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榮耀標識困局下的新零售，如何破局？
2020年7月18日—19日，人人都是產品經理舉辦的【2020深圳產品經理大會】完美落幕。前T廠P4級產品專家劉軍育老師，他為我們帶來《困局下的新零售，如何破局？》。
十年前，零售業有個網絡化的概念，沒火。這兩年，新零售的概念火了，為什么呢？
今天我從四個方面來分享，零售業面臨的一些困局、如何破局、大廠在新零售行業的布局是什么樣的、中小型企業會有什么樣的機遇？
一、零售業的困局
1. 增速在放緩
中國的社會品消費總額增速連年下降，這給零售業帶來了很大的壓力。零售業在線上的比例是連年遞增的，這就意味著線下零售的空間被進一步壓縮——特別是在疫情期間，3月份零售業總額同比下降了大概16個百分點。
2. 頭部集中
整個零售業里面，Top 20的大型連鎖商超在消費品零售總額的占比已經從2016年的15.2%增加到2017年的16.64%，這也意味著小企業的份額進一步減少。
3. 線下低迷
大家現在去購物，一般都是去商場，小型門店已經很少有人去了。
如果你去這些門店看看，就會發現線下店的客流量一直持續在一個非常低迷的狀態。
4. 坪效瓶頸
坪效是零售業的一個核心考量數據，就是每平方米產生的效益?！鞍儇浬虉觥蹦Ｊ绞欠浅Ｗ非笃盒У?，但這種模式正在被Mall取代，那么線下零售提升坪效的手段，還有什么呢？
面對這樣的困境，如何去突破？
二、要破局，先升級
現在零售業在升級方面已經有了一致的思路，但是在一兩年前還不是這樣。是什么讓零售業的思路達成了一致呢？
盒馬鮮生。
通過全方位的數字化、網絡化，盒馬鮮生真正實現了倉店一體、線上線下一體。而在零售行業，要真正做到這點，曾經是一件非常難辦的事情。
比如說，貨怎么調撥。
線下店已經有一套非常成熟的調撥體系了，這時候經增加一塊線上的生意，線上的貨如何調撥？是和線下的貨一起，還是分開來？
以前零售業通常的做法是從總倉里分出一部分，叫做電商倉，專供線上。
零售業務都有很多線下門店，曾經想得很美好：可以讓客戶在線上下單之后，去線下店拿貨——這不就實現了線下結會，利用互補優勢，提升購物體驗和效率么？
但是做不到，為什么呢？
客戶去線下店拿貨，賣了之后是算線下店的業績，還是算線上的？而且線下和線上的價格不一樣，意味著利潤不一樣。還有倉庫歸誰管，工單怎么走，業績算在誰的頭上等等一系列的問題，導致真正想做到倉店一體是非常難的事。
但是盒馬做到了。
從機制上，不論線上銷售還是線下銷售，都是門店業績；從技術上，能夠做到即時調貨。比如線下的訂單，來到訂單處理中心，訂單處理中心先做拆單操作。
比如有位同學買了兩斤香蕉三斤蘋果，這個單子就會被分成兩份，一份是兩斤香蕉，一份是三斤蘋果。
這兩份單子可能分到不同店員手上，他們包好各自的貨品之后就會通過傳送帶傳回處理中心，在那里進行合單，把蘋果和香蕉合在一起打包送走。
在這個過程中，店員會先到倉庫拿貨，倉庫沒貨的時候會到貨架上去拿貨。像下圖一樣，每個店員配一個PDA，訂單上的所有信息包括從貨架上拿走多少商品一掃就會顯示出來，傳到中樞，使得整個物流和供應鏈效率非常高。
盒馬是真的實現了全面的數字化，這樣才能做到倉店一體。
去年盒馬有一個統計數據，說盒馬的坪效達到了傳統零售店的5倍。
5倍可能是有一些水分的，但是這體現出來的問題就是：盒馬的效率真的很高。
盒馬的模式給了零售業很大啟發：利用先進技術把生意做好的新的思路。
生意要好，有兩件事可以做：一個是客人要多，另一個就是降本增效。
首先，如何才能獲得更多的客人呢？
又有兩條路可以走：
一條路是擴大經營區域，比如說在線上開店，增加線上觸點，這是十幾年大家開始做的；還有就是最近幾年比較火熱的到家服務，永輝就是一個例子。
另一條路就是增加門店客流——通過線上獲客然后往線下引流，或者提高線下店的體驗。
其次，降本增效的主題就是全方位的數字化——生產經營的各個環節、人貨場都要數字化。
我們歸納一下這個思路的要點：
- 人貨場的升級再造，這是一個大的命題。
- 線上線下一體化。以后線上門店和線上的電商將作為統一的場景去運營，盒馬就是這樣做的。傳統零售店因為架構問題、流程問題、利益分配問題等等沒辦法做到，但是這個改變必須要完成。
- 多點觸達的新營銷方式。以前零售行業觸達用戶的點只有兩個，一個是門店，一個是會員卡，以后應該有更多的點去跟用戶溝通。
- 全方位的數字化改造。這個進程是非常漫長的，產業升級的過程必將會走向組織升級和文化升級。
服務了那么多零售企業，在做新零售的時候，都會面臨組織結構的矛盾，只能通過組織升級去解決，但是組織升級又會面臨到文化升級的問題。
新零售要求要以用戶的體驗為中心，傳統的商業和這個理念未必契合。所以企業的文化、管理的文化甚至員工的文化都需要去升級。
三、大廠的解決方案
既然新零售是一個時間很漫長、規模很宏大的事業，那自然少不了大廠的身影。
我們先來看看A廠的方案：
以商超為例，A廠會提供一整套完整的前中后臺——包括獲客、中臺、各種系統都提供，底層數據也幫你整合好了，還有一個及時有效的數據報表，讓你隨時隨地掌握經營狀況。
只要你注冊成為會員，別的都不用管了：
畢竟A廠在這個行業深耕20年，所有體系都是非常完善的。
再來看T廠的方案：
T廠的方案經歷了幾個發展階段，在初期階段，提供了“七個工具”。
雖然T廠沒有一個完整的電商體系，但是T廠的優勢在于產品特別多，所以一下子提供了七個工具。
但是，零售商拿到這7個工具一臉懵——我應該怎么用？你得教教我吧？
后來T廠也覺得這樣太草率了，升級到中期方案，提出了個概念，叫做“二樓”。
二樓是什么意思？
線下實體店是一層樓，在上面再搭建一個用作線上運營的二樓。
但是這個方案也不是很完美，為什么呢？
因為他把線上線下分隔開來了——零售行業升級的一個主題就是線上線下一體化，這樣一分為二是不合適的。
通過這些年的摸索，T廠也明白了零售企業的真實訴求。
第一是流量。
零售企業要客人不要客流，但是現在幾乎所有的流量都已經商業化了，流量只能通過廣告的形式才能夠分發出去。
只有一個地方是完全沒有商業化的：微信。
因為微信是去中心化的，所以大家才沒有看見鋪天蓋地的廣告。微信的廣告做得非常克制，只有在兩個地方才有廣告，一個是朋友圈，另一個就是微信公眾號的推文。
零售企業想要流量怎么辦呢？要么只能通過商業化購買，要么通過微信獲取流量，所以這7個工具其實還是有現實意義的。
但是這里面存在一個問題：零售商對量是有渴求的——恨不得你那里有一個大水庫，挖個渠把流量引過來。微信是有很多水，但它不是水庫，它更像是瓢潑大雨，你想要得拿盆去接。
最早這“盆”叫做公眾號：一個盆不夠，我給你7個盆。
然后零售商也很懵逼：我還得會雜技才能接到水是吧？
不好意思，確實得會點雜技。
這時候，運營的作用就凸顯出來了。
因為這7個工具全都是要運營的，你得用綜合的手段對這些工具進行靈活的運用，并且用非常精細的運營才能獲得微信的流量。
第二是數據方面的合作。
很多大公司有非常豐富的數據，這些數據能不能和零售商結合？
根據我的工作經驗，哪怕是世界頂級的零售公司，他們對于客戶數據的積累都是非常單薄的。
客戶數據就是電話號碼、郵箱、生日等等，頂多還有你在哪里買過什么東西；這些數據分布在系統的不同角落，如果想把它們串起來，還得從多個庫去搜索信息整合（其中還有很多臟數據）；所以在傳統零售行業，數據的積累和運用水平還存在著很大的優化空間。
其實T廠也是這樣：它的數據很多，但是數據割裂的狀況也是非常嚴重。
有一次馬化騰先生就說了，我們認為數據的安全比數據的貫通更重要，所以T廠內部的數據是不會打通的。
將數據給零售商，其中就存在著數據安全的問題。
舉個例子：
零售商給我10000人的數據包，你只需要告訴我這個用戶的手機號碼就好了，我們在我們的數據庫里去匹配，得出相對應的行為特征。然后我就告訴你，你給我提供的這一萬人的數據，它的用戶特征是什么樣的，并不會把每一個人的數據給到商戶，因為泄露用戶隱私。
比如他們大多數是30歲左右的女性用戶，購買的大多數是化妝品以及服飾類的商品，
但是有些聰明的合作商，不斷給我們10000人的數據，久而久之他就知道T廠的數據標簽就怎么打了.
所以這種合作的辦法也不安全，還是要繼續優化。
針對這個情況，現在正在建設“TDC”，這個產品未來會提供一個界面給客戶，客戶可以在里面獲得一些T廠的數據支持，同時又不泄露用戶的隱私，可以期待一下。
第三是方法論。
T廠曾經做過一個活動，請一些商家過來，集中講授同行的一些線上運營的方法，并結合一些實際案例，你學會拿回去用。半個月之后你看看效果好不好，不好我們回來研討，如果好的話，是不是可以通過這種方式去傳遞方法論？
所以有人說：A廠的方案是西醫，一針入魂，解決所有問題；T廠是中醫，提供一整套完整的體系幫你強身健體，提高效率，獲得更多客人。
四、行業生態的空間
那零售業大頭和大廠合作之后，是不是其他小廠商就沒有機會了呢？
不是的——因為很多事情是大廠做不了也不愿意做的。
以商超為例，這張圖中黃色的部分是T廠目前自身有的能力，藍色的部分是自身沒有并且需要依賴其他合作伙伴一起提供的能力，紅色的部分是未來準備投資一些區域和產業：
黃色的部分其實很少，大部分是T廠自身沒有只能依賴合作伙伴去完成的。特別是第六部分，類似于數據清洗、數據對接、數據接入的工作，在這些領域已經有規模比較大的企業了。
所以，創業的會是中小型企業，可以順著新零售深刻又漫長的產業升級，在里面分一杯羹。
這是我在這兩年看到的，零售業的現狀和困惑，以及一些應對方法，分享給大家。
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本文為【2020深圳產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理運營 @Darcy 整理發布。
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題圖來自大會現場
怎么看盒馬關閉第一家門店？
以點帶面，淺入深出。從業務實情過度到平臺建設，以及大廠的成長路徑?？梢詞
所以，大家看明白了：沒錢 ，業務不能數字化，您也別搞新零售那一套~ 。你說是吧