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2019年4月13-14日，人人都是產品經理舉辦的【?2019產品創(chuàng)新大會·深圳站】完美落幕。遠望資本創(chuàng)始合伙人、原迅雷創(chuàng)始人程浩老師，給大家分享了《如何做到劃時代創(chuàng)新》。

迅雷在技術創(chuàng)新上還是很有發(fā)言權的，因為大家知道，迅雷不是第一個做下載的，但我們通過P2SP算法，把整個下載速度提高了5到10倍，革新了整個行業(yè)，給用戶帶來非常好的體驗。

所以接下來，我主要跟大家分享兩個話題：第一是有關創(chuàng)新的一些真相；第二是如何才能做到劃時代創(chuàng)新。

一、有關創(chuàng)新的真相

1.?小公司創(chuàng)新比大公司容易很多

大家第一反應可能說小公司既沒錢又沒資源，為什么反而更容易創(chuàng)新？

其實正因為沒錢沒資源，所以逼著你必須創(chuàng)新。一家創(chuàng)業(yè)公司如果做一個3年前別人都做過的事，既不會有投資人投你，你也很難戰(zhàn)勝同行業(yè)的前行者。

但對大公司來講，其實創(chuàng)新反而非常困難，因為大公司內部有各種各樣的掣肘，諸如：溝通機制比較復雜，決策機制很慢；或者文化上不鼓勵創(chuàng)新，老板不容忍失?。辉倩蛘呒顧C制不夠等等，阻礙大公司內部創(chuàng)新的因素有很多。

換句話說，如果大公司創(chuàng)新十分容易，那么創(chuàng)業(yè)公司就沒什么機會了。

同時大公司還有一個創(chuàng)新惰性，就是大公司有錢。因為我有錢，可以把做得好的小公司直接收購了，特別是美國和硅谷的一些大公司，像Intel和蘋果每年都會做大量的并購，其實都抱有這個想法。我等你創(chuàng)新好了，拿錢收獲成果就行了，還不會分散主營業(yè)務的精力。

蘋果公司在2018年公開收購的公司就有10家，從人工智能創(chuàng)業(yè)公司SilkLabs，到數(shù)據(jù)分析公司 Silicon Valley Data Science，再到增強現(xiàn)實眼鏡技術 Akonia Holographics，以及從事半導體的Dialog等。

正是這些被收購公司，源源不斷產生的創(chuàng)新能力，未來向蘋果進行的技術轉化，才保證了蘋果公司能夠在科技領域不斷革新行業(yè)標準，給外界非常驚艷的感覺，所以小公司才是創(chuàng)新的最前線。

2.?創(chuàng)新是手段，不是目的

為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，這件事本身就錯了。

大家看過這部截圖里的電影吧？是周星弛的一部電影叫《國產凌凌漆》。

可以看到上面的臺詞，達文西發(fā)明了一個太陽能手電筒。只要在有光源的情況下，太陽照到的地方，這個手電筒就能發(fā)光，這確實是一個創(chuàng)新。

但大家為什么會笑呢？

這是典型的為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，與實際使用目標完全背道而馳。

更搞笑的是周星馳就問他，那光源手電筒晚上怎么用呢？晚上沒太陽啊。然后，達文西又拿出另外一個手電筒說，我拿這個照一下不就亮了嗎？

再舉一個例子：以前的老式電話亭都是投幣式的，現(xiàn)在投幣不方便了，那怎么辦呢？

貼個二維碼，只要手機一掃，就可以打電話，挺創(chuàng)新吧？幫電話亭解決了缺乏移動支付的問題。

但還是很搞笑，為什么？

我都能手機掃碼了，我為什么還要用公共電話呢。

所以，創(chuàng)新是手段，不是最終目的，那么創(chuàng)新的目的是什么？

我覺得有三點，創(chuàng)新必須要達成下面中的其中一個：

1. 極大地提升效率
2. 極大地降低成本
3. 極大提升用戶體驗

什么叫極大提升效率？

搜索引擎的出現(xiàn)，極大提升了我們獲取信息的效率；微信等即時通訊產品的出現(xiàn)，極大提升了我們人際溝通的效率。

什么叫極大降低成本？

中國制造業(yè)和服務業(yè)中已開始出現(xiàn)機器換人趨勢。企業(yè)一次性投入或者租賃機器人，折算下來使用成本只有人工的1/3，這就叫極大地降低成本。而且還沒有管理成本，要知道人員管理本身就是很大成本。

拿我們的被投企業(yè)擎朗機器人來說，他們的服務機器人非常受餐飲企業(yè)歡迎，已入駐了近40家海底撈門店，原因首先當然是國內人力成本在不斷上升。另外就是現(xiàn)下年輕人特別是90后和00后們，根本不愿意去從事枯燥重復的體力工作。

基于同樣的邏輯，我們還投資了工業(yè)和物流領域做無序分揀的熵智科技，以及把工人從高污染的噴涂環(huán)境中解放出來的噴繪機器人公司曲線智能等企業(yè)，機器換人目前已成為遠望資本重要的賽道。

什么叫極大提升用戶體驗？

最典型的就是功能機（Featurephone）向智能手機的進化。功能機只能打電話和發(fā)短信，現(xiàn)在智能手機什么都可以做，可以發(fā)微信，視頻聊天，還可以打游戲，玩《王者榮耀》（順便說下：浩哥這個賽季王者榮耀單排王者30星），這是極大地提升了用戶體驗。

大家看到三個創(chuàng)新目的，里面都提到了一個關鍵詞，叫“極大”。

什么叫“極大”？

得做到5到10倍的提升改進。只有顛覆式的創(chuàng)新才能做到“極大”。

3.?漸進式創(chuàng)新都是給行業(yè)老大打工

與此對應的，如果做不到“極大”，我們就管它叫漸進式創(chuàng)新。

漸進式創(chuàng)新對創(chuàng)業(yè)公司是最不可取的，為什么？因為漸進式創(chuàng)新都是在給行業(yè)老大打工。

舉個例子，記得我和傅盛第一次見面是在一個餐廳里吃飯，他那時主要精力還在殺毒軟件上。他就講自己很苦惱，說我們好不容易找到用戶特別需要的一個點，創(chuàng)新出一個功能，結果一周后，發(fā)現(xiàn)友商也有這個功能了。

可以看出，如果你不是行業(yè)老大，這種微創(chuàng)新就是在給行業(yè)老大做嫁衣。

包括我們以前做迅雷時，依靠顛覆性創(chuàng)新的算法技術，一下變成了下載市場的老大，所有的競爭對手都開始抄我們。作為追趕者，后來他們也推出了一些不錯的功能，但我們也有產品經理，每周都在觀察這些競爭對手都發(fā)布了什么新功能，好的我們也直接就拿過來用了。

簡單講，如果你們在所處的行業(yè)，已經有一個NO.1了，你只做些微創(chuàng)新、做些漸進式創(chuàng)新是沒有意義的，一律都是給市場NO.1打工，你想顛覆他基本沒有可能。

再包括前幾個月特別熱鬧的子彈短信，子彈短信剛出來的時候，它主打語音轉文字的功能，這個做的相對比微信要更加友好。

坦率講，微信這塊確實做的比較差。但是，你很難指望這一點局部的功能創(chuàng)新就能顛覆微信，因為子彈短信的功能雖然很受大家歡迎，但是很難撼動微信這種強通訊錄關系。而且騰訊隨時都可以把自身不足改善起來，這對它來講并不難。

所以等大家過了那個新鮮勁之后，很多人慢慢就不用了。因為我的好友都沒有切過來，我自己沒有使用的剛需環(huán)境。

4.?創(chuàng)新是解四元方程式

我認為創(chuàng)新是解四元方程式。當然這里面的“四”是個表意，指的是變量。視你做的事情，這個變量可能是3個、也可能是4、5個。

什么叫解四元方程式？

就是說在創(chuàng)新或者在創(chuàng)業(yè)過程中有太多變量，如果這些變量每一個都在變的話，你其實是很難解的。

那怎么辦？

面對四元方程式中的四個變量，一定要先摁住其中兩個，你把這兩個就看成固定的值（常量），或者你覺得雖然可能不是最優(yōu)的，但是還不錯的值，你把它摁住了，然后剩下那兩個就變成二元方程式了。

二元方程式就很好解了，所以一定不要四個變量同時都在解，那太復雜了。

我通過一個例子給大家具體解說下：

過去一兩年有一個新興的行業(yè)叫訂閱式電商，在美國有一家叫StitchFix的公司，目前已是近30億美元市值的上市公司，做訂閱式服裝服務。

它的用戶體驗流程是什么樣呢？

你先到APP上填一些個人信息，你的身高、體重，喜歡什么顏色、哪個品類、哪款牌子的服裝，把這些信息填上去后，它每個月給你寄幾件衣服過來。這幾件衣服有的你喜歡，有的可能不喜歡，你覺得好就留下來，覺得不好再給它免費郵回去。

但在你郵回去的時候，你要告訴StitchFix我為什么不要這件衣服，是顏色不好、褲腰太緊了，還是材質不喜歡等。

那么，StitchFix就可以根據(jù)你的反饋，你留了哪些衣服，沒留哪些，以及沒留的原因是什么，他們下次再推衣服給你的時候，會更加符合你的個性需求。

現(xiàn)在國內已經有好幾家公司在做這件事情。大家想，如果你做這件事變量都有哪些？

我找到了4個比較核心的變量：

• 第一個變量，你得有一個產品載體，APP或小程序。
• 第二個變量非常重要，就是推薦算法。推薦算法在這里極其重要，如果你每次推薦的東西都被人退了，那你的生意肯定不行。如果你每次推薦的東西人都留下來，這肯定是一個非常賺錢的生意。所以推薦算法是個關鍵變量，能夠個性化預測用戶喜歡什么、不喜歡什么。
• 第三個重要的變量是供應鏈，包括服裝的設計、生產和制造。找到了用戶偏愛的風格，你也得有貨源，能不斷提供應季的新品。
• 第四個變量是獲客，我能生產出好的服裝，同時也有非常好的推薦算法，最后生產出來也得能夠找到用戶賣出去。

大家可以看到，這四點你都需要做。但是產業(yè)鏈很長，你想同時做好這4件事非常不容易，萬一中間有哪一個環(huán)節(jié)掉了鏈子，生意都不成立。

比如：推薦算法做的很好，小程序很易用，也找到了一個低成本的獲客方法，結果最后發(fā)現(xiàn)供應鏈不行，用戶喜歡的東西你沒有，或者用戶喜歡的東西，你做出來質量、品質都不達預期。這事一樣跑不通。

如果拿四元方程式理論，你還有一種解決方案。就是先摁住其中的兩個變量，先搞定另外兩件事。比如說：我把供應鏈和獲客摁住，先把推薦算法跟APP或者小程序做好。

你必須要主動去想有沒有這種解決方法，其實是有的。

大家知道中國有很多網(wǎng)紅電商，網(wǎng)紅電商聽起來好像挺賺錢的，因為服裝是一個高毛利的生意。但其實網(wǎng)紅電商把大把的錢都交給淘寶去買流量了。所以他們也希望能有自己的小程序，有自己的自主流量。

所以，你完全可以和網(wǎng)紅電商做一個合作，供應鏈由他們負責。因為他們每年有幾百甚至上千個SKU，是很成熟的一個產業(yè)。同時網(wǎng)紅們都有自己的公眾號、微信群能夠觸達到她們的粉絲。

由此獲客方面也可以交給網(wǎng)紅電商，你幫我在你的公眾號里、朋友圈或者微信群里做宣傳，我為你專門定制一個訂閱式電商服務，里面賣的全是你的東西。這樣一來，我的供應鏈和獲客問題就解決了。

這兩個交給合作伙伴了，我主要做APP/小程序，以及推薦算法，這道題一下子被簡化了很多。那接下來，我的推薦算法和小程序一旦做的非常成熟、穩(wěn)定和精準之后，我接下來再把這兩個摁住，去解另外兩個變量。

也就是說，我的推薦算法和APP一旦成熟之后，再去解決供應鏈和獲客問題。那時候，我的供應鏈可能就不止這一家網(wǎng)紅電商了，可能是無數(shù)家網(wǎng)紅電商，甚至也可能和很多傳統(tǒng)服裝廠商合作，甚至未來建自己的供應鏈，都有可能。

所以對于創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)業(yè)路上的變量太多，不要試圖同時去解決這些變量，因為這個太復雜了。任何一個變量你解錯了，最后這事還是要失敗的。先把X、Y按住，去解決M和N，等M、N解決好，再回過頭來看X、Y還有沒有優(yōu)化的空間。

5.?創(chuàng)新需要天時

創(chuàng)新需要天時，天時指的是外在誘因，就是外界條件得發(fā)生點什么變化，使得這個事變成了一個生意。

天時有幾種可能性，其中最大的可能性有兩種，第一是市場變化。最簡單的例子：現(xiàn)在中國的人均收入達到9000美金了，催生了消費升級市場。對于吃穿住行，大家不再是什么便宜什么好了，開始對品牌有追求了。

另一方面，隨著過去很長一段時間，中國家庭都呈現(xiàn)421結構，人口開始老齡化，也催生了養(yǎng)老市場的火熱。

拿互聯(lián)網(wǎng)公司舉例，BAT全都在1999年前后成立，為什么，因為那時中國第一代網(wǎng)民開始形成了，這就是BAT的天時。

任何一個創(chuàng)業(yè)機會的成立一定有外在的誘因，市場是其中一個，還有一個同樣重要的可能性是技術的成熟。也就是過去市場一直都在，但以前沒做，因為技術不成熟、做不到，或者技術實施成本太高、太貴，性價比不夠。

正如現(xiàn)在很多購物中心的地下停車庫都開始用機器視覺直接識別車牌，你說這種需求以前沒有嗎？

以前當然有這種需求，但是以前為什么沒人做這個事？是因為以前的識別算法不夠好。你總識別錯，造成無法進場或結算，那還不如不用機器識別。

包括今天視覺識別在安防領域有很多應用，以及手機上的指紋解鎖、人臉識別，都是因為技術的演進，才誕生新的生意機會。

所以，假設今天有一個創(chuàng)業(yè)機會擺在你面前。你一定要分析一下這個創(chuàng)業(yè)機會的產生，到底是有什么天時，或者有什么外在誘因。到底是因為市場成熟了，還是說以前技術實現(xiàn)不了，現(xiàn)在技術開始平民化了。

如果你發(fā)現(xiàn)打算做的這個事，這個市場很多年前就存在，而且也很大，而且這個技術很多年前也可以實現(xiàn)，這時你一定要猶豫一下，思考為什么這個事之前沒人做？

你必須要問自己這個問題。難道這么多中國人都沒想出來，就你想出來了，就你聰明。這個概率是極低的。

最大的可能是，這是一個偽需求，不是真正的市場。

6.?商業(yè)模式創(chuàng)新 VS 技術創(chuàng)新

客觀講，中國過去20年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，大多是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我們真正的技術創(chuàng)新其實是鳳毛麟角的。

看到這，大家千萬別覺得，是不是浩哥你又要鼓吹技術創(chuàng)新，貶低商業(yè)模式創(chuàng)新了。

完全不是。技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，各有各的優(yōu)缺點，商業(yè)模式創(chuàng)新的缺點是門檻低，競爭極其激烈，它的優(yōu)點是成長速度快，而且比較容易形成規(guī)模。最典型的例子就是拼多多，兩年多時間干到了千億市值。

技術創(chuàng)新剛好相反，它的門檻很高，周期也很長，做成功后壁壘也非常高。正如做汽車駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）的以色列公司Mobileye，公司成立于1999年，直到2007年才開始有收入，最終以153億美元被英特爾收購。

做達芬奇手術機器人的IntuitiveSurgical，也是花了差不多20年時間，才成長為如今600多億美元市值的公司。做技術創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者要對自己有一個特別的要求：就是得能耐住寂寞。

所以，商業(yè)模式的創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，它們各有優(yōu)劣勢，我們作為創(chuàng)業(yè)者應該選擇哪個方向，完全取決于你對哪個方向更擅長。這個沒有好壞一說。

7.?創(chuàng)業(yè)公司必須要有持續(xù)創(chuàng)新能力

我先告訴大家一個殘酷的事實，我們今天看到所有成功的公司，最后成功的幾乎都不是他第一天想做的那件事。

騰訊非常厲害，但騰訊最早是做和尋呼機相關的一些服務。

迅雷第一天做的也不是下載，是分布式郵箱。我們折騰了大半年，最后覺得不行，換了一個方向，才換到下載這個方向。

百度早期有3個業(yè)務，門戶搜索、企業(yè)搜索和CDN，百度算是非常幸運的，三個里面跑出了一個。

對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，很大程度都是你今天覺得挺好的事情，跳出來實際干了一陣，就會發(fā)現(xiàn)理想很豐滿，但現(xiàn)實很骨干，跟你想像的會有偏差。要么放棄，要么你就得絞盡腦汁換個方向。

因此一個公司想要成功，它的商業(yè)模式一定是不斷演進的，這就要求我們企業(yè)必須得有持續(xù)創(chuàng)新的能力。

所以我們作為早期VC，對人看的更為重要。簡單講，越是早期投資，創(chuàng)始人的比重越高，因為業(yè)務還沒跑起來。越是中后期的投資，事的比重越高，你想公司已經這么大了，人應該沒有大問題。

我們評判創(chuàng)業(yè)公司CEO有四個核心標準：

• 第一個是領導力，就是我和你聊天，你能不能打動我，你說的東西能不能讓別人信。如果這個人有領導力，就能聚人，這是極其重要的。
• 第二個叫創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)無疑是九九八十一難，每一難必須得闖過去，別過了兩三難，第四難就把你給擋住了，說這事我不做了。
• 第三個叫執(zhí)行力。做CEO的光說不練顯然不行，執(zhí)行力很重要。畢竟CEO叫首席“執(zhí)行”官，而跟創(chuàng)新最相關的就是第四條，我們叫學習能力。這個決定了你這個公司能不能持續(xù)創(chuàng)新，到底能夠走多遠。是做成一個小生意，還是一份大事業(yè)。

前面的幾條，領導力、創(chuàng)業(yè)精神、執(zhí)行力，我跟你聊一聊，你這人氣場怎么樣，能否打動我。跟你的下屬接觸下，聊聊你在工作中的表現(xiàn)、威信等，大致都會有一個判斷。但是對于投資人來講，這四條里面，其實學習能力是最難看出來的，也很難盡調出來。但這又是持續(xù)創(chuàng)新所必需的東西。

8.?大公司創(chuàng)新維艱

我剛才已簡單提了一句，大公司的創(chuàng)新非常難。大公司如果內部創(chuàng)新都做好了，那就沒創(chuàng)業(yè)公司什么事了，所以這對創(chuàng)業(yè)公司是件好事。

中國這些大公司里，大家覺得誰比較有創(chuàng)新能力？

華為、騰訊都非常有創(chuàng)新精神，但坦率講最讓我印象深刻的是阿里。

為什么說阿里在創(chuàng)新能力里面絕對是一流的？

我們可以回顧一下阿里巴巴的發(fā)展：

阿里巴巴最早做的是B2B業(yè)務。

大概在2003年左右，才推出了淘寶，淘寶又帶動起了支付寶。后來，淘寶又演化出來了天貓，支付寶演化成了螞蟻金服，這都是在第二個階段（2004-2008）。

再看阿里第三個階段干了什么？

阿里云。阿里大概是從2009年左右開始做阿里云，現(xiàn)在阿里云是中國的NO.1，基本占了中國云計算市場40%以上的市場份額。

然后到現(xiàn)在又有什么呢？

今天又有菜鳥、釘釘、盒馬鮮生、還有芯片公司平頭哥。阿里的進化曲線，基本上每3-4年都有一波新興業(yè)務的興起，都是很大的一波。阿里把中國電商所需要的基礎設施全做了一遍，而且做的市場份額都是NO.1。

所以中國最大的廣告公司，不是百度，其實是阿里。阿里把搜索引擎最肥的一個部分，就是電商搜索，從百度那里給剝離出來了，使得大家在購物想搜索的時候，不是去百度搜索，而是去淘寶搜索。淘寶的商業(yè)模式本質上是搜索引擎，當然淘寶也收取一定的交易費，但絕沒有類似于搜索引擎競價排名業(yè)務的收入多。

這樣的持續(xù)創(chuàng)新能力對大公司來講非常不容易，這是阿里發(fā)展勢頭比較猛的最重要原因。而且阿里除了這個之外，還有一個更牛的，我覺得所有互聯(lián)網(wǎng)公司都做不到，就是阿里的高管隨便換。大概四個月前，阿里云的總裁胡曉明被調到螞蟻金服去了，這是兩個完全不同的業(yè)務。

你說作為領導者，空降之前不熟悉對方的業(yè)務，也沒有自己核心的團隊，怎么開展工作？

但是這樣的事情在阿里的歷史上屢見不鮮。對別的公司來說，跨部門領導卻是非常難的。打個比方：你要在騰訊、在百度，把兩個BG的老大對調一下，這幾乎不可能，但阿里沒有這個問題。

后來，我?guī)е@個問題和一些同行，和阿里的一些朋友做了些交流，其實核心答案是阿里強大的組織能力。除了業(yè)務高速擴張以外，從組織部、到政委體系、到湖畔大學，阿里內部還有組織進化的一條曲線。所以阿里實際上做到的是組織進化和業(yè)務增長的雙螺旋式上升。這個與主題不相關，我就不詳細展開了。

回到大公司如何做創(chuàng)新這個話題，我之前在精益創(chuàng)業(yè)的課程上講過，也不展開說了。在這里針對公司內部創(chuàng)新，只單獨講一下KPI和OKR。

OKR和KPI最大的區(qū)別在前面那個O。KPI的全稱叫KeyPerformanceIndicator，OKR那個KR叫KeyResults，其實跟那個KPI差不多，但區(qū)別就在前面那個O，O叫Objectives，就是目標是什么。

有了O這個目標，KR才不會跑偏，否則只有KPI會帶來什么問題，就是我為了KPI而KPI。

這是很多公司存在的弊病，你是企業(yè)管理者，給員工定了KPI，那員工有無數(shù)方法去滿足你的KPI。舉例子：我們做一個APP，你要用戶量，我就買積分墻。你想要活躍，我就天天彈很大尺度的Push，留存度肯定會高，你想要收入，我就搞個自充值。

所以沒有這個O，KPI經常會變形，大家忘了目標是什么，變成純去完成任務了。

反觀OKR鼓勵你，給自己setup一個比較有挑戰(zhàn)性的目標，你把目標設在一個高點，實際完成了70%、80%、甚至只完成了50%，你只要努力了，都OK。它不會跟你的業(yè)績考核直接掛鉤。

而KPI最大的弊端就是這個數(shù)和你的業(yè)績直接掛鉤，你完成了110%，年終獎多發(fā)一個月，但只完成了90%，你得年終獎可能要少發(fā)一個月。

如果你是業(yè)務的負責人，你會怎么做？

因為跟你的考核直接掛鉤，使得大家并不是絞盡腦汁去想更好的辦法，更好的策略去怎么實現(xiàn)這個KPI，而是絞盡腦汁怎么跟老板談一個更低的KPI。甚至為了下季度或明年的KPI不要太高，這個季度或今年我要悠著做。不然我這季度達成120%了，下季度KPI可能就150%起了。

我以前在迅雷就非常痛苦，我們每年都要做預算會，最大的痛苦就是跟這些部門的負責人聊他的KPI，他一定會想各種原因，說我的KPI不應該在這，應該在這，但如果是OKR就沒這個問題，反正做不到，也不會影響到你的業(yè)績。

所以大家記住，創(chuàng)業(yè)公司也好，創(chuàng)新業(yè)務也好，一定要避免唯KPI論。

二、如何做劃時代的創(chuàng)新

1. 蘋果創(chuàng)新的秘密

第二塊跟大家講講劃時代創(chuàng)新的話題。

說到現(xiàn)代科技領域，一講這種非常偉大的創(chuàng)新、非常劃時代的創(chuàng)新，大家通常會想到哪家公司？

蘋果。

這是第一張MacBookAir發(fā)布會的照片，我印象極其深刻，就是喬布斯帶著一個信封上來，說這信封里是什么東西呢？

上來之后，人家把信封解開，從里面掏出一筆記本電腦出來，哇！整個世界轟動了。

之前筆記本電腦沒有做過這么薄的，蘋果為什么能在MacBookAir上做到這么?。窟@本身就是一個勇于創(chuàng)新的表現(xiàn)。

蘋果其實干了幾件事：

• 第一件事是什么呢？它用了全SSD硬盤，機械式硬盤厚，SSD硬盤很小，你只有用了SSD硬盤，它才有可能那么薄，這是第一點。
• 第二點，它取消了CD-ROM，反正U盤、移動存儲都可以替代。
• 第三點，它把網(wǎng)口給去掉了，必須都用無線。但其實那時候喬布斯做這個決定的時候，我相信是很有挑戰(zhàn)的。

大家說SSD硬盤雖然啟動是很快，但只有64G或128G，這夠用嗎？事實證明夠了，我就用的128G的，用了3年，覺得也夠用。因為是工作本，你又不是下很多電影，玩兒很多游戲，所以這是非常偉大的創(chuàng)新。

所以，喬布斯發(fā)明了這個MacBookAir之后，所有筆記本廠商都跟進了，都開始用SSD硬盤了。SSD還有一個特別的好處，你關上它，打開、啟動特別快。

蘋果這樣的發(fā)明非常多，包括iPhone真的是Reinvent了手機行業(yè)，觸摸式操作讓手機的交互體驗上了一個臺階。還有iPod，那個旋鈕的操作方式體驗非常Unique，包括蘋果手機是第一個做指紋識別的、劉海屏，還有把耳機口去掉，它也是第一個做的，這都需要一些勇氣。

但客觀講，蘋果這幾年，我覺得創(chuàng)新少了。但是還是有亮點，是什么呢？

蘋果的AirPods，AirPods顛覆了以前我對藍牙耳機的使用感受。

以前藍牙耳機有一個最不方便的地方是，藍牙耳機一旦接上之后，就一直連著。但你到了公司，或者你不打電話了，你可能就把它摘掉了。這個時候，一個電話進來，我接起電話，說半天，怎么沒聲音了，其實都連到藍牙耳機里了。

要么趕緊找到藍牙耳機帶上，要么趕緊把藍牙斷開，這樣非常傻。而蘋果在這里加了一個傳感器，你的耳機一摘下來就自動給你斷開了，這是非常創(chuàng)新的。

總之，蘋果的創(chuàng)新產品非常多，包括Macintosh，可能很多人都不知道，因為大家都普遍比較年輕。

Macintosh是1984年1月份發(fā)布的，是蘋果電腦繼LISA后的第二部采用圖形界面的個人計算機。當年這個東西一發(fā)出來，真的是全世界轟動，大家都說蘋果怎么能做出這么偉大的產品。

后來就一個記者采訪喬布斯，問蘋果怎么能做出這么牛的產品，然后喬布斯就帶著記者參觀了一下團隊。然后他說這位叫什么名字，他是一個非常偉大的建筑師，那位是誰，他是一個非常有名的鋼琴師，然后那位叫什么，他是一名歷史學家，而這些人又都是最一流的電腦科學家。

這說明一個什么事情？

實際上就是一點，蘋果創(chuàng)新的秘密就是科技與人文相結合。

2.?Google的DeepMind

我再給大家舉一個例子，Google的DeepMind可能很多人沒聽說過，但是我一說AlphaGo你們應該都聽說過。

AlphaGo當年特別轟動的一件事，四比一戰(zhàn)勝了李世石，在比賽之前，除了搜狗的王小川說AlphaGo能贏，大家都不覺得AlphaGo能贏。很多人覺得還得至少再來個三五年，再迭代幾個版本，結果AlphaGo四比一輕松戰(zhàn)勝李世石。

所以在這兒產生了一個后來大家廣為流傳的笑話，就是說在AlphaGo和李世石剛比賽完。那時候媒體都報道，李世石同學，一比四慘敗給AlphaGo。

但這事發(fā)生了一年之后，所有的媒體全改了，大家知道后來媒體怎么說李世石嗎？

說李世石是唯一贏過AlphaGo的人類，很有意思。

說AlphaGo或者DeepMind為什么這么牛？

我們看一下它的創(chuàng)始人，叫戴密斯·哈薩比斯（DemisHassabis）。這個哈薩比斯也是一個非常有意思的人物，他小時候也很聰明，下國際象棋很強，但他不會下圍棋，因為西方那邊也不怎么下圍棋。

他16歲就去了劍橋大學的計算機系，畢業(yè)之后就創(chuàng)業(yè)，他主要做的是游戲公司，其實跟他現(xiàn)在做的東西完全沒關系。他大概應該是到了29歲的時候，也不知道想起什么來了，說不行，我想讀個PhD，他去了倫敦大學讀認知神經科學的PhD。

而他在讀PhD之前，對人腦完全不了解，我以前看過一段他的文章，就是說在他在讀PhD之前，他只知道人腦包括大腦和小腦，其它一無所知。所以，我也納悶這種人倫敦大學的PhD怎么把他招進去的。

神經科學叫neuralscience，現(xiàn)在AI一個很重要的詞匯叫neuralnetwork（神經網(wǎng)絡），大家發(fā)現(xiàn)這兩個詞很像，沒錯！這當然不是巧合，是因為neuralnetwork借鑒了neuralscience，也就是參考了人的大腦機理。

所以正是因為哈薩比斯又懂計算機，又懂腦科學，才在人工智能這方面有了非常非常突破性的創(chuàng)新。

為什么戴密斯·哈薩比斯能做出AlphaGo，核心就是我想說的第二點，劃時代創(chuàng)新需要什么？

3.?交叉學科的融合

需要交叉學科的融合，即光懂一個領域不夠，光懂一個，你可以把自己手上的事做好，但很難做出偉大的創(chuàng)新。

大家知道，博士學位的英文叫Ph.D（DoctorofPhilosophy），聽起來從漢語直譯過來好像叫哲學博士，它這個翻譯是有道理的。因為在古代，所有的科學家都是哲學家，天才很多都是跨領域的，我們舉幾個例子。

艾薩克·牛頓，物理學家。大家知道牛頓是因為他是很牛的物理學家，在力學方面發(fā)明了牛頓三定律。什么勻速直線運動，什么作用力與反作用力等。他在數(shù)學方面同樣有很大的建樹，發(fā)明了微積分。當然歐洲人覺得是萊布尼茨，英國人覺得是牛頓。

大家知道牛頓都是他在物理和數(shù)學上的成就，大家不知道的是他還有經濟學方面的成就，他是英國皇家鑄幣局的局長，他在天文學、哲學，特別他在神學方面的研究都很厲害。

還有達芬奇，我們是通過《蒙娜麗薩》、《最后的晚餐》等名畫知道達芬奇的，但我們不知道的達芬奇還是人體解剖學的先驅，他對天文學有非常深入的研究，同時他對機械，對軍事，對建筑都有非常非常資深的造詣，這是達芬奇。

尼古拉·特斯拉，大家知道他是交流電的發(fā)明人，他有700多項專利。當時他放棄了交流電專利，如果他要求這個利益，他就不知道有多少財富了，埃隆·馬斯克的公司正是以他的名字命名的。

但大家不知道的特斯拉是什么呢？特斯拉精通8種語言，同時他還是詩人、哲學家和音樂鑒賞家。

還有最近有一部電影《波西米亞狂想曲》非常熱。里面同樣有一位天才，那就是大名鼎鼎皇后樂隊的吉他手布萊恩·梅（BrianMay）。大家不知道的是，這哥們之前是帝國理工的天文學博士候選人，后來輟學加入皇后樂隊。

更為傳奇的是，到了2006年10月，59歲的布萊恩重回帝國理工學院，繼續(xù)自己的科研事業(yè)。一年以后他就提前完成了論文《黃道帶塵埃云的徑向速度測量》，獲得了遲到33年的博士學位。

所以，跨學科非常重要，偉大的創(chuàng)新往往來自多學科的融合。

我們重復一下，對于劃時代創(chuàng)新，剛才提了兩點：

• 第一點，科技與人文結合。
• 第二點，跨學科。

客觀講，中國人很聰明，很勤奮，我們也做出來很多我們認為很不錯的產品。但說它是偉大的產品，或者說它是一件藝術品，我們覺得好像還有些差距。

核心原因是什么？

我有一個觀點，不一定百分之百正確。拿科技公司舉例：我認為中國的科技公司跟蘋果相比，最大的差距是我們在人文方面的積累，因為無論是科技產品也好，人文藝術也好，我認為美學是相通的。正因為我們在人文藝術這塊積累不足，使得我們很難做出像藝術品那樣的科技產品。

但是這不賴我們，至少不賴我們這一代，因為有個偉人說了這么一句話：

我們這一代人，要學習戰(zhàn)爭和政治。是為了我們的孩子們能學習數(shù)學、造船、商業(yè)……這樣他們的孩子們才能學習繪畫、詩歌、音樂和建筑……

講這句話的人是美國第二任總統(tǒng)約翰·亞當斯。

美國1776年建國，已經繁榮了200多年，所以他們在人文藝術方面的積累已經非常深厚了。反觀我們中國，雖然40年改革開放后取得了翻天覆地的變化，但話說回來，在40年前，我們可能連飯還沒有吃飽，還談什么人文藝術。

我是70后，像我這么大的人，普遍都不會彈鋼琴。我后來稍微學了點吉他，還是大學的時候為了追女孩兒。但是，我們現(xiàn)在的小朋友，基本都會些樂器，現(xiàn)在的小朋友在人文、藝術方面的積累，我覺得會慢慢趕上發(fā)達國家。

所以，我堅信有一天，如果我們的創(chuàng)業(yè)主力軍是中國的00后和10后的時候，我們一定會誕生出像蘋果一樣偉大的公司，以及出現(xiàn)像蘋果一樣偉大的創(chuàng)新。

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