間節點完成的，可是當這個時間節點沒有完成呢？我就要看你的KPI完成得好不好。
HR有鐵血執行力的公司，遠遠不是靠喊喊口號就能解決問題。打比方說：我們的目標現在沒有完成，我們該怎么辦？
要通過這些KPI去幫助他分析每一個關鍵節點到底在哪里，如果哪一個節點沒有完成，我們稱之為過程數據的分析，之后指出你現在問題在哪里，每一個節點到底是通過培訓的方式解決，還是通過我給你資源的方式解決。
定目標，到了后期是我們每一次都要用眼睛看的那個目標。因為我們經過溝通、經過商量、經過參與、經過這一系列的儀式，我們要去追過程。KPI就是我們的過程，要拿到結果。
這里面最重要的一條我說了，我們要動態管理，像老中醫一樣望問聞切，這一點是很重要的。
望就是看整個團隊目前的狀態怎么樣，要聞出團隊的味道。
做動態管理的時候一定要照顧到全局。動態管理很重要的一點望問聞切里面的“望”和“聞”，“聞”是聞所有團隊的味道，當你的眼光沒有掃遍整個全場，眼神沒有做交流的時候，對方是不會有參與感的。
每一個團隊，你走到一個陌生的團隊當中看的時候，你很容易發現這支團隊是不是有創造力，是不是有安全感。沒有安全感的人，通常的表現形式是什么？
團隊和團隊之間不交流，就算是交流，都是很小聲的交流。
我告訴你，這種狀態不是最好的狀態。原因是什么？
你已經給員工不安全感，他回答不了你的心里話，或者你平常給團隊的壓力很大，所以團隊看到你來了很緊張。類似這樣的團隊不可能有戰斗力的，因為完全是靠你戰斗力做戰斗的，你帶動大家的，你很累。
我們前面鋪墊了那么多，是讓員工參與進來，如果他都不參與進來，不玩這些游戲，請問他有什么樣的激情？
動態管理是我們要走到員工當中去，去及時解決員工端的很多問題，而不要天天坐在辦公室。一個團隊，一家企業越來越大，一定是形成了一定可規模化復制的東西，這個就是標準和流程。
很多人看不起這些傳統企業，我們這里大多數都是互聯網企業?？墒悄銈冇袥]有發現互聯網企業最大的問題是什么，建得越大越亂，為什么？
是因為我們沒有這些東西。
團隊越來越大，我們一定要可復制化。
要么不要讓團隊變大，我們采用阿米巴的模式，可是整個中國有幾個阿米巴模式玩得好的？
我們大多數人還是要層層架構體系層層來做，所以，我覺得傳統企業很多的這些點可以去學。可是，你一定要記住可復制的那個點在哪里，我們今天強調的是可復制的，你都可以學，都有可能會成功。
什么是大流？
大流是更多的人熟悉這一套東西的時候，這是大流。當你團隊大了以后，你都要知道大多數的人怎么管理的。管理是管理大多數的人，但是天賦異稟的人讓他自由發揮，那也得在大框架內，否則員工會覺得不公平。
所以，管還是在大體系內管的，但是大多數的員工是要通過這一套東西、標準化的流程，讓每個人都很清晰每天要干什么樣的事情。
四、締造銷售鐵軍文化
文化到底是什么，很重要的一條是認真對待生活，快樂地工作。
現在的90后，跟以往的管理是不一樣的，再用一句話簡單地說，企業文化是我們想讓大家做什么，不想讓大家做什么，就這么簡單。
這個里面要記住一點，不要搞個人崇拜，企業文化最后不是老板的文化。因為前期一定是老板的文化，小企業一定是企業主的文化，我喜歡做什么，我不喜歡做什么?？墒瞧髽I文化如果一旦形成的時候，請大家記住，是所有的員工共同遵守的，特別是老板。
請問為什么是老板？或者是管理層？從人性和人心的角度詮釋，你們想想為什么？
因為影響力。你看看你在團隊當中的影響力有多大？
通常你帶10個人的團隊，你會被放大10倍，如果你帶1000個人，則會被放大1000倍。所以，你有多少員工，你的影響力就會被放大多少倍，你的一言一行是非常重要的。
當你們是員工的時候，你想想你會怎么做，通常當管理者在臺上講這些東西的時候，你會覺得這是應該的，這是他的工作的一部分。
因為管理層要有高度，肯定要講講文化了，要講講世界的大趨勢了，領導一上臺講講當今世界的變化，最后引到自己的企業的發展。所以，他認為這是你應該做的事情。
可是，當員工認同的時候，他只會干你干的事情。
所以，管理者到了后期，文化成為真正的生產力的時候，一定是上下同欲，干的事情是一樣的。所以，咱們要么不要搞價值觀，要么搞企業文化的時候要小心，不是每一家企業都可以搞，有的時候甚至不提，比提了要好得多。
因為管理層是第一個違反價值觀的。
五、文化落地三階段
最后我們來講講文化是怎么落地的。
1. 初期：參與感
在這個過程當中，第一步通常是在認知階段。
在初期我們如果要形成這樣的文化的時候，應該怎么來講這些事，所以更重要的一點是在于什么？
參與感。這個很重要，當員工最初參與企業制度的時候，他就有主人翁的意識了。
初期很重要的一條是：各個部門、各個職位參與對這件事情的討論。
企業在小的時候，如果說就算要有文化，它應該是誰的文化？老板的文化。就算是老板的文化，他應該要怎么宣導呢？你們知道，老板最大的好處是什么嗎？
他隨時可以召開會議，發現員工對自己的價值觀不認同，就會不斷地引導大家去接受這個概念。
不要用那種強壓式的。一個文化可以不做，可是你一旦做了，它產生影響力的時候，有很多東西可以自己不用做，因為團隊會告訴員工應該怎么做。
什么叫做大染缸？
染缸就是靠團隊的力量，你是紅的，到了我這里也染成橙色，所以初期最重要的一條就是參與度，然后形成相應的制度。
2. 中期：制度考核
中期要制定制度和放在考核里和績效、錢掛鉤。
所有的文化只要不被考核，都沒有用。因為只有跟他的錢掛鉤，才是有用的。大家記住，考核一定要和他的錢和痛掛鉤。
3. 后期：文化價值觀
慢慢到了后期，很重要的標志是化權利領導為價值觀的領導。很重要的一條，就是授權做有影響力的事情，然后發現成功故事。
什么叫成功故事？
企業的文化樹完標桿以后，千萬不要講過算過，而是形成故事集。
未來每一個不同的新人進來的時候，看完故事集后，就知道我們的企業文化是什么樣的。每個大公司都有自己企業的內部刊物，而這些內部的每一個刊物，一個季度出一次也好，兩個月出一次也好，都會將企業的好人好事和文化的標桿列在這上面。
這樣的話，每一個新員工來，說以前的雜志你統統看一遍，或者網上有專門的企業文化天地，你去感受一下文化應該怎樣，這就變成了標準文化。
當文化形成生產力的時候，領導者的招募、遴選、提升、辭退，你們覺得哪一條最重要？
到了后期，我們最重要的是看什么？
只看管理層在做什么，而不是說什么。領導者對緊急事件和阻止危機作出的反應，這是霎那間的反應。
為什么要加上緊急事件？
因為沒有功夫讓他思考，霎那間的反應，決定了這家企業的文化能不能持續下去。當你的企業如果這件事情做下去，影響到你生存了，請問你是違反價值觀還是做生存的事情？
毫無疑問選擇生存了，文化又不能當飯吃。可是你一旦做了，你和文化沖突的時候，你會發現完全又不一樣，所以跟大家講，千萬不要輕易地玩文化。
文化價值觀的事情不是小企業玩的，在大企業當中，很少有碰到這些生死存亡的事情，所以你會堅持。很些人會說我寧可不要業績，寧可不要什么，那都是大企業的事情。
所以，整個鐵軍是這么一步一步打造出來，慢慢慢慢訓練出來的，這是它背后的核心。
主辦方簡介：納什學院擁有“納什公開課”、“納什飯局”、“納什書社”等板塊，為各領域大咖級導師和精英人群搭建高品質學習與交流空間；在這里，你可以了解行業熱點，突破發展瓶頸，結實志同道合的朋友，拓展更廣的商業機會。
整理：筆記達人吳貝貝
責編：清野
作者：俞朝翎
本文由 @筆記俠 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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