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榮耀標(biāo)識遠(yuǎn)望資本程浩：4個話題，帶你掌握進軍To B市場的秘訣
為什么過去中國 To B業(yè)務(wù)沒有發(fā)展起來？ To B跟To C到底有什么區(qū)別？哪些To B賽道值得看好？項目啟動要準(zhǔn)備好什么？遠(yuǎn)望資本程浩運用平白易懂的闡述、生動形象的案例、簡潔直觀的圖表深入淺出地回答了這4個問題。
To B最近兩年比較熱，確實有它的一些客觀的原因。接下來今天跟大家主要聊4個話題：
- 為什么過去中國 To B業(yè)務(wù)沒有發(fā)展起來？
- To B跟To C到底有什么區(qū)別？
- 哪些To B賽道值得看好？
- 項目啟動要準(zhǔn)備好什么？
一、為什么過去中國 To B業(yè)務(wù)沒有發(fā)展起來？
這是一張中國企業(yè)和全球領(lǐng)先的企業(yè)服務(wù)公司市值對比圖：
全球領(lǐng)先的企業(yè)服務(wù)公司：德國SAP、美國Oracle、Salesforce，都是1000多億美金市值的公司，而中國最大的一個用友150億美金，大概1000億人民幣左右市值（且用友還是在國內(nèi)上市，國內(nèi)上市溢價比較高。如果是美股或港股，可能會打一個折扣）。
他們市值好像只差了10倍，但銷售差的可能就遠(yuǎn)不止10倍了。
1. 為什么過去中國 To B業(yè)務(wù)沒有發(fā)展起來
1）流量紅利
過去20年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶從零到現(xiàn)在可能有8億，這么大紅利的面前，跑馬圈地，絕對是第一重要的。
流量紅利，帶來了資本紅利，資本紅利的結(jié)果就是中國投到To C的錢跟投To B的錢可能是91開，甚至9.5:0.5。而資本紅利帶來人才紅利：從2006年之后，留在國內(nèi)找工作最優(yōu)秀的學(xué)生基本都去了互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是像寶潔這樣的To B公司。
2）人力成本低
在中國人力成本長期還是比較低，這使得大家對外部采購不是那么的感興趣。
3）沒有規(guī)?；募追?/strong>
沒有規(guī)模化的甲方，就沒有規(guī)?；囊曳?。
換句話說：甲方都不怎么賺錢，他有多少錢去買SaaS企業(yè)服務(wù)？
2. 那么為什么說現(xiàn)在中國的To B時代已經(jīng)到來了？
1）流量紅利消失。
流量紅利消失，大家獲客變難了，就會想方設(shè)法怎么留住客戶。
我以前一個客戶能賺一塊錢，我現(xiàn)在能不能賺兩塊錢？
以前高速發(fā)展的時候，管理不太好的地方，都被忽略了；現(xiàn)在公司發(fā)展慢了，很多內(nèi)部管理問題出現(xiàn)了，這時候需要干嘛——需要練內(nèi)功。
怎么練內(nèi)功？
核心就是：企業(yè)服務(wù)的價值。
2）就是人力成本不斷上升
舉個例子，在2006 、2007年招聘的時候，我們給本科生5000塊錢的工資，當(dāng)時都已經(jīng)是非常高的價格了。
現(xiàn)在的話至少得乘二乘三才有一些競爭力，人力成本也在不斷上升，使得大家更傾向于對外采購，而且現(xiàn)在很多SaaS采用是按月度付費。
算個賬發(fā)現(xiàn)在外面采購比自己做還便宜。
3）規(guī)模化的甲方大量出現(xiàn)
現(xiàn)在中國很多企業(yè)包括民企如騰訊、阿里巴巴，每年的收入應(yīng)該在幾千億，每年的利潤應(yīng)該至少在幾百億人民幣，國企像中石油、中石化也慢慢開始做一些比較市場化采購了。
4）企業(yè)重視降低管理成本
過去判斷一個企業(yè)有沒有實力的標(biāo)準(zhǔn)首先肯定是看人數(shù)規(guī)模，而現(xiàn)在則更加注重人效比：即單個人創(chuàng)造出的價值。
舉個例子：
WhatsApp以190億美金被FaceBook收購，當(dāng)時公司只有50人，這意味著：平均一個人值4億美金。
所以現(xiàn)在大家都明白：企業(yè)要將標(biāo)準(zhǔn)化卻非企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)盡量包出去，用第三方的服務(wù)。
5）VC心態(tài)的變化（資本效率、FOMO -> Precision）
資本效率就意思說是VC每投每投資一塊錢，能為企業(yè)產(chǎn)生多少價值？
過去以前VC投資心態(tài)叫FOMO（fear of missing out）：可以錯失放過一些優(yōu)質(zhì)項目，但不能錯失放過一些優(yōu)質(zhì)的項目，所以要廣撒網(wǎng)。
現(xiàn)在大家因為資本寒冬，VC心態(tài)變Precision：要投的盡可能精準(zhǔn)。
二、 To B跟To C到底有什么區(qū)別？
1.To B 跟 To C的區(qū)別
1）獲客周期：To B長，To C短
To B采購一定是貨比三家之后啊再決定。特別是越大的越是靠政府買單的項目，你實施周期越長。
那么To C的情況就是顧客看頭條上一個廣告，直接點擊就下載APP了。
To C的采購?fù)ǔＪ潜容^感性的，To B就理性很多，如此注定了同時客單價也比較高，注定了它的周期是比較長的。
2）實施成本：To B大，To C小
To B大多都有一些實施成本，只不過如果你產(chǎn)品化做得好，實施成本可能是一個月甚至兩個禮拜；產(chǎn)品化做的不好，可能實施成本可能是半年甚至更久。
To C來講就沒什么實施成本，就像迅雷寫一套代碼，在全世界的手機、電腦上都可以跑。
3）成長方式：To B線性? To C爆發(fā)式
To B業(yè)務(wù)的成長通常是比較線性的。
打個比方我今年做100塊錢的收入，明年做200，后年做400，每年增長100%，就是很不錯的To B企業(yè)了。
但是To C確實有爆發(fā)性增長的機會。
舉個最簡單例子：滴滴打車三年干到100億，拼多多三年干到300億，這只有在To C的領(lǐng)域才能發(fā)生，在To B是絕對不可能的。
4）現(xiàn)金流：To B好， To C差
To B通常都不是免費的，客戶采購你的產(chǎn)品確實要付費。
而To C就比較依賴于融資，因為通?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在早期因為用戶量沒有達到的時候是沒有收入的。
因此在賣 To B軟件的時候，一定要考慮到回款周期是什么樣的。
5）采購：To B價值敏感，To C價格敏感
To B是誰對我最有價值我采購誰，To C是誰便宜我采購誰。
2. To C的人做To B業(yè)務(wù)有那些坑？
1)不是核心用戶 主觀臆想易犯低級錯誤
To C的創(chuàng)始人，通常來講都是他自己產(chǎn)品的核心用戶。
舉個例子：浩哥03年的時候就是下載的核心用戶，我今天依舊下載的核心用戶，經(jīng)常下電影。
但是做To B的人一般他不是典型客戶，因此天然的離用戶需求就有點遠(yuǎn)。
所以做To B要求你必須要花更多的時間去挖掘用戶的需求，而不能主觀臆想。
2）企業(yè)軟件決策人與使用人不同 難獲真實需求
做任何一個企業(yè)軟件，他的決策人往往跟使用人不是同一撥人。
決策人通常是這個業(yè)務(wù)的老板或者公司的老板，但是使用人通常是他的下屬，當(dāng)然決策人也不是完全不用，但他用的頻率肯定會比較低。
所以你只搞定部門的人是不行的，畢竟老板是決策買單的人，所以這兩個人都必須要搞定。
而且老板和底下使用的人有時候可能還有點兒沖突，比如說釘釘，釘釘跟微信一個最主要的區(qū)別之一，就是在聊天中的已讀功能。
從用戶的角度，老板肯定需要這個功能，而員工肯定不想要這個功能。
3）缺乏耐心 2B注定周期長、定制多
做To C的人去做To B往往缺乏耐心，因為To C有爆發(fā)式增長，To B很難有爆發(fā)式增長，To B注定了它采購有周期，實施有周期，投To B的投資人，必須得有這種打持久戰(zhàn)的心態(tài)，否則就不要做這個領(lǐng)域。
4）重產(chǎn)品，輕銷售
To C創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產(chǎn)品經(jīng)理；To B創(chuàng)業(yè)公司老板都是首席銷售。以前做慣了首席產(chǎn)品經(jīng)理的去做To B自然會重產(chǎn)品輕銷售——但絕對是一個很大的風(fēng)險。
5）2B免費不一定是好事
To C的人搞To B上來就喜歡免費。
免費行不行？也不是完全不行，但是在大多數(shù)情況下， To B免費不一定是好事。
因為它會讓人懷疑說你這個產(chǎn)品不行，質(zhì)量不好，很難讓人產(chǎn)生信任感。
比如別人可能思考：
會不會有一些陷阱，你會不會把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢？
你給我免費，我一定會想，那你公司靠什么生存呢？
你服務(wù)提供方會不會哪天掛了，我們費了這么大勁實施不就白費了么？我怎么跟我老板交代？
所以這時候我寧肯付費給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務(wù)。
6）2B賣出去只是開始 客戶成功 ≠ 售后服務(wù)
對于To B來講，賣出去一個產(chǎn)品只是一個開始。
做到客戶成功才是最重要的，而這個客戶成功絕不是售后服務(wù)這么簡單的事兒。。
什么叫客戶成功？
舉個例子：假如我產(chǎn)品賣給你了，我一定會Monitor，你每周也好，每月也好，每天也好，到底有沒有用我的產(chǎn)品？
如果我發(fā)現(xiàn)你平常每天登錄5次，最近三天登錄一次，那公司的客戶成功部門一個電話就過去了，甚至可能直接上門拜訪，詢問客戶：
- 是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？
- 我們的產(chǎn)品是不是有應(yīng)用性做的不夠？
- 你們公司有了一些什么變化？
必須第一時間殺過去，不管是提供咨詢、服務(wù)、還是培訓(xùn)，必須確保客戶要持續(xù)使用你的產(chǎn)品。
3. To C和To B的關(guān)鍵指標(biāo)
那么To C跟To B在做產(chǎn)品做業(yè)務(wù)的過程中，一些重要的這些Matrix是不一樣
To C
- DAU：就是每日活躍用戶（daily active user）。
- 留存率：包括次日留存、七日留存，雙周留存、月留存。
- 在線時長：客戶每天使用產(chǎn)品的時間總和。
- ARPU值（average revenue per user）：——平均每個用戶能給我貢獻多少錢？通常來講用戶在線時長越長，他貢獻的越多。
- GMV：GMV就是銷售額這銷售規(guī)模是多大，對電商來講，這是很重要的一個維度。
一個用戶一個APP，如果DNA也高、留存率也高、在線市場也高，這個產(chǎn)品的商業(yè)價值肯定會大一些。
To B
1）收入：這是最重要的一個指標(biāo)，但要留意的特別是做投資的朋友一定要看他到底合同額還是收入，他有些合同額寫的很大，但他今年的收入其實能實現(xiàn)的收入可能很少，要分清楚合同收入?yún)^(qū)別。
2）客戶續(xù)費率：簡單講說是去年新增的用戶/去年老用戶，客戶吸引力一定是低于100%的。他不可能高于100%，不能說去年100個在用的用戶里百分百都續(xù)費了。付費率高，說明你的產(chǎn)品做得好，你的產(chǎn)品有粘性，產(chǎn)品的遷移成本很高，競爭對手打不進來。
3）收入留存：即為盈利多少。對于一個企業(yè)軟件，特別是SaaS產(chǎn)品來講，即使你一個新用戶都不增加，一個新擴課都沒有，收入有可能是增長的，因為收入本身就存在著。SaaS類產(chǎn)品的收入的重要性，相當(dāng)于一個APP的DAU的重要性，也等同于一個電商的GMV重要性。
4. To C的人該如何做To B業(yè)務(wù)
1）To B：先服務(wù)大B還是小B？
大家知道，2015年是中國的To B元年。
2015年很多公司開始轉(zhuǎn)To B，那時候基本上都是小B為主，但大部分發(fā)展的不是特別好。兩年之后很多人就在反思：是不是在中國不能做To B？
To B在中國確實有它的問題：
- 付費能力比較弱
- 生存環(huán)境就比較差
從To B賺錢還是很難，從小B賺錢也難。所以很多人就覺得要不就不做，要做就做大B。
現(xiàn)在很多這種人工智能體量做得比較大的公司，它們的重要收入其實就是安防，安防基本上全是大B，都是政府買單，基本上客單價都是幾百萬甚至上千萬。
那大B還是小B各自的優(yōu)缺點又在哪里呢？
大B
- 好處：有錢、信譽比較高、可以個性化定制。
- 缺點：個性化需求太多，很容易在金錢的驅(qū)使下變成一個項目公司。
小B
- 好處：方案靈活、可平臺獲客。
- 缺點：無個性化定制，都是標(biāo)品，現(xiàn)金流不錯。
2）企業(yè)服務(wù)核心壁壘： 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求
首先企業(yè)服務(wù)的核心壁壘，不是技術(shù)壁壘而是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。
微信的張小龍說過一句話挺有意思：全中國有1億人在告訴我怎么做微信。
其實他說的就是這個道理：每個人都有這種私密化的需求，用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品去滿足碎片化需求，盡量用標(biāo)品解決用戶不同的問題，只要產(chǎn)品化做得好，就能降低未來的實施成本。所以產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。
而且標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上。
意思就是說：一名真正好的銷售，不僅僅你要能把產(chǎn)品賣出去，還要能夠讓說服用戶，把他的一些個性化需求去掉。
客戶這個需求或許很有道理，但是優(yōu)先級可能不是那么高，將滿足需求的時間盡量拖后，也可以許下愿景，例如在2.0的版本里做免費升級這樣的方式。
如果說銷售什么需求都去滿足客戶，客戶是高興了，那的產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)很郁悶了。
所以說這不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)的任務(wù)，同時也是銷售的任務(wù)。
3）優(yōu)秀的2B團隊之CEO畫像
下一點我想跟大家介紹一下，我們認(rèn)為心目中的優(yōu)秀的 To B團隊的ceo畫像。
簡單講就是8個字——行業(yè)老炮+超級銷售。
To B的CEO都是首席產(chǎn)品經(jīng)理，你說馬化騰開始做騰訊的時候，他也只是一個普通的研發(fā)，但他現(xiàn)在絕對是一流的產(chǎn)品經(jīng)理。
那為什么行業(yè)老炮+超級銷售是一個比較典型的CEO的畫像：因為你身處在這個行業(yè)里本能地就會離需求天然近一些——不是憑空臆想出來的。
同時超級銷售也很重要。早期創(chuàng)業(yè)公司基本上都是老板自個搞定的，你說你刷臉也好，還是怎么著也好，基本都是老板的資源，在創(chuàng)業(yè)早期只有你對自個產(chǎn)品最了解。
你自己都搞不定，你指望招個銷售總監(jiān)替你搞定，這是不現(xiàn)實的。所以我們認(rèn)為就是說比較典型的、優(yōu)秀的、To B的CEO畫像，叫行業(yè)老炮+超級銷售。
事實上我們看美國的一些公司確實也是這樣，例如ServiceNow創(chuàng)始人曾是BMC的創(chuàng)始核心。Workday創(chuàng)始人64歲創(chuàng)業(yè)，但他之前創(chuàng)立的公司叫PeopleSoft 。Salesforce和Netsuite創(chuàng)始人分別來自O(shè)racle銷售高層和技術(shù)負(fù)責(zé)人。他們都是老炮+超級銷售的典型。
4）2B業(yè)務(wù)2C化
現(xiàn)在其實涌現(xiàn)了一些 To B的公司，它的獲客方式是To C的方式。
即：沒有實施成本以及個性化需求，直接裝上就用了。
這種貨款模式大部分人是Free模式，少部分人是收費的Freemium模式，產(chǎn)品客單價與c端也是比較接近的。
舉個例子，Zoom的獲客，完全是To C方式。
他沒有一堆銷售天天問你要不要用Zoom，沒有這種實施成本，基本上下載就用。
而它的收費模式也是典型的Freemium模式，兩個人之間通話是免費的，多方通話超過40分鐘，這個是要收費。而且即使是收費，它的客單價也比較低，一個月大概就是十幾美金，一年的成本就是一百多美金。當(dāng)然這對中國來講可能還不是那么便宜，但是對美國人來講太便宜了。
而且Zoom的To C獲客，還有一個最牛的（幾乎所有的To B公司都沒有的優(yōu)勢）——viral marketing（病毒式營銷獲客）：即通過口頭相傳和朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)的形式，滾雪球式的迅速傳播并建立分銷渠道。特別是在疫情期間，用戶量直接從三千萬增加到三億。
但不是所有To B的項目都能做To C化，客觀講大部分的To B的項目是不能To C化的。
它有比較個性化的需求，涉及到跟內(nèi)部數(shù)據(jù)、內(nèi)部流程對接，這些是很難用To C化的這種方法去操作。
所以如果你做一個To B的項目，發(fā)現(xiàn)這個事有To C化的打法，恭喜你，你發(fā)現(xiàn)你有好多To C的手段可以用上。
5）尋找To B賽道最簡單的方法？——Copy To China
Copy To China：即把外國的案例拿到中國來用。
這個To B跟10年前To C的打法是比較接近的。
舉個例子，阿里云對標(biāo)AWS；騰訊會議對標(biāo)Zoom；釘釘對標(biāo)Slack。
一些投資者在美國也有公司，中國也有公司，經(jīng)常在在美國和中國之間有很多溝通，所以他們經(jīng)常在美國投了一個To B的公司，覺得很有價值成長很快。接下來會刻意的尋找在中國有沒有做類似業(yè)務(wù)，所以對于創(chuàng)業(yè)者來講，大家 copy To China其實是一個比較好的打法。
不過再過5年，這種打法可能就不靈了。
6）世界領(lǐng)先的企業(yè)軟件公司產(chǎn)品開發(fā)流程
世界領(lǐng)先的企業(yè)軟件的開發(fā)流程：首先當(dāng)然是找PMF（product-market-fit），然后找到一個領(lǐng)軍企業(yè)，讓領(lǐng)軍企業(yè)的人Advisory。
他做了你的顧問，讓他在你前期的需求探討和開發(fā)的過程中，給你提出各種各樣的建議，同時在你產(chǎn)品要發(fā)布的時候為你背書：一個最領(lǐng)軍的企業(yè)都肯為你背書，你這個東西對外宣傳是非常說服力的。
當(dāng)然，肯定很多人問：我一創(chuàng)業(yè)公司，領(lǐng)先的企業(yè)為什么肯為我背書，為我買一個小企業(yè)的產(chǎn)品？
這就回到剛才我說的，為什么我們希望這個CEO能夠是行業(yè)老炮+超級銷售。如果你是這樣的背景的話，自然有很多這樣的人脈，你以前可能跟他做過生意，跟領(lǐng)軍企業(yè)做過生意，你有一定的信譽，人家愿意信你。
三、我們看好的To B賽道
1. 機器替人
中國的勞動力成本升高，老齡化加劇，而且中國的年輕一代普遍接受了較好的教育，他們不愿意做那些比較簡單重復(fù)性的勞動，于是機器人市場應(yīng)運而生。
機器人市場未來發(fā)展比較迅速的大概包含兩類：工業(yè)機器人和服務(wù)機器人。
現(xiàn)在的工業(yè)機器人，它不是機器人——因為它不智能。它更多的是一個自動化設(shè)備：它沒有眼睛也沒有大腦，更多是胳膊和腿簡單重復(fù)的一個工作，在標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境里頭，講究可靠度和精度。
服務(wù)行業(yè)的機器人，相對要更智能，因為服務(wù)行業(yè)是柔性環(huán)境，它需要機器人更加智能，而且必須要國際化，能推廣到日韓，歐洲、美國等發(fā)達地區(qū)，利用成本優(yōu)勢獲取利益。
2. SaaS智能化
SaaS智能化是什么意思？
過去的CRM都是偏客戶和流程管理，現(xiàn)在新的CRM系統(tǒng)需要能提供銷售線索，現(xiàn)金流預(yù)測、銷售預(yù)測、銷量預(yù)測，這對企業(yè)做出正確且及時的決策將會有非常重要的作用。
四、項目啟動要準(zhǔn)備好的五大問題
1. 項目啟動準(zhǔn)備
一個創(chuàng)業(yè)公司，或者一個大公司要啟動一個內(nèi)部項目，大家要首先準(zhǔn)備5個問題：
1)項目是否剛需？
怎么判斷剛需：是否極大提升效率，極大降低成本、極大的提升用戶體驗？你滿足一個就叫剛需。
同時要把這個產(chǎn)品放到一個象限里頭，不同象限的打法是不一樣的：
如果你的產(chǎn)品既高頻又剛需，你就是入口的打法，就要不惜一切占領(lǐng)入口。
那么如果你這是剛需不高頻，例如婚紗照、房、車以及裝修等都是剛需不高頻，在這種情況下就必須得一單得有一單足夠好的毛利，把服務(wù)做好，形成口碑效應(yīng)。
2）市場容量有多大？
市場容量太小、趨勢不好的夕陽產(chǎn)業(yè)做了也不好玩，只會越來越往下走了。
舉個例子：我以前有個朋友在印度做一個APP。因為印度比較窮，很多家庭都是一家三口共用一個手機，所以他做了一個APP分身，這樣大家的通訊錄和短信就互相看不到。
當(dāng)時我就跟他說：你這項目沒什么意思，你選了一個夕陽行業(yè)。你現(xiàn)在搞分身，等哪天印度人均GDP增長，每個家庭一人一部手機的時候，這APP就沒需求了。
3）商業(yè)模式怎么賺錢？
創(chuàng)業(yè)者必須回答出：
- 毛利？收支平衡線？
- 羊毛出在豬身上，誰買單？
- 哪個是主營收入？
4）為什么是你做這件事？
為什么是你做這個事,不是我做這個事？
- Know-How：行業(yè)精耕多年，看到細(xì)分機會
- 甲方視角：把握用戶需求
- 創(chuàng)業(yè)初心：為什么自己要做這個創(chuàng)業(yè)？
5）項目的護城河在哪？
護城河的意思就是這個事情最終的壁壘是什么？
商業(yè)模式創(chuàng)新，你最早最多領(lǐng)先三個月，Bat抄你怎么辦？
所以我們現(xiàn)在為什么就不投APP，因為APP執(zhí)行力一個最大的問題就是特別容易被巨頭抄。
但是如果你這東西有行業(yè)壁壘，有行業(yè)縱深，就不用擔(dān)心這個問題，就像?？低暰筒慌卤怀?，其實就是這個道理。
CEO評判的四大標(biāo)準(zhǔn)
你怎么判斷CEO你沒有這些更重要就是說還是從CEO這個人來入手，我們分4個能力：
- 領(lǐng)導(dǎo)力（能不能打動人）
- 創(chuàng)業(yè)精神（有歷經(jīng)九九八十一難也要闖關(guān)成功的決心和毅力）
- 執(zhí)行力（給你一件事，能不能很好的執(zhí)行）
- 學(xué)習(xí)能力（能否適應(yīng)社會快速成長）
以上為嘉賓本次分享內(nèi)容。
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本文系人人都是產(chǎn)品經(jīng)理團隊@Fanny 整理發(fā)布，未經(jīng)許可，不得轉(zhuǎn)載
題圖來自正版圖庫 圖蟲創(chuàng)意
很有幫助，感覺總結(jié)得很到位