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2019年10月19-20日，人人都是產品經理舉辦的【 2019上海產品經理大會】完美落幕。前惠普中國區(qū)營銷副總裁、硅谷銷售研究院創(chuàng)始人??蔡勇，他的分享內容為《硅谷藍圖：如何走通產品驅動的增長》。

• 做增長，為什么這么困難？
• 如何用產品驅動規(guī)?；鲩L？

今天我分享的題目是怎么用產品來驅動規(guī)?；鲩L。我有兩個核心觀點：

第一，產品人的最終目的不是PMF（Product/Market Fit，產品符合市場需求），而是產品的營收

僅做PMF你只是專注于0到1的過程，CEO在設計產品的時候要規(guī)劃的更加長遠，不是從0到1就大功告成了，后面還有很長的路要走。

邏輯倒推回來，你在做0到1的時候，更加需要去做提前量，多考慮后面的1到100怎么去走。路的終點是整個公司產品的營收，而不是做好產品就結束了。

第二，從0到1的增長難點遠遠小于從1到100

一、如何做到規(guī)模化增長？

1. 對提前量的認知

一個產品跑通了，這是從0到1，那么怎么讓業(yè)務營收能夠從1到100呢？大家需要有做提前量的認知。

很多人會想，我這個月、這個季度來了大量的訂單，贏單率上升很多，周期縮短很多，客戶也不強烈申請折扣，突然有種很順的感覺，是不是應該去融資，然后放量增長了。

如果真是這樣，那就太容易了。我跟很多CEO溝通的時候，他們請我來做咨詢，讓我做明年的設計放量，但其實沒有那么簡單。

2. 善于利用公司高增長階段

從1到100，需要一個頂層設計的過程。從0到1之后，一直能夠放量到100，是個誤區(qū)。

大家如果是做to B業(yè)務的話，一定明白營收一直是跌跌撞撞的。營收好的時候，整個組織里面有一套學習機制。營收不好的時候，也有一套學習機制。但其實很多公司都沒有這套學習機制，跑得好的時候不知道為什么，跑得不好的時候也不知道怎么去總結。

如果你是這樣的狀態(tài)，并且放大了整個增幅，你的營收就會變得跌跌撞撞，平均增長率就會跌下來，風險會變得很大。

很多公司在做增長咨詢時，我都會跟他們說要珍惜高增長的階段，因為公司、產品高增長的時候，是做出改變和轉型的最好時期。

很多人覺得我去年營收翻倍了，我過得很好，不用去做任何的改變。其實越是在這種時候，越是走得順的時候，越是需要投入資源去做一些改變。

因為一旦你的數(shù)據(jù)掉下來，營收就會變少，大家就會開始互相指責，這時候再去做變革，會變得非常困難。

3. 規(guī)?；鲩L設計

我們在從1到100過程中，要給自己一個緩沖階段，需要有一個設計，這個階段的設計就叫規(guī)模化增長的頂層設計。

規(guī)?；鲩L的頂層設計是從PMF到GTM Fit，顧名思義，GTM就是Go to market（產品如何走向市場）。

產品的上線不是產品的終結，產品經理需要確保上線后產品的價值能夠傳遞給用戶，才能獲得市場的回報。

真正做規(guī)?；鲩L之前，要有一個設計階段，完成合適的規(guī)?；鲩L的頂層設計。如果沒有這個階段，自己的模式都沒有跑通就直接投入資源去做增長，這是一件風險特別大的事情。

規(guī)?；鲩L需要和組織的成熟度相匹配，成熟度要看整個組織的效率、人員的素質。

二、如何走通產品驅動的規(guī)?；鲩L？

1. 戰(zhàn)略

公司是產品商業(yè)化的集成，商業(yè)化具體怎么落地？從戰(zhàn)略上面來說，有兩點：產品驅動、產品和銷售雙輪驅動。

① 產品驅動的核心在于客戶驅動

一旦你到了PMF（產品市場契合點）之后，你就有了第一批種子客戶。第一批客戶，是你目標客戶的一個子集。可能原來的目標客戶群體有ABCD共4個群體，最后B這個群體比較多，那么你就要去分析到底是解決了B群體的什么痛點。

先進行客戶分析，然后再去優(yōu)化、演變產品，這樣整個漏斗才能跑通。

這個漏斗是我們采用的一種漏斗，不是傳統(tǒng)的銷售漏斗，傳統(tǒng)意義上銷售漏斗是個倒三角。倒三角的漏斗是美國人發(fā)明的，已經用了上百年，是相對過時的方法。

現(xiàn)在做企業(yè)管理，我們是用蝴蝶結形狀的漏斗，左邊是傳統(tǒng)銷售漏斗，從線索一直到關單（成交結束）；右邊是老客戶，涉及到怎么去維護、怎么去續(xù)簽等等。

這個蝴蝶結的漏斗，不僅SaaS（軟件即服務）模式可以用，to B的公司也可用作思考業(yè)務和管理的工具。

產品驅動的核心是客戶的需求，客戶需求是從客戶的調研發(fā)現(xiàn)你解決了它什么樣的問題，然后強化這部分，產品才能賣得更好。

要做到這些，首先要從現(xiàn)有客戶群體，找到對的客戶；其次，放大對這個對的客戶需要解決的痛點，讓它變成你的粉絲，產生轉介紹；最后，形成病毒式傳播。

② 產品和銷售雙輪驅動

很多的To B企業(yè)傾向于悶頭做較重的產品，缺少C端的小產品。例如易企秀，他們做的是偏C端的To B產品，C端增長得非常好，B端做得非常差。

也有些B端做得很好，產品做得非常重，但是獲客成本很高，周期也長，成本非常高。如果你在做To B的產品之前有個能快速增長的To C產品作為拉動引擎，就能降低你的獲客成本周期，解決獲客的問題。

2. 落地

① 一體化業(yè)務管理

公司提供同樣的一套資源去解決不同客戶層級的痛點，這是不對的。因為痛點不一樣，設計的流程和打法不應該是一樣的。

一般公司里面可能有三個不同層級的客戶：大客戶、中客戶和小客戶。

小客戶就是比較偏C端的產品客戶；中客戶一般是從市場到獲客再到銷售，最后到客戶成功的正?？蛻?；大客戶一般是通過轉介紹的客戶。

這種典型的公司需要一體化的管理，要按照體系化把它管理起來。怎么去管？首先要定義每個階段。

② 定義

1. 什么叫線索？
2. 什么叫商機？
3. 什么叫最后的關單？
4. 什么叫對銷售來說是有效商機定義？

大家可以回想一下，在公司運作的過程中，這些標準的定義是不是都有？

如果是To B的公司，大家在一起開了兩個小時會，可能都不知道對方在說什么，因為大家的定義完全不一樣。要解決這個問題，就要統(tǒng)一定義指標。

③ 體系

整個公司不管是做市場、做內容營銷，還是做線下會議、線上會議，統(tǒng)一需要落地，都要有轉化。每一步都要有標準的產出和轉化。

④ 對標

要按照你們的客單價、不同的層級去做對標。對標之后要找到公司的強項和弱項在哪里？強項如何進一步放大？弱項怎么去改正？

經過對標分析后，就可以把公司每年大的目標分解成小目標，然后小目標放在某個負責人的頭上，讓他們去負責。

四、規(guī)?；鲩L方法論

我們講了規(guī)?；鲩L需要頂層設計，那么體系搭建、數(shù)據(jù)定義這方面需要注意什么呢？就是一體化管理的底層業(yè)務方法論。

1. 抓住關鍵時刻,找到核心點

核心點并不是你到最后怎么去關單、怎么讓它變成你的客戶，而是說你前面的漏斗有多大、質量有多好、用戶可以在你的平臺上留存下來，然后變成你的忠實客戶，愿意為你做口碑宣傳。

如果我們的漏斗是這樣一個蝴蝶結，每一步的定義，每一步的轉化率，每一步的周期，乘上你的客單價，就是一個非常有體系的事情。

在To B的過程當中有七八個核心點需要關注，比如最后做談判的時候，我們不是真的去跟客戶做一個你死我活的談判，我們的目的是為了關單，這樣你跟客戶的利益就有對應了。

假設他要一些折扣，我們可以說：“OK，但是你也要給我一些東西，你要變成我的樣板客戶，或者是你來為我站臺等等?！币坏┠阌羞@種交換概念，他下一次再要一些東西，比如折扣，他就會想一想我們找他要什么。

類似于這樣的點叫做關鍵時刻，這就是要優(yōu)化的點。大家要有一個蝴蝶結思路，在自己的工作中找出這些關鍵節(jié)點，關鍵節(jié)點的優(yōu)化可以讓整個轉化率提升N倍。

2. 復合效果

舉個例子，假設你的公司只有四步：預期客戶到MQL、從MQL到SQL、從SQL到贏單。

大家看這個平均水平（上圖），第一步是30%，第二步是20%，第三步是20%，第四步是10%，每一步都可以優(yōu)化。

因為它們之間是一個乘的關系，前面提升了10%，就能影響到整個的10%。后面的人做好10%，1.1×1.1就是1.21，加在一起就是21%的增長。

強運營能夠幫你把增長做起來，而不是傳統(tǒng)上的融資、大量去招銷、大量去找獲客的人、大量投入營銷廣告。你的能力沒有打造起來之前去投大量的資源，其實規(guī)?；鲩L是做不起來的。

砸錢的前提是你的內功、運營水平、核心能力足夠強，這樣才能真正在這條路上走得更遠。

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