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2020年12月26日~27日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2020北京產(chǎn)品經(jīng)理大會】完美落幕。云粒智慧CEO、前阿里云企業(yè)服務事業(yè)部總經(jīng)理@湯子楠老師，他為我們帶來《從阿里云到創(chuàng)業(yè)公司，我對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思考》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實錄。

今天講講我作為產(chǎn)品人在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的兩段經(jīng)歷。

畢業(yè)之后，我在微軟中國做了一段時間，然后加入了阿里云，現(xiàn)在在一家創(chuàng)業(yè)公司，叫云粒智慧科技。

一開始進入微軟亞洲工程院的時候，覺得很有面子。工作了三四年之后，發(fā)現(xiàn)這些大型外企在中國的研發(fā)機構就是一個離岸的外包：整個產(chǎn)品的規(guī)劃和設計都是在總部完成的，在執(zhí)行階段，如果資源不夠就會在全球設立各種各樣的分支機構；而剛好中國工程師的人工成本相比美國的要低，就轉移過來。

以我的經(jīng)歷來看，這些頂級的信息化企業(yè)在中國的發(fā)展經(jīng)歷了一個衰退的過程：

以前，最好的業(yè)務問題掌握在美國總部，這時候加入中國的分支機構，還有機會接觸到業(yè)界頂尖的問題。

而在過去的十多年中，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展，最好的問題已經(jīng)出現(xiàn)在中國本土。從職場人的角度，在本土的企業(yè)能夠獲得的訓練和遇到的問題會更多。

為了接觸業(yè)界頂尖的問題，我從微軟離開到了阿里云。

回顧阿里云的整個發(fā)展路徑，可以分成三個階段：

2011年，阿里云開始做面向中小企業(yè)提供商業(yè)化的云計算服務。

阿里云能夠快速崛起的一個重要原因是：收購了中國萬網(wǎng)，它是中國最大的web posting的廠商。

阿里云把萬網(wǎng)合并到自己的體系中，就拿到了流量——中國萬網(wǎng)不僅僅是中國最大的web posting的廠商，還是中國域名很大的一個分發(fā)商。中國所有的中小站長想要搭一個網(wǎng)站的話，就需要拿到一個備案的域名。這就意味著阿里云掌握了一個入口：中國有云計算需求的用戶。

那個時候中國有400萬的網(wǎng)站，其中三分之一都是在阿里云上。這個和中國萬網(wǎng)帶來的流量有很大的關系。

很多做產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)的人流量的概念不是特別了解，敏銳度不夠。但是如果想把一個面向中小企業(yè)的產(chǎn)品做好的話，把流量做起來是非常關鍵的事情。

2014年，阿里云很幸運地又趕上一波浪潮：當時中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在跨界崛起，游戲、電商、直播公司等等。這些蓬勃發(fā)展的企業(yè)使得阿里云從“給中小站長提供域名”轉型為“面向互聯(lián)網(wǎng)公司的計算資源敏捷支付”。

在這個階段，云計算第一次被運維人員和開發(fā)人員認識到這是一個能夠幫助業(yè)務敏捷上線的工具。

這是中國云計算大爆發(fā)的起點，大量的互聯(lián)網(wǎng)工程師開始擁抱云計算。

從2016年開始，阿里云基本上已經(jīng)成為中國第一大云計算機構，互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)吃完了，下一波紅利在哪？

在2016年之前，中國云計算的廠商的競爭對手都是IDC的廠商。2016年之后，阿里云和其他云廠商提出的理念開始轉變，比如數(shù)字化轉型、數(shù)據(jù)智能、中臺、云釘一體……

這就意味著這些企業(yè)開始和傳統(tǒng)的IT廠商搶生意了，競爭對手變成了像IBM、微軟、oracle這樣的傳統(tǒng)信息化廠商。

一、云計算到底是什么

從云計算的本質(zhì)來看，它之所以能夠崛起，是因為它改變了很多東西：

• 對于程序員來說，因為有了云計算，計算資源變得可以編程了。原來程序員只負責寫程序，運行交給運維負責；而因為云計算，這兩件事情可以交給同一個人來完成，效率提升了。
• 因為云計算，架構本身就可以作為服務的方式提供，從一個理念變成了一個真真切切可以使用的產(chǎn)品——因為計算資源是可編程的，使得所有的運維基本上都可以變成服務來直接獲取了；所以云計算的誕生和發(fā)展一定會對架構師、運維等多個IT行業(yè)的崗位產(chǎn)生很大沖擊。
• 云計算更重要的是：使算力基礎設施化。云計算的出現(xiàn)，使計算資源成為一個通用服務變得可行。

農(nóng)業(yè)時代，我們能掌握的生產(chǎn)資料是土地和農(nóng)具；工業(yè)時代是蒸汽機、發(fā)動機等等，底層的生產(chǎn)資料是能源；到了信息化時代，信息的加工處理和傳播能力開始變成生產(chǎn)資料時，算力成為基礎設施是一個可以預期的事情。

計算之所以能成為一個基礎設施，是架構在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個便捷的交付網(wǎng)絡上；所以，云計算本質(zhì)上是一款互聯(lián)網(wǎng)應用。

為什么阿里云在第三個時代不如以前好走了呢？

因為在第一二個時代，阿里云的所有業(yè)務形態(tài)和產(chǎn)品形態(tài)都是充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施，而在第三個時代，像中臺、數(shù)據(jù)智能這些能力工具已經(jīng)不再依托于互聯(lián)網(wǎng)了，所以互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的能力不能再幫助云計算進一步發(fā)展了。

未來，中國的云計算行業(yè)可能會面對的最大的挑戰(zhàn)是：從服務中小站長邁向服務傳統(tǒng)政企時，如何保持自己算力基礎設施的身份？

我在2018年離開阿里到了創(chuàng)業(yè)公司，云粒這家公司是中國聯(lián)通集團謀求未來發(fā)展的試點。因為是中國聯(lián)通和阿里巴巴合作成立的公司，所以希望阿里能夠提供一些技術和產(chǎn)品上的支持，來做智慧城市相關的內(nèi)容。

阿里云的第一任總監(jiān)王堅博士提出了一個概念，叫城市大腦。主要講在城市中怎樣構建一個服務，幫助城市的治理者提高城市的治理水平。

如何讓一個冷冰冰的城市變得有智慧，需要疊加三個因素，算法、算力、數(shù)據(jù)。

王堅博士舉過一個例子：全世界最遠的距離，就是電線桿上的攝像頭和交通燈的距離——在過去，城市的攝像頭和交通燈之間彼此不互相感知，所以交通燈沒有辦法借助攝像頭的數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)紅燈和綠燈的時長。

阿里云最早做城市大腦，是在杭州的蕭山區(qū)。在不增加道路，不改變道路的運行機制上，不增加交通燈，僅僅通過數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)紅綠燈的變換時長，讓交通擁堵指數(shù)下降百分之二十。

二、2G&2B

在開始做這件事情的時候，發(fā)現(xiàn)給政府提供服務和給企業(yè)提供服務是完全不一樣的。

對于企業(yè)來說，他的訴求主要有兩個：一個是降低成本，創(chuàng)造利潤；另一個是增加收入，擴大市場規(guī)模。

只要把握這兩點，就能找到企業(yè)服務的切入口。

但是政府不一樣。

政府的職責不是創(chuàng)造收入和利潤，而是做好管理，這就意味著之前的很多衡量體系都不奏效了。

在以前，很多政府內(nèi)部的信息化工具的用戶體驗很糟糕。為什么？因為相對于企業(yè)用戶來說，用戶體驗的優(yōu)先級非?？亢?。

那么，政府的管理者一般關注什么事情呢？

1. 治理：內(nèi)外部政治經(jīng)濟文化環(huán)境提出的治理要求，對于城市未來發(fā)展的治理能力。
2. 經(jīng)濟：中國在過去幾十年取得的經(jīng)濟上的巨大發(fā)展，和嚴苛的經(jīng)濟指標考核是有很大關系的——財政收入、GDP考核，這些經(jīng)濟指標非常嚴格，并且直接影響到官員的升降。
3. 民生：伴隨著經(jīng)濟的提升，民生逐漸被關注；保護環(huán)境、消除貧困人口、養(yǎng)老等等，開始成為關注的重點。

這三件事情和企業(yè)關注點完全不一樣。

最后所有人設計的給政府做數(shù)字化轉型的生意，都落在一個點上：利用數(shù)字化手段，提升政府客戶的治理能力。這是客戶價值的起點，緊接著所有產(chǎn)品都是圍繞這件事情來做的。

1. “最多跑一次”

比如，百姓吐槽政府“門難進、臉難看、事難辦”，實際投訴的部門是每個地方的政務服務局。你去辦理業(yè)務時，對方讓你證明“你媽是你媽”——因為他不掌握你的戶籍關系，所以他要你證明一下。

但是從互聯(lián)網(wǎng)的用戶視角來說，這件事情匪夷所思——我將政府看成一個整體，各個部門給我提供服務時，還需要我去思考你們部門之間怎么聯(lián)動？

這不是用戶體驗優(yōu)先考慮的設計。

2018年，李克強總理在政府工作報告中寫了一個“最多跑一次”的改革，現(xiàn)在成為全國的標準化動作。第一，從組織上打破了部門之間職責的界限，讓部門之間可以協(xié)同辦業(yè)務。第二，整合底層信息化，做到數(shù)據(jù)的流轉。

而TO G企業(yè)要做的就是數(shù)據(jù)中臺，即數(shù)據(jù)匯集和治理。

1）健康碼

在全球疫情肆虐的時候，我們國家的治理工作做得還是不錯的，其中健康碼就發(fā)揮了巨大的作用。

網(wǎng)上有人說：健康碼的很多信息都是依賴老百姓自己填的，所以是可以造假的，根本控制不住。

但是健康碼不是用來防范這個問題的，它的主要作用是快速初篩——在火車站、賓館，都是人流量巨大的入口，不能對每個人進行仔細的盤問，不然整個入口就會癱瘓。

這時候就需要一個能夠快速初篩的工具，健康碼就是這樣一個作用。

故意填錯信息的人在總人口中占比非常少。在大多數(shù)人都正常填寫信息的情況下，就能通過健康碼掌握每個人的去向和流動。一旦發(fā)生了疫情，就可以做傳染病溯源。

2）雪亮工程

過去十年，中國在維穩(wěn)上投入了大量的資金，建了很多攝像頭。從2012年開始，人工智能技術崛起，很多攝像頭從人工讀視頻變成了AI讀視頻，效果非常顯著。

舉個例子：中國大部分一二線城市，年輕女孩子半夜十二點在街上走，至少不會特別害怕。

另外，中國的在逃通緝犯，從過去十年間，從三百萬下降到了三十萬，這和雪亮工程也有很大的關系。

2. 2G業(yè)務的產(chǎn)品挑戰(zhàn)

1）解決方案太窄了難賣，太寬了難交付

To G企業(yè)的解決方案一般是由銷售團隊來設計和執(zhí)行的。如果解決方案太平淡樸實的話，客戶就不會買單；如果說的太炫麗的話，客戶雖然認同，但是會給交付埋下巨大的坑。

如何平衡解決方案和產(chǎn)品之間的關系，成為一個非常大的挑戰(zhàn)。

如何找到一個中間的點，就是你希望你的銷售在給客戶做項目時，是圍繞售前支撐的點去做，還是在做解決方案的銷售。這就轉化成了，作為一個產(chǎn)品，是否有能力承接客戶的所有需求。

答案自然是否的。

這在To C領域是很容易理解的事情，但是在To B和To G領域，是很多創(chuàng)業(yè)者犯的問題。他們覺得抓住一個客戶很難，所以要無休止地全方位地滿足客戶的所有需求。

這是不對的。

回到產(chǎn)品的體系中，首先要有一個標準化的產(chǎn)品，而產(chǎn)品標準化的前提是解決方案的標準化。接著才讓銷售做解決方案的銷售，而不是圍繞客戶的所有需求做售前支撐。把這個鏈條理順，產(chǎn)品和解決方案之間的鴻溝就會逐漸消失。

2）在項目中孵化產(chǎn)品很難

在TO B行業(yè)中，有一些是行業(yè)老炮轉行做數(shù)字化轉型，也有一些是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者進入到某一個行業(yè)做數(shù)字化轉型。

前者面臨的問題是不懂信息化，不懂互聯(lián)網(wǎng)，后者面臨的問題是不懂行業(yè)。

對于后者來說，他寄希望于通過跟客戶打交道去試錯，在給客戶做項目過程中孵化產(chǎn)品。但是不太容易做到。

項目交付和產(chǎn)品孵化，這是一個多元目標，這兩個目標在相當長的時間里是彼此矛盾的。

比如，以產(chǎn)品為例，它需要考慮的就是一個相對普適的場景，怎樣在相對多的場景以一個標準化的能力來滿足用戶的需求。但是在項目交付里，這一定不是客戶的訴求，他巴不得這個系統(tǒng)只能給我用。

另外，項目交付是要考慮成本的。

項目管理的核心就是成本管理，避免成本超支，而產(chǎn)品的人就希望每天跟著客戶把產(chǎn)品打磨出來。

所以，不要把孵化產(chǎn)品的職責交給交付團隊，把這兩個職責分給不同的人。

另外，與其在項目中做產(chǎn)品孵化，不如等項目做完了再去做。所以我們公司內(nèi)部會有一個挖寶環(huán)節(jié)。當項目進行到四分之三時，開一個會，討論這個項目有哪些可以固化下來形成標準化產(chǎn)品的。

3）積累了能力不代表積累了產(chǎn)品

當一個事情已經(jīng)做的很好了，客戶也很滿意，但實際上公司只是積累了這方面的能力，并沒有積累這方面的產(chǎn)品。

積累能力是指，下一次遇到類似的客戶和項目，仍然可以做好；積累產(chǎn)品是指，可以準確算出每服務一個客戶可以掙多少錢。

看是能力還是產(chǎn)品有一個指標，單個項目的利潤率。如果真的能通過一個標準化的產(chǎn)品滿足客戶的需求，項目的利潤率應該能達到百分之六十甚至更高。如果是沉淀成能力的話，最多不會超過百分之三十。

4）不追求大而全，從碎片化產(chǎn)品開始

當你想不清楚整個產(chǎn)品的框架圖時，就嘗試從一些碎片化的點開始。

比如馬化騰老師在講騰訊的郵箱的發(fā)家史時，提到郵箱作為一個歷史很長的產(chǎn)品，很難讓他從整體變得更好，那就從一些細節(jié)開始。每次做一點微創(chuàng)新，這樣很多碎片化的東西累加起來，項目的毛利率也在不斷優(yōu)化。

5）產(chǎn)品團隊和交付團隊的編制分不清

很多公司的產(chǎn)品團隊和交付團隊的編制分不清，做交付短期就能看見效果，做產(chǎn)品則是需要長期堅持的。

中國的政企為什么很少有大公司，因為沒有足夠多的利潤來長期投入到產(chǎn)品中。所以阿里、騰訊為什么在剛開始做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就能取得那么大的影響力和份額，因為他們有充足的資金。

所以作為創(chuàng)業(yè)者，要搞清楚競爭的維度。糧食不夠就不要遠征，資金儲備夠不夠做產(chǎn)品的中長期孵化。另外，堅定了路線那就不要動搖。產(chǎn)品的效果要比交付之后，權衡短期利益和長期利益。

三、尾聲

都說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天來了，但我們離互聯(lián)網(wǎng)的距離還很遠。

我們今天做的東西其實不是互聯(lián)網(wǎng)的東西。

互聯(lián)網(wǎng)的核心能力是兩個：渠道變革和數(shù)據(jù)采集方式變革。

但是現(xiàn)在，渠道并沒有改變，頂級銷售仍然是2G業(yè)務的核心競爭力；數(shù)據(jù)采集方式改變的不徹底，核心業(yè)務流程仍然是離線的。

如果這兩項都不成立，我們做的生意就不是互聯(lián)網(wǎng)的生意。

2G業(yè)務的未來在于基于商業(yè)模式變革的產(chǎn)品創(chuàng)新，我們都還在路上。

機會可能在哪呢？

• 泛感知。既然互聯(lián)網(wǎng)的在線是獲取數(shù)據(jù)的重要基礎，那么傳統(tǒng)業(yè)務如果能把所有數(shù)據(jù)都采集上來的話，也能具備類似互聯(lián)網(wǎng)的能力。所以，建立數(shù)字孿生是所有傳統(tǒng)行業(yè)管理者的共通訴求。
• 通過SaaS改變交互方式。
• B2C2B，改變渠道。比如釘釘?shù)尼绕?，它就是做好了員工的生意再來做企業(yè)的生意。
• 從業(yè)務應用到能力服務，找到一個不變的東西。
• 從建設到運營服務，改變客戶關系。政企服務，很多都是通過招標投標，中了這個標不代表能中下一個標。所以，把客戶關系從單次變成長期的運營服務，就能改善項目的利潤空間。

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