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2019年4月13-14日，人人都是產品經理舉辦的【?2019產品創(chuàng)新大會·深圳站】完美落幕。神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO桑文鋒老師，他的分享主題是《面向數(shù)據(jù)流的產品迭代及業(yè)務閉環(huán)》。

一、數(shù)據(jù)與產品創(chuàng)新的關系

數(shù)據(jù)產品創(chuàng)新，是不是意味著產品創(chuàng)新都依賴于數(shù)據(jù)？

顯然不是。在我來看，一些小的創(chuàng)新，可以不依賴于數(shù)據(jù)，但是大的創(chuàng)新和需求處理是離不開數(shù)據(jù)的。這不僅僅是相對于現(xiàn)在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)來說的，在歷史上，也有許多這種案例。

如深圳特區(qū)，沒有前面對整個經濟發(fā)展數(shù)據(jù)的關心，以經濟建設為中心，就不會有現(xiàn)在的深圳特區(qū)。

所以，很多時候只要前面這些數(shù)據(jù)的事情做到位了，它會孕育大的創(chuàng)新。對于國家來說如此，我相信對于一個企業(yè)來說，更是如此。

所以，我們現(xiàn)在就要考慮：在我們的日常工作中，能不能把數(shù)據(jù)做好？能不能讓數(shù)據(jù)發(fā)揮更大的價值？

二、從“IT化”到數(shù)據(jù)化建設

從2000年到2015年，中國就在干一件事情——“IT化”，比如：上ERP、上CM、上財務軟件、建個官網。

但是，我認為，從2015年到未來2030年，將會進入另外一個階段——數(shù)據(jù)化建設。

當然，現(xiàn)在我們去談數(shù)據(jù)也很重要，但是如果再換到五年之前，大家會不會這么想？

大家想一想，假如在五年之前，我提這些與數(shù)據(jù)相關的東西，肯定會有很多人會覺得：大數(shù)據(jù)其實就是忽悠，根本看不到大數(shù)據(jù)有什么用。所以，數(shù)據(jù)化思維的普及，其實也是需要一步步去滲透到人們的腦子里的。

許多公司可能會說：我之前有個業(yè)務數(shù)據(jù)庫，業(yè)務數(shù)據(jù)庫里面有一些數(shù)據(jù)，那么這不就已經是大數(shù)據(jù)了嗎？數(shù)據(jù)規(guī)模只要大到一定程度，不就是大數(shù)據(jù)了嗎？這不就已經把整個數(shù)據(jù)化建設完成了嗎？

是不是這么回事？

其實不是的，從整個理念上來說，還是有非常大的差異。一些傳統(tǒng)企業(yè)，比如銀行，他們整個業(yè)務運轉可能是：組合業(yè)務部門與IT系統(tǒng)的功能，形成一個業(yè)務流程；在業(yè)務流程里面，IT與人的相互配合，最終把這個業(yè)務完成了。

這也就是說，以前我們整個信息化建設的過程是面向業(yè)務流的。在這種情況下，它肯定是要比那些純粹靠堆人做起來的業(yè)務效率要高很多。

而我們互聯(lián)網領域可能是這樣的：比如說我之前工作了八年的百度，百度可以說整個業(yè)務全部都是線上的，有一堆IT系統(tǒng)。假如今天全百度的人都休假，都不在上班，沒關系，整個百度搜索引擎還是依舊能夠很好地運作 。

1. 數(shù)據(jù)只是IT化的一個副產品

這里有一個問題：在這些用戶去使用IT系統(tǒng)的過程中，相關的數(shù)據(jù)是不是也會被有效地收集起來了？

以前我們在進行一些IT化建設中，數(shù)據(jù)只是IT化的一個副產品——也就是說他是順帶產生一些數(shù)據(jù)。雖然以前的IT化建設中也會有一些數(shù)據(jù)，但是它的目的卻不是為了生成數(shù)據(jù)，而是為了滿足業(yè)務。

所以，當你拿著IT化進程中產生的數(shù)據(jù)，去實現(xiàn)更多數(shù)據(jù)化運營的事情的時候，你就會發(fā)現(xiàn)他們其實是缺胳膊少腿的，它們缺少一些環(huán)節(jié)——有些數(shù)據(jù)該采集的沒有采集，有些數(shù)據(jù)該打通的沒有打通。

這是一個非常大的一個問題。所以，我們整個理念上需要做一個轉變——我們要目光從面向業(yè)務流的IT化建設的過程，轉向面向數(shù)據(jù)流的信息化建設的過程。

這意味著什么？

意味著我們整個IT建設的邏輯需要改變一下——我們要去想，人做的一些事情，能不能通過一個IT系統(tǒng)去做配套。比如產品經理就應該考慮，自己做的許多事情是不是都能用IT系統(tǒng)去支撐，而不是只將這些事情裝在腦子里，沒能有效地落地下來。

2. 建設IT系統(tǒng)，不是最終的目的，而是一種手段

我們在建IT系統(tǒng)的時候，我們要相信一點，它的目的是為了生成數(shù)據(jù)流。

每建一個IT系統(tǒng)，我們都要問：我們能夠得到什么數(shù)據(jù)？這個數(shù)據(jù)能夠支撐整個數(shù)據(jù)體系去完成什么事情？最終形成一條數(shù)據(jù)流，然后在這個數(shù)據(jù)流上去構建應用，所有的一些分析，還有一些產品的流程，都是在這個數(shù)據(jù)流上去做的。

當然，有些人可能會問：“比如，我們要怎么把長江、黃河這兩條河打通？可不可以接一個直徑四厘米的管子，然后把長江黃河通一下，就說這兩條已經變成同一條流了呢？”

顯然，是不能這么說的。但實際上，我們在進行一些IT構造的時候，可能就是這樣的——你會覺得很多地方是可以相互打通的，是能夠去結合起來的。但如果你從數(shù)據(jù)流的角度去看的話，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間根本沒辦法很順暢地去交流，連貫起來。我們做to B服務的，要賣數(shù)據(jù)、分析相關的產品，就會牽扯到很多這種系統(tǒng)。

在我看來， To B其實要比To C復雜，因為To B有許多環(huán)節(jié)是靠人去做的，甚至有一半的環(huán)節(jié)都是靠人的。To C可能你能做到不需要人去干預，就能把事情做好。所以，To B不管是市場營銷、銷售、還是客戶成功環(huán)節(jié)，我們都會用一些IT系統(tǒng)。

IT系統(tǒng)本身都會產生一些數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)組合起來，同樣可以形成一條數(shù)據(jù)流。在數(shù)據(jù)流的基礎上，我們可以去做很多應用——比如：營銷銷售一樣的全漏斗分析、銷售過程分析、全生命周期分析與預警。

3. IT只是數(shù)據(jù)的一種支撐而已

在這種理念下重新去構造整個數(shù)據(jù)體系，而不是想要某一個指標，就圍繞這個指標去采集數(shù)據(jù)，然后去做一些數(shù)據(jù)的可視化，就覺得數(shù)據(jù)平臺建好了。這是遠遠不夠，這也無非是圍繞一些需求點做的一些修修補補而已。更重要的一點還是：我們要從底層去改變這種理念——要以面向數(shù)據(jù)流的這種思路去構建整個信息化的體系。

那有了底層數(shù)據(jù)流，我們能干什么事情？數(shù)據(jù)到底有什么價值？

“數(shù)據(jù)驅動”不是意味著有了數(shù)據(jù)就不用人為去思考了，數(shù)據(jù)只是支撐和驅動作用。就算未來有AI技術加持，這些數(shù)據(jù)可以被收集得更全更細，但數(shù)據(jù)依舊替代不了人。人的創(chuàng)造性是無可替代的，而數(shù)據(jù)只能起到支撐的作用，讓你整個產品思路能夠得到一些驗證。

三、數(shù)據(jù)的價值兩個方面：業(yè)務決策以及產品智能

1. 業(yè)務決策

數(shù)據(jù)是用來去支撐我們做業(yè)務決策的。這些業(yè)務決策是與我們的日常工作直接相關的，關系到兩個方面——產品迭代和用戶運營。

3.1.1 產品迭代

首先，傳統(tǒng)的產品迭代，就是先有點子，然后再去做產品。

許多時候我們都會比較希望有好的點子，認為有好的這點子就能做出好的產品，就能改變世界了。

但是，我們知道這并不現(xiàn)實。其實，在我看來，在一些創(chuàng)業(yè)公司，一個產品經理就相當于一個小的CEO。也就是說，CEO去關注的東西，可能除了融資之外，剩下的產品經理都需要關注。這也就要求產品經理需要有綜合能力。

但是，其實有很多創(chuàng)業(yè)公司的產品經理都非常初級——可能剛畢業(yè)，或者剛做個一兩年，往往都是一拍腦袋，然后就立馬去做決策。在這種情況下去做產品，要怎么保證這個產品本身的效果？除非你是張小龍，你每次拍都是對的。但是，我覺得更多的時候你沒有能力，你還是要靠學習，還是要不不斷的這種積累才能達到一個境界。

事實上，我們還可以用一種更加科學的方式去干。我們要轉變一下思路，把從這個點子到產品的兩個環(huán)節(jié)，變成三個環(huán)節(jié)——把數(shù)據(jù)去引入進去變成“點子-產品-數(shù)據(jù)”。

首先，我們來看一下從“點子”到“產品”。

我們在進行一些點子到產品的轉變過程中，我們還需要去考慮一點：在這過程中，我們要去搜集什么樣的數(shù)據(jù)，來驗證我們提出的點子是否具備可行性？

這個時候我們就要去做一些預計——預計哪些指標會上升？哪些指標會下降？ 然后，通過指標去衡量，我們這個事情做了之后會不會效果？

所以，在產品設計之初，就應當把數(shù)據(jù)指標的需求提出來，再從數(shù)據(jù)指標中去評估產品思路是否具有可行性。

很多時候你決定要不要做一件事情，都要有數(shù)據(jù)支撐，要用數(shù)據(jù)來展示最終做的效果怎么樣？所有的東西都是要看數(shù)據(jù)的，而不是說許多時候只是憑感覺，或者只是憑收集到幾條好的反饋，就真的是認為這個產品是好的。

所以，我們要從點子到產品這個環(huán)節(jié)就開始去考慮：我們要收集哪些數(shù)據(jù)，要怎么去搜集數(shù)據(jù)？

從產品本身來說，只要它運轉起來，就會產生數(shù)據(jù)，我們要從產生的數(shù)據(jù)中，去學習以下兩個方面：

第一，我們要通過我們的產品、系統(tǒng)，去搜集一些數(shù)據(jù)，做一些效果評估，做實際的，關于用戶的深入洞察。

第二，就是向外部學習，去做一些行業(yè)的調研，收集一些外部的數(shù)據(jù)，進行評估。

首先，要獲取信息之間的差別：

我們要獲取不一樣的一些信息，然后在這個信息基礎上，我們再得到一些新的點——哪些東西跟與預期是一樣的，哪些東西是超出預期的，把這些去搜集起來你，再聚合成新的點子。

我們要把產品迭代當做是科學實驗一樣去完成，要在不斷地進行假設，再去檢驗。

大部分互聯(lián)網公司都是基于這個邏輯去做產品迭代的，但事實上，許多公司都因為數(shù)據(jù)流不完善，導致產品迭代沒能做好。雖然我做為一個產品經理，很希望做好產品迭代，但是團隊不給力，沒辦法給我提供數(shù)據(jù)，我想要的東西都拿不到，那我也無能為力。

所以，這就是我為什么會用大篇幅去講整個數(shù)據(jù)流的建設——因為那是基礎，沒有基礎，后面我們想做這些事情，其實都是做不了的；有了這些數(shù)據(jù)，我們在產品迭代的時候就會更加省力。

1）面向數(shù)據(jù)流的產品迭代案例1：電子銀行貸款業(yè)務引導語優(yōu)化

比如在一個簡單的貸款應用中，貸款用戶進來之后進行的一系列操作——比如他進行一個搜索，然后填一些信息，最終完成貸款。

其實這個環(huán)節(jié)里面，它每一個環(huán)節(jié)其實都會產生數(shù)據(jù)。如果我們以數(shù)據(jù)流的這種角度來說，我們都應該把每一個操作流程中產生的數(shù)據(jù)都去收集起來。收集起來之后，從中去看到底哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。

可能搜索小區(qū)環(huán)節(jié)里面用戶轉化率是比較低的，有許多到這一步就流失了，我們就想我們怎么去改進它？

這里我們可能只是簡單的去改一下引導語，這引導語可能就會讓效果略微提升一點，但是我們一個產品的這種打造其實就是這樣。就是一些小的點，然后去改造它，然后讓它變的更好。

2）面向數(shù)據(jù)流的產品迭代案例2：互金完成頁引導設計優(yōu)化

一些流程比較復雜的一些產品，比如：金融類產品，其實用戶的操作是有若干的步驟，他可能注冊成功了，又要讓他充值，充值之后又要進行理財產品的購買，之后又要引導他去推薦給新的用戶。

所以，大家要考慮這一系列流程里面的每一步操作，用戶是不是知道下一步怎么做？他是不是到某一步之后就會卡住，就不知道下面是怎么做的？再不斷地優(yōu)化迭代。

3）面向數(shù)據(jù)流的產品迭代案例3：海外電商提升新客購買流程轉化率

問題：8月中旬之后，訂單量下降到一個較低區(qū)間?？蛻艏毙杼嵘唵瘟縼硖嵘龢I(yè)務。

目標：如何在當前投放基礎上，將新客購買轉化率提升1-2個百分點？

分析購買流程思路：

我們可以為用戶操作的一整個流程創(chuàng)建一個漏斗，然后去分析：有沒有哪一個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)比較不符合預期，然后再去改進它。

改進之后，要進行數(shù)據(jù)分析，看看是不是變得像預期一樣好了。我們去可以去做一個簡單的拆解，比如：用戶在下單，進行購買的過程中，客單價、訂單、價格會產生怎樣的不同的變化？哪些訂單環(huán)節(jié)的用戶流失率會比較高？

在進行數(shù)據(jù)監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析的時候，要注意的一點就是：指標本身應該也是有改變的可能性的——也就是說，我們看到這些數(shù)據(jù)指標，我們能夠從中得到一些洞察，這些洞察能夠指導我們進行下一步。

很常見的一個操作步驟就是分解，按照不同的區(qū)間，或者按照不同的類型去拆開來看，是不是有些環(huán)節(jié)這個問題更大？

得出核心問題：$50 以下區(qū)間，一半的結算用戶流失

這里我們可能就發(fā)現(xiàn)：50美元以下的用戶，結算流失率是非常高的。

這時，我們就要去進一步分析：這問題到底出在哪里？

提出假設：在線支付方式成為用戶購買流程最后的障礙。

我們可能會懷疑這是不是支付問題，然后再進一步去查支付到底怎么失敗的。

基于這個數(shù)據(jù)，我們可能發(fā)現(xiàn)：許多人是非授權交易。

非授權交易也就是：它本身就沒開這個功能，當用戶每次操作失敗之后，就會想反正就買了這幾十美元的東西，這個我反正完不成，就放棄了。

所以，你會發(fā)現(xiàn)這個環(huán)節(jié)中，你有兩種選擇：

1. 這一類用戶根本不是我的目標用戶，我把它直接這個去掉——這是一種思路，但就要看你的產品定位是怎么樣的。
2. 我們想去挽救這些用戶，去提供給這些用戶更好的服務。比如：改一下包郵的門檻，或者去改進一下賬單設置或付款的這種最小金額。

在通過以上分析后，產品經歷了一系列的調整：

優(yōu)化后的數(shù)據(jù)表現(xiàn)：

最終，我們要看這個結果是不是符合預期的。

所以，綜上，一整個過程中，我們要發(fā)現(xiàn)問題要改進，就要先看數(shù)據(jù)。同樣的，分析解決之后的效果會是怎么樣的，同樣也是看數(shù)據(jù)的。

4）面向數(shù)據(jù)流的產品迭代案例4：站內坑位歸因分析

正常的一個電商類的產品，總是有一些坑位。這些坑位應該放什么樣的產品，放什么樣的這種商品，才會有更好的效果？同樣，我們也需要去做一些數(shù)據(jù)分析。

用戶訪問一個商品，它可能有多種途徑，比如：它可能通過搜索；可能是通過我們的分類欄目，或者通過一些其他的手段，也可能通過廣告然后跳轉。而哪種途徑會比較有效果，哪種途徑會更加帶來更大的影響？

要分析這些問題，我們還是得看數(shù)據(jù)：

有一些電商類的產品，根本就不會去區(qū)分這些不同的坑位，不同的來源之間的區(qū)別，只會去看最終的轉化情況——這就會導致一些欄目的轉化效果跟你的預期是不一樣的。

當時產品經理在設計之初可能想過：我們分類頁其實不好用，但這塊應該沒什么人用，所以沒關系。

但實際去看數(shù)據(jù)的時候，又發(fā)現(xiàn)：分類頁其實對整個營收產生著非常大的影響，跟訂單量之間有非常大的這種關系。

如果產品經理得知這個數(shù)據(jù)分析結果之后，就去想我們要怎么去把分類頁，有重點地去投入改造——去做成一些專題，創(chuàng)造更多的內容，或者在這個內容基礎之上再去不斷的去找、寫一些新話題，去整理更多內容，就有可能帶來很大的新的訂單轉化。

我們應該是要基于數(shù)據(jù)去做運營，而不是說只是憑感受去做運營。

比如：當一些商品上架的時候，我們要考慮哪個商品放到哪個位置。如果我們沒有數(shù)據(jù)，就只能憑借運營的感知——我們覺得哪些應該賣得更好一些，就往前安排；覺得某個不好，就往后排一下。

而在這個過程里面，實際情況可能跟他想的是不一樣的。我們要去看看數(shù)據(jù)排在第幾位，最終銷售情況怎么樣，再基于這些數(shù)據(jù)，去進行一些人工的調整。

當然，我們還可以引入個性化推薦，讓它變成機器，自動地一步步去改進，最終帶來業(yè)務效果的提升。

綜上，產品迭代，就是：我們在做產品的過程里面，我們有了數(shù)據(jù)可以讓整個產品的過程讓它更加科學化，而不是說都是依賴于一些點子或者悟性這些東西。

3.1.2 用戶運營

在我看來，許多時候，運營跟產品是不分家的。如果你產品做得非常好，咱們是不是運營可以輕松一點，或者反過來運營非常強；有時候產品這個弱一點，好像問題也不大，他本身之間是一個互相協(xié)作的一個關系。

但是，用戶運營這個事情，到目前為止，國內做得還是非常的原始的。雖然說我們是一個腦力工作者，但實際上，我們在做事情的時候，還是按照一些體力工作者做事的這種方式去做的。

我們想開展一個活動，就要進行一些數(shù)據(jù)的調研，再去做一些評估；評估之后，我們要去把一些人抽出來，去訂一個投放的策略，然后去投放；投放之后我們又要想辦法，怎么把活動數(shù)據(jù)拿出來做一個評估——整個過程可能周期非常漫長。

我們可能花兩個月時間才開展了一個活動，因為整個想拿的東西中間總是隔幾天隔幾天，然后才能做到，這就是效率問題。

另一方面，假如運營經理干了兩年離職了，離職之后之前積累的一些經驗，就完全沒用了，完全就丟失掉了。

咱們能不能做一些改進，去把這些環(huán)節(jié)的效率提升？

我們能不能直接給運營經理一個數(shù)據(jù)平臺，讓他能夠去抽取一些數(shù)據(jù)，直接訂一些運營策略？直接把推送結果直接告訴他，整個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)團隊不去干預，直接讓運營經理去做，是不是效率就會提升很多？

其實，現(xiàn)在許多公司是做不到這一點的，所以，我希望大家都能把每一次運營都變成一次學習。

比如我們推送一個活動觸達到一些用戶，這用戶里面有哪些人最終被轉化了，哪些沒有被轉化？我們應該把這些東西都給他數(shù)據(jù)化下來，之后我們再去做的時候，我們可能是基于上一次活動的數(shù)據(jù)——比如觸達到，沒觸達到的，或者用戶做了什么反應。

然后，在這個基礎上，進行下一次的運營，在這個基礎上去迭代，然后一步一步往前去做。

在這里面有一些關鍵環(huán)節(jié)：我們要去構建整個標簽體系。

底層雖然有很多數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)還需要去組織的，用戶的這種行為數(shù)據(jù)就是當產品展現(xiàn)給他的時候，與他進行交互的時候，這些都是用戶心理、用戶訴求的表現(xiàn)；我們要把這些信息都給它抽象出來，抽象出來用于我們整個標簽的這種打造。

“互聯(lián)網+”模式下的一些企業(yè)，特別是一些既有線上業(yè)務，又有線下的企業(yè)，有其實都會產生一些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)產生之后，我們需要去想怎么去把他們有效地打通，然后組織起來。這個時候，標簽就是一個橋梁。

我們需要把底層的標簽去建好，抽象成更好的標簽，這樣，去做運營的時候才會更加容易。

在做的時候，我們要把業(yè)務跟整個標簽的建設之間的關系打通，要明確做標簽的目的是為運營服務。

另一方面，我們要思考的是：在添加標簽、更新標簽的時候，能不能調高效率？

有了底層數(shù)據(jù)，我們就要在運營中盡量讓建立標簽變得更加自動化——基于這些標簽，通過制定一些運營策略，去觸達用戶最終的效果評估，再將整個環(huán)節(jié)串起來，這個過程盡量是通過運營策略的作用自動完成的。

現(xiàn)在許多產品，要加一個引導語，或者中間需要針對某些用戶進行一些具體的操作，動不動都會牽扯到一些產品的改造，都是需要靠產品跟開發(fā)去實現(xiàn)的，運營經理做不了。

但我覺得更理想的狀態(tài)是：有針對性地給用戶推送消息，或者對用戶的操作增加引導語，這些操作應該讓運營能夠獨立地去操作。

在這個過程中，通過產品去搭框架，然后框架內容，要什么人過來就上什么菜，能夠靈活去配置出來。這樣的話，就不會過于依賴產品和開發(fā)。

接下來講一下to b的運營：

ToB 為什么也要做數(shù)據(jù)化運營？

數(shù)據(jù)建設的痛點：

• 營銷和服務端都缺乏用戶行為的數(shù)據(jù)。
• 客戶相關的數(shù)據(jù)散落在 CRM 等多個系統(tǒng)，信息孤島嚴重。
• 同一客戶信息在多個系統(tǒng)中不統(tǒng)一。

實際上，to B產品的運營，要比to C差勁得多——因為to B很多環(huán)節(jié)都是通過完全人工的方式來實現(xiàn)的，不管營銷環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，還是后面的客戶服務環(huán)節(jié)；這些環(huán)節(jié)如果你本身沒有把它很好地IT化、數(shù)據(jù)化的話，想提高效率，去改造的空間就比較有限。

業(yè)務工作的痛點：

CEO：

• 想了解一個客戶的現(xiàn)狀，只能問人。
• 想了解整體客戶滿意度，使用情況。

營銷負責人：

• 不能追蹤營銷全流程的轉化漏斗，找階段問題。
• 不能準確計算ROI，指導營銷策略。

客戶成功負責人：

• 客戶決定不續(xù)約，什么原因。
• 團隊總是被動應對客戶問題，士氣不高。

就像我自己，作為一個CEO我需要去關注整體客戶的情況——我們所服務的這些客戶的狀態(tài)是怎么樣的？

我經常會見到一些我們to B圈的一些創(chuàng)始人，我問他們：“你們現(xiàn)在服務的客戶的狀態(tài)是怎么樣的？”

——“挺好的?！?/p>

我說：“具體來說，好是有多大比例好，有多大比例不好，現(xiàn)在活著的有多少個？”

其實很多公司都是這樣的：“一把手”的腦子里面，對客戶的信息可能是模糊的，沒有一個精確數(shù)據(jù)，只有靠感覺來思考用戶的整體情況是怎么樣。但實際情況是怎么樣的，他們是完全不知道的，這個時候再進行一些決策的時候，很可能就是走偏的。

這里面有一些經營道理，比如：我們一個客戶經理，他可能跟進了50個客戶，但他絕對沒有精力，把每一個客戶都跟進到位，有可能把某一個客戶忘了，下一次就流失掉了，這是完全有可能。

所以，我們能不能把整個to B進行數(shù)據(jù)化？

就像我前面講的數(shù)據(jù)流，把營銷銷售、客戶成功這些環(huán)節(jié)，通過IT系統(tǒng)產生的數(shù)據(jù)去把它抽象出來，抽象出來之后，去指導我們整個運營工作。

如果你把整個底層的數(shù)據(jù)建好之后，你可以從中發(fā)現(xiàn)異常，然后去有針對性地改進，再去進行效果評估，這就是完全科學化的一個過程。

有時候參加活動，某個創(chuàng)始提起我們兩家正在合作，而我完全不知道這件事（畢竟我不可能每一個客戶都能接觸到），我就只能到我們自己微信群里面發(fā)個消息，問誰在跟進，讓他們把情況給我說一下。然后我再跟創(chuàng)始人可能聊天，去談談合作。經常都是這樣的，這些情況歸根到底就是信息不同步。

假如我們公司有幾十個銷售，每個銷售對接幾個客戶，這些客戶的信息都在他們腦子里。我是不是也只有通過去問，才能知道某一個客戶的具體情況。

所以，想要再做全局判斷的時候，更有效率地去判斷清楚，我們就需要把整個客戶的情況完全數(shù)據(jù)化。之后，當客戶經理再去跟進一批客戶的時候，這些客戶本身服務的好與不好，狀態(tài)是怎么樣的？哪些客戶需要去拜訪？哪些客戶需要進行一些挽救措施了？這些他都可以通過數(shù)據(jù)化去有效管理起來。

2. 產品智能

業(yè)務決策只發(fā)揮了數(shù)據(jù)20%的價值，數(shù)據(jù)更大一個價值，是在產品智能——也就是：讓產品本身變得更加智能化。

我認為，智能化就是學習能力，所謂的學習能力就是：我們有了數(shù)據(jù)，套上一定的這種算法，然后把這個結果回歸到一個產品里面去，讓產品本身它可以迭代。

因為引入了數(shù)據(jù)，它本身具有一種自我更新能力。有了產品智能，我們可以作出用戶畫像，更加個性化，精準地推薦廣告，以及反作弊。這些都是一些基本的應用，我相信未來在這些應用點上會越來越豐富。像一些視頻的“猜你喜歡”，電商頁面上的商品推薦，這些都是因為引入數(shù)據(jù)，并通過不斷地學習，而讓產品本身其實變得更加智能化。

產品智能其實就是使產品本身它具有一種學習能力，而不是靠人的學習能力去支撐。

在整個這種產品智能里面，核心就是四個環(huán)節(jié)：首先，擁有底層數(shù)據(jù)，構建整個數(shù)據(jù)流；其次利用這些數(shù)據(jù)進行建模；建模之后，根據(jù)場景需要去進行一些推薦；最后一個環(huán)節(jié)就是進行分析。

有時候就引入一個算法，它實際效果可能還不如你人工去配置的效果。更多的時候，我們需要在基礎上進行調整——就是調參，要不斷的去試一些策略。

比如：我們在進行客戶推薦的時候，我們是決定是推薦一些熱門的，還是一些推薦一些買的更多的，或者說推薦一些多樣化的東西。你不能說她喜歡周杰倫，全部都推成周杰倫的東西，這就會出現(xiàn)問題。這個策略到底怎么制定，肯定還是要結合一些業(yè)務，結合一些業(yè)務場景，然后再去對它進行驗證。

這里面就需要一些數(shù)據(jù)，我們要分析這些數(shù)據(jù)，去從不同的角度對比，到底這些策略有沒有效果，最終這分析環(huán)節(jié)是必不可少的。

所以，這就是為什么有時候公司引入一個好的系統(tǒng)，但我們做了卻沒被人的效果好。

大家要知道一點：策略本身需要不斷地改進的。

四、總結

未來會是一個數(shù)據(jù)時代。

一個企業(yè)的數(shù)據(jù)化建設程度，我們該怎么去評價呢？你現(xiàn)在所處的階段是怎么樣？別人有個報表，我們也有個報表，別人也建了這個數(shù)據(jù)倉庫，我們也建了數(shù)據(jù)倉庫，那是不是大家都是等價的？

一個企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，絕對不是僅僅靠引入一個平臺，引入一個工具，這是遠遠不夠的。對于一個企業(yè)數(shù)據(jù)化建設程度的判定，我認為應該從四個維度綜合地去看：

1. 第一個維度就是：IT化

我們要實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，IT化是一個前提，因為只有IT化的時候，我們才能落地，才有一個載體去產生數(shù)據(jù)。

我們很少談農業(yè)大數(shù)據(jù)，為什么很少談呢？因為農業(yè)IT化就不行，比如每一粒每一棵莊稼，它的長勢如何，你根本就沒有信心去收集起來，也根本就沒能去建一個IT系統(tǒng)把他們管理起來。

那我們怎么可能實現(xiàn)數(shù)據(jù)化呢？

我們首先要考慮的一點：我們IT化程度如何？

2. 第二個維度：DT化

DT化就是圍繞整個數(shù)據(jù)流的建設，從數(shù)據(jù)采集、傳輸、建模、存儲查詢、分析、可視化或者反饋，來展示：我們整個流程到底做了什么？現(xiàn)在所處的階段是怎么樣的？

3. 第三個維度：數(shù)據(jù)意識

現(xiàn)在許多企業(yè)，從一把手來說，具備數(shù)據(jù)思維肯定是沒有問題的，但一線可能沒就那么有數(shù)據(jù)意識——雖然說老大交代了我們要進行數(shù)據(jù)化，但怎么數(shù)據(jù)化呢？流程還是原來的流程，然后工作該怎么干還是怎么干？

這個是不行的，在實際業(yè)務中學會該如何更好地利用數(shù)據(jù)十分重要。

但，相反的，也有些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是草根出身，沒有太多數(shù)據(jù)意識，假如產品經理比較重視數(shù)據(jù)的話，他就得去說服老大，難度也是非常大的。

所以，我覺得一整個企業(yè)的數(shù)據(jù)意識包括兩個層面：高層以及一線，都需要建立一個比較好的數(shù)據(jù)意識。

4. 第四個維度：組織與流程

因為我前幾天正好上湖畔大學的課，我也是最近一期的學生，就聽馬云講一個觀點：一個公司戰(zhàn)略調整，組織架構要跟著調整。如果戰(zhàn)略調整了，組織架構沒有跟著調整，那等于戰(zhàn)略沒有調整——因為你戰(zhàn)略只是一種思路，你這種思路的落地是靠人的。

所以，我覺得整個一個企業(yè)數(shù)據(jù)化如何，還是要靠組織與流程。

企業(yè)的組織架構的建構中，需要為企業(yè)設立專門的崗位，需要有專員負責組織架構的建構。另外，產品迭代流程、用戶運營流程、服務流程，這些環(huán)節(jié)完全是要依賴于數(shù)據(jù)的。

所以，我們可以回過頭來看自己所在的企業(yè)：我們在這四個方面——IT化、DT化、數(shù)據(jù)意識、組織流程，圍繞整個數(shù)據(jù)化建設做了哪些事情，是不是還有很大的改進余地？

相信從這個角度去看，大家能夠更清楚地看到自己所在的企業(yè)有哪些不足，我們可以朝對的方向去努力。

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