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本文將會圍繞品牌有效性、經(jīng)營策略、組織形態(tài)、增長方式、競爭壁壘五個維度，腦洞大開大膽發(fā)問，深度探討后分析問題的解決方法，以期為企業(yè)經(jīng)營尋找破局點(diǎn)，達(dá)成創(chuàng)新。

我們并沒有做錯什么，但不知為什么輸了。

諾基亞在把自己賣掉的最后一次記者會上，CEO 約瑪 · 奧利拉這么說。

動蕩時代最大的危險不是動蕩，而是延續(xù)過去的邏輯。

如果企業(yè)想在動蕩中幸存，必須先回答一個問題：動蕩是怎么產(chǎn)生的。

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭講過一個地震理論：

根據(jù)馬克思在《資本論》里的洞察：社會是由生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層意識疊加組成。

每當(dāng)生產(chǎn)力升級，都會沖擊長期保持不變的生產(chǎn)關(guān)系和上層意識，引發(fā)地震，人類社會稱其為革命。而每一次革命，都是機(jī)會。

往前 200 年，工業(yè)革命引發(fā)的地震，讓農(nóng)業(yè)時代的經(jīng)驗、常識失效，創(chuàng)造出新的企業(yè)形態(tài)、營銷打法、經(jīng)營哲學(xué)。

回看 2017、18 年，新物種大量崛起，頻繁顛覆工業(yè)時代的經(jīng)典理論，這是否是大地震前的反常征兆？

如果是，這次的沖擊將來自哪里？又會帶來哪些機(jī)會？

企業(yè)要想在“地震”中幸存，得進(jìn)化出哪些全新能力？

關(guān)于這些腦洞大開的問題，破界創(chuàng)新實驗室自制了一檔神仙脫口秀——《破界神聊會》。

我們集結(jié)商業(yè)世界，各品類頭部的神仙怪咖，幫企業(yè)打開腦洞，突破邊界，找到破局點(diǎn)，達(dá)成創(chuàng)新。

本期節(jié)目，破界發(fā)起人 @光旭請來：

? @穆勝

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式、組織轉(zhuǎn)型研究專家

著有：《重塑海爾：可復(fù)制的組織進(jìn)化路徑》、《釋放潛能：平臺型組織的進(jìn)化路線圖》

?@李靖

前百度副總裁，公號李叫獸作者

?@馬佳佳

光旭圈內(nèi)好友

圍繞未來 10 年：品牌有效性、經(jīng)營策略、組織形態(tài)、增長方式、競爭壁壘 5?個維度打開腦洞。

* 因信息量大，為方便大家獲取，視頻精華內(nèi)容整理在下面：

一、品牌還會有效嗎？

李叫獸認(rèn)為：品牌依然有效，但很可能逐漸失效。

因為品牌成立的前提條件正遭受沖擊，分別體現(xiàn)在：① 媒介環(huán)境；② 消費(fèi)環(huán)境。

1. 媒介環(huán)境發(fā)生變化

過去 50 年，可口可樂是工業(yè)時代里最好的品牌。

借著規(guī)模效應(yīng)和全球化趨勢，可口可樂將產(chǎn)品賣到全世界。

他們贊助世界杯、超級碗，從總統(tǒng)到流浪漢都是他們的用戶。

這套統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一分銷的打法，還需要統(tǒng)一營銷的支撐。

因為當(dāng)時的購買場景，企業(yè)觸達(dá)消費(fèi)者的媒介，和消費(fèi)者實際購買的賣場是分離的。

這時就需要借助中心化媒體，對用戶強(qiáng)洗腦，提高記憶效率。

畢竟從消費(fèi)者在媒體上聽說有個飲料叫可口可樂，到實際去超市購買，很可能隔了 5 天，容易忘記。

但新的媒體時代，媒介被去中心化，形式多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)很難再通過媒體去集中洗腦。

這也是為什么近幾年新品牌出現(xiàn)快，消失也快。

品牌強(qiáng)化記憶效率的作用，正在弱化。

2. 消費(fèi)環(huán)境發(fā)生變化

信息技術(shù)的突破，讓信息和銷售合二為一，媒介和賣場不再割裂。

比如你在微信看到朋友推薦某件商品，立馬就能拼團(tuán)下單，根本不需要記憶。

用戶的消費(fèi)習(xí)慣從過去的相信品牌，回到相信推薦，相信人。

馬佳佳在節(jié)目中總結(jié)：

品牌即人格，大品牌是對集體人格的提煉。

比如可口可樂，并不是憑空創(chuàng)造一個品牌，它真正厲害的地方，是找到了一個不分年齡、性別、膚色、國家，都可以接受的價值觀念：眾生平等、世界大同。

可口可樂前副總裁 J·W·喬戈斯說：

你會發(fā)現(xiàn)任何一個成功的全球品牌，它一定表達(dá)一種基本的人類情感。

但人還是認(rèn)人的，在新的消費(fèi)環(huán)境下，相較于品牌建立的大眾人格，消費(fèi)者更傾向于身邊朋友更真實、個性的人格。

品牌過去背書信任的作用，正在弱化。

如果品牌效應(yīng)被削弱，那過去基于品牌的整套打法是否面臨過時？

二、企業(yè)經(jīng)營策略轉(zhuǎn)移

李叫獸認(rèn)為：未來，企業(yè)要從經(jīng)營品牌、產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為經(jīng)營用戶。

什么是經(jīng)營用戶？不是建立一個用戶經(jīng)營部就行，還需要一整套圍繞以用戶為中心的技戰(zhàn)術(shù)打法，從結(jié)構(gòu)上改變經(jīng)營策略，包括：

1. 從搜索到推薦；
2. 從老板洞察到用戶中心；
3. 從單一產(chǎn)品到多元產(chǎn)品體系；

李叫獸稱其為范式轉(zhuǎn)移，而非戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)移。

1. 從搜索到推薦

工業(yè)化時代，因為媒介和賣場的分離，用戶是在人找貨的搜索模式下消費(fèi)。

你去到超市，要買洗發(fā)水，得先回想下什么牌子的洗發(fā)水好，然后在超市里找。

所以簡潔、醒目的 LOGO，好記的 Slogan，都能提升記憶效率和找貨效率。

比如怕上火喝王老吉。

現(xiàn)在媒介、賣場融合，用戶購買時不需要記憶，更需要合適的推薦。

這就是為什么近幾年圈養(yǎng)用戶、會員經(jīng)濟(jì)概念大火，Costco 被奉為零售未來的原因。

Costco 在整個零售圈的地位非常高，它的銷售額在全球零售商中是 Top5，更在電商興起的時代實現(xiàn)高速增長和逆勢開店。

2017 財年，Costco 的會員費(fèi)收入，幾乎就是它的全年總純收入。

換句話說，他們不靠賣貨賺錢，他們靠給用戶做有效推薦掙錢。

因為 Costco 的使命，就是一直為他們的會員，以盡可能的低價提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。

它不再是你需要去記憶的某款產(chǎn)品，而是懂你的貼心推薦者——你要的，我都有，閉著眼買都便宜。

其實，過去經(jīng)營產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品再銷售，企業(yè)是工廠的代理，所以最終還是要用戶人找貨地搜索。

而經(jīng)營用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，代理幫用戶找貨，對用戶來說，就是貨找人地推薦。

不過，要做到有效推薦，還必須和用戶活在一起。

2. 從老板洞察到用戶中心

在物資匱乏時代，對市場需求的洞察，由老板來做，而且弄出產(chǎn)品就能賣掉。

但消費(fèi)升級后，企業(yè)越來越難滿足消費(fèi)者苛刻善變的需求，老板洞察制不再適用。

因此，給企業(yè)制定目標(biāo)的不能再是領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)是用戶，即圍繞用戶中心展開經(jīng)營。

正如彼得·德魯克所說：企業(yè)的績效只存在于外部，只能夠從用戶那里去尋找，企業(yè)內(nèi)部所有的活動都是成本。

那怎么做到呢？

節(jié)目中穆勝老師提到，在新的媒體環(huán)境下，我們可以通過社交媒體、社群，找到你要服務(wù)的人群，和他們活在一起，從社群中吸出需求。

但社群不是把人拉到一起就行。

微信群不等于社群，真正的社群是有溫度和價值連接的?！聞?/p>

大家是基于對某個價值觀的共同取向，形成價值群落。

這樣的價值群落有 3 個明顯特點(diǎn)：

① 能夠自交互

社群中幾個大 V 帶動不同人群，形成足夠內(nèi)容的交流；

② 能夠吸出主流需求

比如小紅書通過打 C 帶 B 的玩法，先構(gòu)建 KOL 和圈層，從中生長出不同社群。

再通過社群內(nèi)的自交互，產(chǎn)出需求。

這時小紅書引入 B 端商品，是有精準(zhǔn)導(dǎo)向的，能直接創(chuàng)造用戶價值。

③ 需要不斷進(jìn)化，持續(xù)滿足用戶期待

羅輯思維轉(zhuǎn)型得到，就是一個很好的例子。

羅胖一個人很難長期承擔(dān)偶像的作用，他需要引入一群知識大 V，幫他一起撐起整個生態(tài)，持續(xù)讓用戶尖叫。

企業(yè)不能只滿足一種期待，要做到這點(diǎn)，需要持續(xù)打造一套多元的產(chǎn)品體系。

3. 從單一產(chǎn)品到多元體系

后工業(yè)時代，將一個產(chǎn)品賣給所有人的機(jī)會，已經(jīng)逐漸消失。

圍繞一群用戶，持續(xù)提供滿足他們個性化需求的機(jī)會開始出現(xiàn)。

這就需要企業(yè)構(gòu)建多元的產(chǎn)品組合，滿足從功能到情感的不同需求點(diǎn)。

① 情感需求

馬佳佳認(rèn)為：商品是情緒價值量化后的貨幣。

她以化妝品為例，從功能上來說，化妝品就幾大類，但實際市場中卻有五花八門的品牌，原因就是不同的品牌，提供用戶不同的情緒價值。

比如歐萊雅的廣告詞：你值得擁有，鼓勵女性去追求更好的生活。

商品成為用戶表達(dá)自己的貨幣，更進(jìn)一步，有些商品就是用來交朋友的。

② Welcome Product

Welcome Product，是指那種吸粉和引流的產(chǎn)品，比如那些突然火爆全網(wǎng)的超級單品。

這類產(chǎn)品很吸引人，但用戶留存、變現(xiàn)都很難做。

這也是為什么李叫獸會說：超級單品不是一個好的商業(yè)模式。

超級單品能頻繁崛起，本質(zhì)是超級單品無法建立起商業(yè)護(hù)城河，所以能被復(fù)制，能頻繁出現(xiàn)。

而沒法建立起護(hù)城河的生意，都不算好生意。

一個有門檻、有護(hù)城河的生意，不會頻繁出現(xiàn)?！罱蝎F

超級單品就是 Welcome Product 的一類，廣受歡迎，但產(chǎn)品角色單一，無法支撐起人群的長期價值。

因此，在以經(jīng)營用戶為核心的戰(zhàn)略下，企業(yè)能不能打造出包括流量、留存、復(fù)購等一系列功能明確的產(chǎn)品體系，非常關(guān)鍵。

這些只靠單獨(dú)一家企業(yè)很難做到，還需要建立企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)和用戶之間，全新的互動關(guān)系。

三、組織形態(tài)即將重構(gòu)

從經(jīng)營品牌到經(jīng)營用戶，企業(yè)能有機(jī)會識別用戶多變、苛刻的需求。

但如果組織形態(tài)不變，照樣沒法兜住這些需求，沒能力創(chuàng)造出最終的用戶價值。

好在新的生產(chǎn)力變革，讓新發(fā)明、整合資源的門檻變低，企業(yè)、員工、用戶之間的生產(chǎn)關(guān)系將被重構(gòu)。

1. 企業(yè)和用戶的關(guān)系

過去企業(yè)和用戶是單向關(guān)系，用戶只是價值的享有者。

在基于用戶中心的經(jīng)營策略下，用戶有機(jī)會成為產(chǎn)消者。

產(chǎn)消者，就是用戶既是消費(fèi)者，也是生產(chǎn)者，更是資源提供者。

因為社交媒體、社群的出現(xiàn)企業(yè)和用戶活在了一起，他們的關(guān)系從過去的又廣又淺，變成又窄又深。

想像一下，當(dāng)你和少數(shù)的朋友建立了深度關(guān)系，你們之間的能量交換就會變多。

這種關(guān)系，將創(chuàng)造企業(yè)、用戶間的新分工。

新分工下，未來企業(yè)該做什么？

李叫獸認(rèn)為，未來企業(yè)要做什么，本質(zhì)是要回答：什么該被集中，什么該被分散。

該集中的事企業(yè)做，該分散的用戶做。

① 數(shù)據(jù)該被集中

需要體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)的事，都該集中來做。

比如數(shù)據(jù)，只有大樣本、全行為的數(shù)據(jù)，才能喂養(yǎng)人工智能，產(chǎn)生數(shù)據(jù)智能的價值。

* 關(guān)于數(shù)據(jù)的價值，在第五小節(jié)中會重點(diǎn)討論

② 創(chuàng)意該被分散

大型組織的創(chuàng)意能力一定是低下的。

比如抖音里高點(diǎn)贊的留言、評論，很可能傳播效果遠(yuǎn)超奧美這樣大型創(chuàng)意組織寫出的。

因為這是抖音里 10000 條評論優(yōu)選的結(jié)果，是 10000 對 1 的碾壓。

再比如淘寶上頻繁出現(xiàn)的爆款，也并非阿里自己想出的創(chuàng)意，而是來自上百萬淘寶商家分布式創(chuàng)造的結(jié)果。

未來企業(yè)要做的，是把需要分散的交給用戶，而企業(yè)則統(tǒng)一提供有比較優(yōu)勢的資源洼地，為用戶和員工賦能。

但對于中小企業(yè)來說，平臺化的難度太大，擁抱更大的平臺也許是新的機(jī)會。

2. 企業(yè)和企業(yè)的關(guān)系

壞消息是，未來企業(yè)要么被平臺擁有，要么擁有平臺。

好消息是，做大生意的機(jī)會變少，做小生意的機(jī)會變大?！罱蝎F

① 擁抱平臺

2014 年，在北京中關(guān)村的創(chuàng)客聚集地，經(jīng)常能聽到要干掉馬云的聲音，今天再看，大家都改口喊馬云爸爸。

當(dāng) BAT 成為商業(yè)底層的基礎(chǔ)設(shè)施，留給中小企業(yè)平臺化的空間變少。

這也是為什么在日本能出現(xiàn)體量超大的零售公司，比如 7-11，但在中國這種模式很難復(fù)制的原因。

7-11 除了零售，還做數(shù)據(jù)和物流，但在中國這些價值層已被阿里、騰訊吃掉。

所以穆勝老師認(rèn)為：附著于大平臺、大生態(tài)，圍繞一類人群，在細(xì)分領(lǐng)域成為爸爸，也是一種精彩。

好在，這種機(jī)會將越來越多。

② 彼此共生

以前個人開店可能要做 10 件事，但現(xiàn)在開家淘寶店，你只要專注自己的優(yōu)勢就行，物流、數(shù)據(jù)、流量都不用操心。

未來，這種協(xié)作形式會更進(jìn)一步，進(jìn)化為共生。

共生模式不同于眾創(chuàng)空間、孵化器這類只提供財務(wù)、法務(wù)等外圍幫助的機(jī)構(gòu)；

也不同于投資機(jī)構(gòu)這樣簡單直接提供社會資金杠桿。

共生網(wǎng)絡(luò)中成員互為主體，平臺為共生企業(yè)提供包括供應(yīng)鏈整合、談判等核心問題的助力，大概率提升創(chuàng)業(yè)成功率。

而共生下的中小企業(yè)，發(fā)揮自己分布式的創(chuàng)意優(yōu)勢，豐富整個共生生態(tài)。

比如海爾集團(tuán)搭建的共生網(wǎng)絡(luò)海創(chuàng)匯，其中的項目獲 A 輪融資比例高達(dá)到 48%，海爾也從中獲得源源不斷的持續(xù)創(chuàng)新力。

用穆勝老師的話說：海爾不是去控制和設(shè)計出一個精心修剪的花園，這樣的生態(tài)經(jīng)不起風(fēng)雨。

海爾或者說共生模式真正的價值，在于提供一個熱帶雨林，其間的物種相互滋養(yǎng)，共同繁榮。

有了新的經(jīng)營方式、組織形態(tài)，企業(yè)的增長方式也會相應(yīng)改變。

四、顛覆的增長方式

工業(yè)化時代經(jīng)營產(chǎn)品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量。

通過廣告去影響人的認(rèn)知，再借助渠道去直接觸達(dá)消費(fèi)者。

但現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節(jié)點(diǎn)里，存在于一個人的微信好友里，存在于一個街區(qū)的門頭店里，存在于一個抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個興趣社群里……

所以，現(xiàn)在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化、可以給所有人洗腦的節(jié)點(diǎn)，比如媒體，然后買廣告；

而是通過賦能那些去中心化的節(jié)點(diǎn)，借助它們的力量去增長。

開篇提到的蔦屋書店就是這么做的，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量去增長。

這就好像云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量；

拼多多借助了每個想拼團(tuán)的人的力量；

蔦屋書店就是借助了日本那些有點(diǎn)資源、有時間又想開小店的人的力量。

但為什么開店的人，不自己干，非要選擇加盟呢？

因為蔦屋書店通過規(guī)模化優(yōu)勢，比如數(shù)據(jù)能力，幫每個想開書店的人策劃具有獨(dú)特體驗的書店來賺錢。

全日本有 50% 的人是蔦屋會員，蔦屋比個體店主更懂用戶要什么，能更好的給用戶做推薦。

所以李叫獸會說，從 to B 的角度來說，蔦屋書店的本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司，它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。

反過來，蔦屋通過賦能店主，既獲得用戶增長，又通過數(shù)據(jù)積累對用戶的了解，提供更有效的用戶推薦，實現(xiàn)經(jīng)營的良性循環(huán)。

光有增長還不夠，企業(yè)需要打造自己的護(hù)城河，建立長期競爭優(yōu)勢。

五、重塑護(hù)城河

我們知道，企業(yè)的戰(zhàn)略，要建立在不易改變，并可積累的事物上。

過去 100 年，要打造出像可口可樂一樣的飲料品牌，非常困難。

中心化媒體時代，人的認(rèn)知很難改變，飲料第一品牌的認(rèn)知一旦被可口可樂占據(jù)，想搶占就很難。

所以，工業(yè)化時代以品牌為護(hù)城河的戰(zhàn)略，是可行且可靠的。

但新的媒體時代，人的認(rèn)知在大量的信息沖擊下，很容易改變。

這也是為什么最近幾年網(wǎng)紅品牌頻繁出現(xiàn)，快速過氣的原因。

品牌不再可靠。

所以，從經(jīng)營品牌到經(jīng)營用戶，需要找到新的可持續(xù)積累的標(biāo)的，來建立護(hù)城河。

建立的基石，就是對用戶的了解。

而數(shù)據(jù)，沉淀了企業(yè)對用戶的了解。

1. 大數(shù)據(jù)

大數(shù)據(jù)不是大量的數(shù)據(jù)。

很多企業(yè)每天搜集進(jìn)店的男女比例，有多少人用 iPhone……

數(shù)據(jù)很多，但沒什么用。

穆勝老師在節(jié)目中給了 3 個判斷是否是大數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)：

① 必須是熱數(shù)據(jù)

男女比例、手機(jī)占比這類，其實是冷數(shù)據(jù)、死數(shù)據(jù)，因為非在線產(chǎn)生。

只有在線產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，才是熱數(shù)據(jù)，它會形成一個行為閉環(huán)。

而在線的前提，是企業(yè)的核心產(chǎn)品和流程有沒有實時在線，企業(yè)能不能直接在互聯(lián)網(wǎng)上提供產(chǎn)品和服務(wù)。

② 必須全樣本

全樣本，就是你所有流量池里面的在線數(shù)據(jù)。

未來的商業(yè)數(shù)據(jù)是自然被記錄下來的，而不再是一種收集的概念。

這是一個根本的思路差別。

③ 直接面向購買行為做分析

大數(shù)據(jù)很有價值，不過數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心，可能并不是數(shù)據(jù)。

2. 小數(shù)據(jù)

李叫獸認(rèn)為：數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，而在于企業(yè)有可演進(jìn)產(chǎn)品。

比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進(jìn)產(chǎn)品，可以自動不斷通過反饋去優(yōu)化；

再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進(jìn)的，你越點(diǎn)越準(zhǔn)。

而可口可樂，設(shè)計出來就是死的，沒有辦法因為數(shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。

其實，只要產(chǎn)品具備可演進(jìn)的特點(diǎn)，少量級的小數(shù)據(jù)也能做到數(shù)據(jù)驅(qū)動。

比如某位用戶去了你的咖啡館，每次你都給他 3 杯不同口味的咖啡來選。

每次這用戶都選其中一杯，你就把這個記錄下來。

那么下次他再來時，留下那杯他常選的，剩下的 2 杯接著換其他口味做推薦。

一次次 3 選 1、3 選 1、3 選 1，你就會越來越了解這位用戶。

上面的整個過程，并不需要大數(shù)據(jù)。

所以，只要企業(yè)的產(chǎn)品是軟的、可進(jìn)化的、使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個場景內(nèi)的，那它就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

結(jié)語

每一次底層生產(chǎn)力的改變，都意味著上層意識形態(tài)、生產(chǎn)關(guān)系的變革。

是動蕩，也是機(jī)會。

我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)以流量和品牌為核心的戰(zhàn)術(shù)體系逐漸失效后，企業(yè)必須建立一套全新的技戰(zhàn)術(shù)體系，以在生產(chǎn)力變革引發(fā)的大地震中存活。

其中的核心，就是基于用戶長期關(guān)系的經(jīng)營去構(gòu)建新的戰(zhàn)術(shù)體系，這將可能是未來 10 年，消費(fèi)類企業(yè)的最大機(jī)會。

來源：《破界神聊會》，《破界神聊會》是破界創(chuàng)新實驗室旗下一檔原創(chuàng)視頻節(jié)目。以上為節(jié)選和修改后的節(jié)目內(nèi)容。

作者：胡晨宇，公眾號：破界創(chuàng)新實驗室（ID：pojiecc），專注企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，內(nèi)容一針見血，直擊本質(zhì)；微信號: hcy_453281385，添加時請注明是人人都是產(chǎn)品經(jīng)理看到。

本文由@胡晨宇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議