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榮耀標識從場景化服務出發，如何挖掘商業機會和設計產品
每一款產品的出現，都源于用戶需求；每一個用戶需求的產生，都來自于某一特定場景。作為產品經理的你，是否捕捉到了用戶需求卻忽略了需求本身的觸發場景？
本文根據小米游戲中心產品負責人@王衛平在起點學院公開課分享的課程整理而成，加入起點學院在線社員（或復制報名鏈接：http://t.cn/R53OsvD?到瀏覽器中詳細了解），即可觀看本課程視頻回放及尊享300門視頻課程學習特權。
以下為分享正文，由人人都是產品經理團隊筆記小組成員@吳洋科 依據嘉賓現場分享內容整理，編輯有修改：
今天主要的分享分3個部分：商業角度去看產品，場景化服務，另外，我也會分享一下我自己的一些踩過的一些坑、經歷的一些教訓和一些失敗的產品案例，包括前面的這幾個部分也會穿插很多案例來講。
商業角度去看產品
這個切入點可能稍微的沒有那么常見，或者說更宏觀一些；但是我覺得，這個會非常的有意義。因為3到5年的產品經理，其實已經很會做產品的執行：把一個idea落地，做產品路線的規劃，做項目管理，做各種用戶體驗、用戶調研、市場分析、競品分析這方面的工作。這個時候，我們可能需要的是進階，這個進階卡在哪兒呢？卡在從商業角度或者從老板的角度去考慮產品的一個定位。
這個話題，是從一個朋友跟我的聊天中得到的啟發。他問我一個問題：到底應該以用戶體驗為核心，還是以業務價值或者是說賺錢能力為核心？他的原話是這么說的：
我在看一些關于小米的報道的時候，聽雷軍說過這么一些話“要為用戶做有價值的事情，以用戶為中心；用戶喜歡你，自然就會讓你掙錢”。我又在知乎上看到另外一個大咖是這么講的：“要以業務價值為中心，要實現業務價值的最大化；有了業務價值的最大化，所有的行業賣什么東西就沒有那么重要了”。
這兩個東西看起來是完全不一樣的東西，它們的側重點也不一樣。我也帶著這個疑問去思考，把思考的結果給大家或者大家一起來討論：
首先我提一個觀點：互聯網產品，它首先是一個商業。說的俗一點，首先是一門生意。
我們來回顧一下我們日常生活中的生意模式，其實主要有兩種：
一種是在流通環節，比如說我們去買賣大米，或者買賣玉米，或者買賣小米。它實際上是低賣高賺中間的一個價差。其實金融行業很多也是賺一個價差，它的這個利潤是來自于什么呢？“利潤=售出價-買入價-營業成本”。這個營業成本里面可能會有固定成本和可變成本兩部分，這是第一種最常見的。
還有第二種，是生產性。比如說我們種地，我們種小米或者種大米，是通過生產來提高這個產品的附加值。它的利潤實際上是“利潤=售出價-原材料成本-生產運營成本”。這個運營成本也分為固定和可變成本，這是很簡單的一個常識。
接下來我們分析兩個實際的互聯網公司，它們分別在15年和16年登陸了新三板，一個是百合網，另一個是in。在新三板上，它們公開了它們的財報。我們知道，財報主要看3張表：資產負債表、利潤表和現金流量表。我們簡單的看一下它們的收入和支出構成：
in是一個社交app，它的歷程大概是：16年的3月份掛上新三板，15年6月份有一個3億元人民幣的B輪，也是由一些非常知名的投資企業投資的，然后我們看一下in的成本和營收數據：
這里邊的數字非常多，其實簡單看一下：13年、14年和15年，它肯定是虧損的，凈利潤是負5874萬，營業收入非常低，14年整年才534萬。實際上，這個534萬還沒有來自于他的社交app，來自于它的一個電商軟件（它的社交app是一直沒有做變現的）。但是我們重點看一下它的單用戶獲取成本。15年用戶增長了5240萬，推廣費用花了1.57億，單個用戶的獲取成本是3塊1毛6。那這1.57億是花到哪里去了呢？花到了騰訊的廣點通平臺和微博的粉絲通平臺，另外就是電視樓宇廣告。比如說分眾傳媒可能投了4000來萬，微博、微信上花了650萬，就是咱們知道的那些公眾號。其實所有的這些推廣費用最后折算成這一頁ppt，大家只關心一個數字：3塊1毛6。
一個用戶獲取成本是3塊1毛6，這個是15年的價格；現在應該是翻番的，你會看到它的成本里用戶推廣費用是最大的一個部分，有1.57億，而工資和服務器帶寬只花了1173萬，管理費用（就是房租和研發費用）只花了3800萬，這個比起用戶推廣成本來說是非常低的。
我們再看百合網，百合網掛新三板以后跟另一家公司合并了：
第一張是利潤表，第二張是它的盈利模式，這個是我們產品經理非常關心的。
它的盈利模式分為兩類，一類是To B，一類是To C。先說To C：To C主要收的是會員費，會員費里包含兩種：一種是線下的一對一服務費用，可能是年費（一年上萬或者幾千塊錢，保證這個紅娘為這個用戶安排多少場約會，這是它的線下的一對一服務）。第二類是線上的會員費，因為它要做信息阻斷（它為什么要做信息阻斷我們待會來講）。信息阻斷是什么意思呢？你一上去上面有很多妹子，或者上面有很多帥哥，但是你想要跟他聊天，你需要買會員；或者說你收到了很多帥哥美女發來的私信，但是你要看信，需要買它的會員。會員有不同的等級，一個月有200塊錢、300塊錢這樣的一個支出。
然后它To B是做什么？百合網在線下有很多加盟的婚介所，婚介所加盟時使用數據庫是需要收費的，婚介所用百合網的名義去經營，拉進來的線下會員的會員費，百合網是要分成的。另外，因為它是一個很大的網站，有大量的流量，所以會提供一些網絡廣告的服務，或者是給一些電商平臺導流。這是它的盈利模式。
我們看它的收入明細表：
已經把所有的各方面的收入列的很清楚。比如2015年1月到4月，剛才講的線上阻斷的收入是43%，百合網有一段時間宣布不做信息阻斷，就讓大家痛痛快快地聊，但是后來又出爾反爾，把這個方面恢復了（因為這方面的收入占它的比例是非常高的）。另外就是我剛才講的特許經營的費用，線下商家的加盟，這部分是占26.67%。
我們去解讀它的收入：雖然看起來前面的財務報表很專業，很頭暈，但是我們把它抽離出來。
百合網是做婚介的，從用戶場景出發，用戶進來以后無外乎兩個結果：在一定時間內找到了，他們就離開這個平臺；另外一種就是找了半天，聊了半天，發現這個完全沒戲，或者上面的人不靠譜，他也會離開這個平臺。所以用戶生命周期是相對來說是較短的。
我們可以假設，它的平均單用戶的生命周期一定是短于一年的，這就是為什么它要做信息阻斷的原因（如果不做信息阻斷、不盡快把用戶進行收入變現，這個用戶走了，就白白流失了）。所以我們就可以用很簡單的方式去算它的人均用戶的商業價值。怎么算呢？用每年的收入除以每年的新增用戶數（我們假設用戶一年洗一波，比如15年的用戶跟14年的用戶完全是兩撥人），我們得到了一個很有意思的結果，看下面的圖：
我們用這個數字去除，發現它在13年和14年的數字是一樣的，都是13塊多一點。13年是13塊7毛6，14年是13塊2毛1，2015年是17塊5。關于這個，我們有一個概念叫LTV。
LTV本來是一個游戲概念，游戲里邊用的多一點，它指的是用戶在整個生命周期里產生的商業價值。比如網易的《夢幻西游》，用戶不管是玩半年還是玩一年，它的一個單用戶的價值。比如說安卓平臺可能是30塊、40塊，這是它的一個價值。
這個LTV可以用在任何產品上，任何產品我們都可以算出它的LTV，不管是線上還是線下。
我再舉個例子：在14年的時候，有一段時間我比較關注整形行業，因為這個行業其實也是高速發展的，當時也有像新氧這樣的app。據一些做整形的朋友給我講，只要一個顧客走進了整形醫院，平均算下來，一個顧客只要進門，就能消費1萬塊錢以上。我們也可以認為這就是它的一個用戶的LTV。
LTV是流水，不是利潤。
那么，這個LTV跟什么相關呢？跟我們產品經理經常說的幾個事情相關：
第一個是用戶的黏性。或者在這個產品的生命周期，我們都希望我們的產品是用戶不輕易卸載的、高品質的一個產品。
第二個是頻次。他如果兩個產品都用一年，那么在這一年的使用過程中，他是每天用一次，還是每半年用一次？這個產生的商業價值會非常不一樣。
第三個是產品的存在感。
關于存在感，我舉幾個例子：
我是搜狗輸入法的忠實用戶，用了十多年。搜狗輸入法的用戶量是非常大的，可能比微信少不了多少，但是它本身的變現能力非常差，因為它沒有存在感。我們每天要在微信上面可能待兩個小時，但是輸入法在你用的時候只占2/5的屏幕面積（它只能占這么多面積，而且這個面積被工具化地使用了），它稍微干點別的什么事兒（露出一點廣告），我們都會很反感。
還有一個更極端的例子，是完全沒有多少存在感的殺毒軟件。手機端，我們希望它就默默地在后臺保護好。我們該防騷擾防騷擾，該清理內存進程，就清理內存進程；它一旦開始曬它的存在感，我們就會很反感。所以存在感會直接影響一個產品的變現效率。
再舉一個正面的例子：安卓上的桌面軟件是僅次于ROM的東西，相當于在ROM上套了一個殼；你可以把它理解成移動時代的好123，它的存在感非常強，滿屏都是它的東西，而且滑幾屏都是它的東西，用戶在整個使用手機的過程中都跟它打交道，它能夠變現的方式特別多（大家可能也注意到小米的MIUI也在做一些變現，MIUI就比桌面更深，它能跟用戶打交道的界面更多，它的商業價值會更大，這是第三點）。
第四點，就是說這種變現本身是怎么去做，在游戲里面，第四點叫做付費率。
上面這幾點會直接影響一個產品的LTV。
百合網的研發費用：
其實不管是in還是百合網，它的研發費用都是非常低的。互聯網是輕資產的一個模式，它能夠用規?；瘞磉呺H成本的遞減。所以我們去看不同類型的產品，它們的產品特點和商業價值是不太一樣的。舉幾個例子：
首先是流量源頭型的產品，這種流量源頭型的產品有哪些呢？
網絡工具，把現實世界中的東西網絡化；或者是一些創新的事物，比如社交媒體；比如說網絡的媒體，它的產品特點是免費用，變現模式是增值服務這一類的產品。
一般來說，有很多是按照這樣一種估值方式：單用戶估值乘以活躍用戶數，或乘一個注冊用戶數這樣的估值方式。它的兩個變量，一個是你的活躍用戶數，第二個是你單用戶的估值（你一個用戶，大家認為它值多少錢）。這種產品的估值方式一般適用于這種高粘性的一種產品。
我們舉幾個實際的例子：去年10月份知乎C輪，估值是4億美元。它的創始人有一個講話說，15年他們的目標是注冊的累計用戶達到5000萬。那么這么一算，它的一個注冊用戶的估值是10美元（我也是知乎的資深用戶，我的價值是10美元）；微信我們知道，它的估值也是按照這個用戶估值去算的，每個微信用戶估值是150美元。
下面這個是脈脈公開的一個PPT，里面講到他們的用戶估值情況：
因為它有三個特點：65%的北上廣深杭用戶；34%都是互聯網或金融的大公司成員；還有20%，層次比較高，是公司高管和投資人。所以他們認為它的單用戶的價值是非常高的。投資人給它估的是125美元，按照這個報告，是說5倍于陌陌（當然，現在陌陌通過直播這個變現方式，估值也在迅速提高）。
還有一類產品是什么？直接服務型的產品。
舉個例子：網上的游樂場或者夜總會，網上的游樂場就是網絡游戲，夜總會呢？包括9158秀場、YY，或者現在的映客就是以秀場模式去做直播的。另外還有大量的，我們相對接觸得比較少的To B服務，比如說各種CRM。不管是針對銀行的，針對餐館的點餐系統，還是針對醫院的掛號系統，它們的估值方式是：用利潤去乘一個PE值。
它的變量可能是利潤率，可能是營收的可持續性，可能是營收規模，可能是這個行業的一個PE值。比如游戲行業的PE值就相對較低，而電商平臺的PE值相對比較高。我們去看一個公司值不值錢，用這種模式，就比較適用于賺快錢的項目和用戶生命周期比較短的項目。
我們再舉一個案例：
有一個上市公司叫中南文化，他用6.7億的人民幣并購了一個頁游公司。這個頁游公司16年的利潤承諾是5500萬，我們除一下會發現，其實它的PE值是十二倍，這個PE值相對來說是不高的。
大家有在大公司，有在小公司，如果我們從大公司的角度去看大公司的產品矩陣，其實大公司的產品矩陣里頭有4類不同的產品：
第一類，用來講故事的流量產品。有大量的用戶，使用頻度相對來說比較高，用戶生命周期相對來說比較長。
第二類，做收入的現金流產品。這種產品也許它的收入非常高，但是不一定它的利潤就高。比如說有一些游戲發行公司，它的收入非常高，但是它的利潤其實很低，或者是虧損。
第三類，做利潤的產品，就是這個東西的利潤率非常高，或者是非?？煽?。
第四類，每個大公司都會有新產品的探索，會去不斷的內部創業、內部孵化很多新的項目。
我用網易來舉個例子：網易的郵箱和門戶是第一類的流量產品；網易彩票、1元奪寶，每年的流水是上10億，這是他的第二類產品；第三類產品，比如說它的游戲大作，是利潤率非常高的；第四類，它也會不斷的嘗試新產品，比如說一些新的電商平臺，一些海外購的一些產品。
其實我們會發現，這個產品矩陣第一類產品是流量的源頭，用第一類產品獲得的流量去往第二類產品、第三類產品做輻射，甚至第四類產品的孵化，它的種子用戶也是來自于第一類產品?，F在大家都在干的一件事情是什么呢？流量如何更好的通過產品、通過數據分析、通過精細化運營，去提高流量的商業價值，提高流量的變現效率。比如說小米電商，比如說我所在的小米互娛這樣一個游戲中心，其實我們每天在干的就是這么一件事情。
回到我們最開始的疑問，其實產品它是有不同類型的，不同類型的產品，側重點是不一樣的。有的產品要側重于用戶體驗，比如流量平臺；有的產品是兩個都講，比如中介平臺；電商在C端是非常強調用戶體驗的，但是它在B端是非常強調變現。比如說淘寶，雖然不是賺咱們的錢（相對來說較少），但是它在B端的廣告費，各種傭金，各種小額貸款的利息，是一點都不含糊的，收的一點也不比線下的批發市場、線下的百貨商城手軟，所以這是上面提到的第二類、第三類。
如果是做一個直接服務，要做的事情一定是業務價值的最大化，一定要是盈利模式本身可行?，F在互聯網的直接服務是越來越多。傳統互聯網實際上主要以第一類產品為主，流量平臺做了很多工具，做了很多面向大眾的免費軟件，它的模式我們稱之為三級火箭。
以360的PC時代舉例：
第一級火箭是360的電腦殺毒，它的安全衛士，這個是完全免費的。
第二類呢？它用360的安全衛士去帶360瀏覽器，瀏覽器也是免費的，但是瀏覽器的存在感就會強很多（我剛才講的它在用戶面前曝光的程度、時間和注意力會完全跟殺毒軟件不在一個層級上，所以第二個跳板是瀏覽器）。
第三級是什么呢？變現，就是導航站和搜索。
傳統互聯網是這樣一個流量火箭。但是現在是互聯網+，所有人都在用智能手機成為互聯網用戶，是真正意義上的全民互聯網。在這個情況下，各行各業都能使用互聯網這個工具，通過互聯網建立服務、信息與顧客之間的連接。互聯網其實主要是一個信息連接工具，這個直接服務會越來越多。在這個層級上，我們要考慮的商業模式是否成立，用戶到底需不需要你的產品？你的產品到底能不能賺錢？你賺的錢到底能不能hold得住你的成本，就變成最核心，最核心的問題了。而不是說你的用戶體驗本身，或者說你的交互設計本身。
我們經常聽到流量這個詞，結合剛才這些內容去反思，我也一直在考慮流量這個東西到底意味著什么？到底是什么意思？
流量，第一層含義就是傳統互聯網，是虛擬世界的開荒，我們每個產品經理的夢想都是要去創造一個新的流量源頭，但是怎么去創造一個源頭？只有場景化的服務和內容，只有場景化地去考慮用戶的心理決策和他的感知，以及他的困境，他所面臨的問題，他說出來和沒說出來的需求，我們才能抓住用戶，抓住用戶才能創造流量源頭。這是流量我認為的第一個含義。
第二含義就是剛才講的，它是商業變現的上游，三級火箭的第一級。在360的PC的時代是這個過程，但是在移動端實際上是失靈的，360并沒有復制PC時代的三級火箭。前段時間有一個App叫大姨媽，有些負面的報道；它的變現是做的不成功的，包括墨跡天氣，我也是用了那么多年。它從工具到社區，再從社區到電商，或者到別的這種商業廣告，我們發現是走不通的。它的路數的轉化率是非常非常低的，每一級折損率非常高，最后的效果就非常差。
還有最重要的一點，也是一個非常想跟大家分享和傳達的一個東西就是：流量實際上是成本。我有一段時間在大公司做事，大公司是用現有產品去導流，它是沒有成本概念的；但是如果我們去創業，不管你用什么手段，每一個用戶最后都是花錢買來的，比如in的例子，每一個用戶的價值是3塊1毛6，那是它要花的真金白銀。如果這個用戶，這個3塊錢買來的用戶，不能創造3塊錢的價值，這個生意就意味著越做越虧，做的越多，虧得越大，所以這也是很多直接服務型的產品失敗的最主要的原因。
流量獲取成本太高，高到什么程度呢？這里有一個非常悲慘的悖論：越是大眾型的產品，它的用戶獲取成本越低；越是垂直的產品，它的用戶獲取成本反而越高。
舉個例子：有一段時間我在360手機助手做商業變現，比如說優酷、淘寶，一個下載可能就一塊錢，幾毛錢，很便宜（折算成這個商業的成本的話）。但是如果是去年非?；鸬幕ヂ摼W金融（現在沒那么火了），或者垂直領域的電商（比如說母嬰電商）的一個用戶獲取成本，下載就能達到30、40，最后到注冊，或者購買環節，可能到三百、兩百，這是非?？膳碌?；所以，有那么多O2O會面臨這樣一個困境。
14年的時候（那個時候O2O特別的火）我也調研過汽車后市場，去汽配城踩點，跟汽車從業好多年的專家聊一聊。當時澎湃洗車特別火，我們復盤的話會覺得當時為什么這么傻，但其實我們真的到當時的場景里面，會覺得那個東西很先進。它的場景是什么呢？
我做上門洗車，從高頻切低頻，對吧？這也是我們產品經理經常聽到一個詞：從高頻切低頻。因為洗車是一個高頻的，通過大量的補貼（當時有大量的一元洗車或者零元洗車，平臺在補貼用戶），把洗車的車主抓到了；再做第二輪的高價值的服務。比如說保養，保養相對來說算一個中頻，可能3個月，或者最少半年你得做一次保養；然后維修、保險。
但是這一路走下來，澎湃養車好像是已經倒閉了？這個事兒折在哪兒呢？折在這三步推論中間的轉化率太低。我辛辛苦苦通過各種送禮物、各種做補貼拉來的用戶、洗車的用戶，他來我這里做保養或者買保險，它的一個比例可能只有幾個百分點，做得比較差的可能只有3%、5%，如果這樣去折算一個用戶的LTV，就會出現我剛才講的那個場景：這個生意，這個商業越開越多，它虧得越多，少開一家店，還虧的少一點。
但是，有一家公司，是趟出了這個盈利模式的困境的。e洗車這家公司，他們做了一個什么事情呢？它還是上門洗車，但是它去研究了為什么轉化率這么低，研究到一點：缺少平臺背書。用戶的消費心理是這樣的：
車還是非常重要的，不能隨便找一個網上的品牌去修；咱們不說4S店，附近的汽修廠或者汽修店在那已經好幾年了，店不會跑；如果萬一出了什么問題，我還能找到這個商家去解決。
這個非常簡單和樸素的一種心理是：要有一個信用背書。所以他們在各個小區或地下停車場開了一個很小的門店，這個門店干兩件事：第一件事是在那個地方進行洗車和保養；第二個事兒，是做了一個品牌背書，跑不了。如果是大修或者是一些鈑金噴漆什么的，它讓司機直接把鑰匙交給服務人員，讓他們（服務人員）開著車去汽修廠，這樣它的轉化率能做到10%。做到10%也就意味著它的盈利能力其實double了（在這么殘酷的競爭中，能做到200人的公司收支平衡，只用了一次A輪，這是非常了不起的一件事情）。這個是實打實的落地到服務并且做了很多迭代，很多產品的創新。
這里邊有很多很微妙的東西，比如說選擇什么樣的小區，他們的人給我講過一個例子（這是一幫清華的畢業生做的，非常的棒）：有些小區別看它高大上，車也不少，但是你不能在那兒開店。為什么呢？因為里邊車都是死車，什么叫死車呢？就是在那兒，可能一周一個月都不開一次的車，在那兒開店是不行的。
他們從開店開始，就做了大量的市場分析，然后不斷地去控制自己的成本，不斷做內部的流程優化，才達到一個高轉化率。這實際上就是我這兩年一直在做的一件事：精細化運營。通過產品的設計，通過數據挖掘，切切實實的提高運營效率和各個環節的購買率、付費率。
小米網的一個大牛給我們做了一個內部分享，其中有一個小小的案例可以講給大家聽：我們會去仔細地分析不同的圖片素材的轉化率，有些看起來感覺差不多的圖片素材，實際的點擊率、購買率，能差3倍、4倍。這里有非常微妙的用戶心理、文案、突出的賣點以及到底該放什么圖片素材的講究。這個事情我覺得是核心競爭力。別的東西，風口不風口，大局，那些東西都相對來說容易，或者是交互設計，或者是這個產品的流暢使用，都相對來說容易；但是到了這個環節，一個產品已經跑了一段時間，如何再去深挖它的潛力，這個是非常難的。難在哪呢？難就難在場景化的思維和服務。
場景化的思維和服務
大家都是從不同的背景來入行。雖然我們總說，做產品，你本身要是一個典型用戶。但是說實話，很難。對吧？大家換工作也比較勤，有時候做籃球社交或社區，有時候做某一類的人群，人群也老變。在我們不是典型用戶的情況下，如何做到場景化的思維？我思考以后，覺得是四點：
第一點， 換位思考；
第二點， 傾聽；
第三點， 不斷追問；
第四點， 深入某行業的一個學習心態。
換位思考
先說說換位思考。
我們不可能是所有產品的典型用戶，在這個情況下，我們要如何去考慮用戶需要什么樣的利益？
一個我覺得蠻有意思的案例（雖然不知道數據真假）：
大眾點評的一個哥們，他們發傳單能做到20%的轉化率（非?？植赖囊粋€轉化率）。他們怎么做的呢？傳單上就只有一句話：“給你5塊錢的快樂”，沒了。他為什么這么講，為什么這么做呢？他去換位思考了接傳單的人當時這個心理：首先不耐煩，看到傳單和發傳單的人有心里抵觸。另外，只有一秒鐘的時間去瞄這個傳單，沒有那么多時間去聽兩三句話或者一整段話；關于這個產品是做什么的，我為你提供什么樣的服務，沒有。所以他的話最后精簡成這么幾個字：“給你5塊錢的快樂”。這個傳單上面只有一個二維碼，你想得到這個5塊錢的快樂，那就掃碼，沒有很多商品的信息。不像我們經?？吹降某械哪欠N傳單，上面印滿了商品。
再舉一個例子：
小米游戲中心的首頁很長，它下面還有一個叫底部列表的一個推薦列表，那兒有兩三百款游戲。我們通過數據挖掘發現：有10%的活躍用戶真的會很仔細的去看那兩百款游戲，都拉到最底下。我們就去換位思考，找用戶聊他們到底是什么場景？他們的場景是什么呢？高頻使用游戲中心的用戶，可能每天好幾次來找新鮮的東西；但是因為大量的頭部知名產品，占據了主要的收入（這個跟電影行業很像），所以首頁的頭部經常推的是一些大作。這些大作他們已經看過無數遍了，他們的習慣就是直接拉到底下，看這些新鮮的好玩的東西。針對這種情況，我們要做的是什么呢？上面的那些東西壓縮，直接給他跳到下面，這是可行的（因為我們的信息架構有點像商場的動線，我們是可以做這個跳轉的）。這是換位思考的一個例子，通過這種架構的優化，的確也能讓它的下載量提升50%，這也是一個小小的成果。
傾聽
我在360待過兩年多的時間，我覺得360是非常有戰斗力的一個公司，它的戰斗力體現在兩點上：我們開玩笑說，360里兩個部門非常強勢，直接向老周匯報，叫“東廠”和“西廠”（明朝的特務組織）。一個部門是客服，收集用戶反饋的；另外一個部門是競品，就是盯競爭對手搞什么的。尤其是客服部門，非常強勢，強勢到什么程度呢？360有一個硬性的規定：如果一個新版本發布上來以后，比如說有10個或者多少個用戶對某個功能吐槽，那么這個功能必須要給出明確的解決時間；如果有上百個人反饋，可能就變成一個事故，要回滾了?？头块T非常強勢，一方面會直接向周鴻祎匯報，另外一方面，他們會直接去盯各個產品，去要明確的解決方案和時間點，并且到時候他們真的會殺過來跟你吵。
我剛開始的時候其實很抵觸，想想我做這個東西這么久了，我什么東西沒有研究透，為什么還要你來指手畫腳，或者是你來給我定時間，我為什么要向你匯報工作？但后來想一想，其實這是對的，為什么呢？因為靠產品經理的創造力是靠不住的，產品經理的創造力是有限的；但是去傾聽用戶說什么，我們就去解決，用戶說的多的，我們就重點去解決，這個的創造力是十拿九穩的。所以我歸結到一點是：用戶反饋中蘊含的商業機會。這是非常重要的一點。
說實話，我們產品經理能吃這碗飯，我覺得有兩個能力是我們的金剛鉆：
第一個能力是我懂用戶，我知道這幫用戶想什么、他們的喜好、他們的心理決策機制、他們的困境是什么，這就是為什么00后的社交軟件肯定只能是00后來做，我這種80后，做青少年社交肯定歇菜，因為我不懂他們。
另一點是對商業或者對行業的理解，這是我們的一個金剛鉆。也是我第一部分著重去講的（其實也是我本人現在著力去思考的一個方向）。
聊天中經常會發現很多需求。小米網的同事也給我講了一個案例：
他們去調研用戶到底有什么不爽的地方。最開始的調研方式是找客服的同學，讓客服的同學去給用戶打電話，反饋成一個郵件給他們。但是看完不痛不癢，好像沒有什么精彩的地方，感覺自己也能想到。最后他們直接自己打電話去了，四個人打了250多個電話，打完整個人都不一樣了。
我們現在的小米游戲中心，有一個1000人的QQ群，我們每天會根據物料了解用戶的反饋，比如說部分用戶對免費游戲里的廣告怎么看，這個反饋非常的直接，非常的感性。比如用戶說”我非常非常討厭“，我們就問：如果用0到10分打個分，10分是非常討厭，討厭到了你甚至能把手機摔了的地步，你打多少分？用戶說打10分，我們就知道這個問題真的很嚴重了。這種感受是你做調查問卷，或者是讓別人間接地來反饋，所達不到的（感受和代入感非常不一樣）。
我們聽到用戶的反饋，去總結，然后有了一個假設；再去做一些訪談，去驗證這個假設，最后上線去驗證，這是一個試錯的過程。
不斷追問
還有一個很重要的：不斷追問，我覺得這是產品經理的一個非常重要的能力。我們就是要非常尖銳，我們經常談獨立思考，但是獨立思考怎么落地？我從360的一些同事身上學到了這個，不斷追問。
360的管理方式里有一個很有意思的地方，360的領導非常喜歡不停地問，揪著一個問題不放，一層一層地問為什么。但是如果這個業務真的某方面有問題，經不起兩三次問為什么，就會問出毛病來。
這個不斷追問，在用戶層面要問到哪里呢？我覺得要問到兩點：用戶的心理訴求和他的決策機制。因為用戶不會告訴我們他真正需要什么，他說的是他的一種心理感受。為什么我們要不斷追問，為什么我們做產品還有一種焦慮感？因為用戶比競爭對手更無情。我們去用一個app，用的不爽，直接卸載；用戶來罵我們，都是對我們好，覺得對我們有感情才會罵我們。最大的痛苦在于你做了一個產品，沒有聲音；上線以后，沒有任何聲音，不管是媒體還是用戶。
用戶是無情的，所以我們要問他的決策機制，他到底怎么去決定用不用一個東西，怎么決定買不買這個東西，受哪些因素的影響。剛才那個例子，用戶決策買不買，可能有一條是信用卡不夠分期來買這個東西，他不說你真的想不到。
我一直對社交這塊比較感興趣，有一個app叫陪我（微博紅人同道大叔最開始做的，現在轉手了）。線下有個東西叫8分鐘約會，幾十個男男女女，每一段兒聊8分鐘，聊8分鐘就換，它實際上是8分鐘約會的線上版：男女做語音配對，然后一男一女開始聊，如果3分鐘之內，兩個人互相點了喜歡，那么可以繼續聊；如果有一個人沒點，3分鐘以后就自動斷；或者有一個人覺得要切換，那就直接切掉。
這個的場景是什么呢？單身的時候，其實晚上還是挺想找個人聊天的，活人聊天跟文字還是不一樣，因為語音是有溫暖，有情感，有情緒在里面的。但是，我們要追問什么呢？用戶真的就是只需要一個隨隨便便聊天的對象嗎？如何匹配一個人讓他真的能聊得下去？如果這個人聊了10次，他還會繼續聊下去嗎？他還有什么可聊的？這是一個問題，這個問題其實也是他做不到的原因。說白了，瞎聊的確是用戶的需求，但是聊是一個橋，用戶真正的需求是什么呢？是找到一個能成為線下真實關系的好友，不管這個好友是男女朋友，還是情人、普通朋友、生意伙伴，他真實的需求是這個。如果只是隨便的瞎聊，我覺得這個事情并不是用戶的真實需求。
深入行業內部
產品經理的場景化的思維還有非常重要的一點：深入行業內部的學習心態，為什么呢？我首先講講產品經理的焦慮。
我是從09年開始做移動互聯網，09年開始做iOS，10年開始做安卓，算是做得比較早的。之前還做過SP、門戶，最開始的門戶?？赡芎芏嗳硕紱]有聽過的web2.0，就是博客這種自媒體，再到SP，再到移動互聯網，現在走到了一個頂峰，開始衰退。在這個情況下，我是有焦慮的，這個焦慮來自于什么呢？大家都說互聯網+，我就問一個問題：是互聯網+，還是其他行業+互聯網？到底誰是主語？還有一個問題：如果傳統行業互聯網化，這個公司誰是大股東？我相信一定不是產品經理，一定是懂這個行業的人。
我見了很多傳統行業的公司，不管做醫療的，做旅行的，做制造業的，做服裝的，大股東一定是傳統行業的人，我們產品合伙人肯定是小股東?？大w量的話，互聯網實際上是個小行業；整個純互聯網的公司加起來，可能比不上中石油中石化一家大型國企。而且，有一個非常嚴重的問題：互聯網的能力現在正在成為標配。這兩天一個重磅新聞：微信的小程序上線。小程序直接的一個影響是什么？降低了app的開發成本，app變得沒那么容易了。有很多要往互聯網進的人，他們是看到了互聯網的光環，那么我們仔細地追問一下互聯網的光環是什么？
互聯網的光環是來自于它的機會，來自于它的高流動性。我們講階層的流動性，因為互聯網永遠的機會在于青少年群體，而青少年群體只有青少年才做得懂，所以年輕人才會有機會。這里不斷產生新貴，新貴才是商業媒體報道的絕佳題材；受到了媒體的報道，產生了這個高關注和光環。但是這同樣是一個陷阱，代表著賭徒心理和浮躁。
現在為什么這么焦慮呢？很多想顛覆傳統行業的人，覺得我們代表了先進文化和先進生產力，我們要去流程改造，要去搶。包括黃太吉，要去搶餐飲，特別看它還是比較狂妄的，不提口味，我就是看我的口碑，我的品牌，但是它現在關閉了一半的店。
前阿里巴巴的劉津，寫了一篇文章我非常認同《產品人的職業發展：在迷茫時代做個明白人》，其中提到七個趨勢，我都很認同：
第一，從產品到服務；
第二，從線上到線下；
第三， 從網站型到垂直型服務，網站型是什么，就是我們剛才講的流量源頭，大眾型的產品；
第四，從ToC到ToB；
第五，從”看數據“到”用數據“；
第六，從廣告引流到IP引流；
第七，從標準到個性。
我的經驗和教訓
最后我給大家講一經驗。
講到學習，講到保持好奇心，講到我們快速去了解一個行業，我給大家介紹一個最好的方法，也是學習最好的方法。不是看書，不是看網上的資料，是你真的找一個懂行的人，跟他聊半天，這是最好的學習方法。
孔子是非常偉大的教育家，我非常欣賞他的一點就是：在《論語》里，他給每個人講的東西都不一樣。同樣大家都問，仁義的仁到底是什么含義？他跟每個人說的不一樣，你說他是個騙子嗎？其實他不是，他是因材施教。佛教的禪宗有一個規矩叫不立文字，不會寫下一本書來教大家什么是佛的真意等等，不教，不寫。但是每個人有每個人教的方法。比如說我們經常會說，你如果想做社交，你把妹的能力強不強？如果你把妹能力不強，就不要做社交了。每個人的路數不一樣，他的成長環境不一樣，所以他需要在交互的過程中，在問答的過程中去闡釋清楚一些干貨。現在不是資訊不夠，是資訊過剩，我們需要真正能夠理解和消化的資訊。
你要快速的了解一個行業，他最近在調研娛樂行業（他原來是做金融的），他就帶著問題（比如娛樂圈水深到底水深在哪里呢？），想搞清楚，就是不斷追問。他的方法是什么呢？找娛樂圈方方面面的一把手（當然他本身背景和資源也不錯，能找到一把手），就找這個行業的一把手，各個環節最懂的人聊，密集地聊；聊10個人，一個星期，他對這個行業的見解已經非常深刻。所以我建議大家，多跟不同行業的人去跨界地聊一聊。
社會學的有一項研究表明：跨界的人脈能帶給人的價值是更大的。研究是這樣的：
2010年的時候，有幾個閑來無事的研究人員把英國2005年6月份一個月全國所有的通話記錄都拿過來，做了一個打電話的網絡分析，看富人區的人打電話都打給了哪些地區的人，窮人區的人又打給了哪些地區的人（英國和中國不太一樣，它的富人區和窮人區分的更清楚）。發現：富人區打的電話，是三教九流無所不包，他的好友數量并沒有比窮人多多少，他的電話溝通時間也許還更短；但是他能接觸不同層級的人，不同層級的人能給他帶來不同的啟發。窮人相對來說是活在一個窄的圈子里：熟人圈子，熟人圈子的問題是什么呢？沒有信息差，你知道的我也知道，我知道你也知道。那大家在一起聊什么呢？老聊那些老話題唄，沒長進，對不對？
所以我建議：產品經理要保持好奇心，跟不同的人接觸，哪怕他是個賣煎餅的。我有段時間精英意識比較強，覺得好像我的朋友都要精挑細選，但是我發現其實這樣是一種自閉的狀態；要跟不同的人去聊，這樣我們能發現很多行業的機會。
往期【起點學院公開課】總結文章請往下看：
前Google產品優化負責人王曄：Google產品優化的秘密：解密增長黑客和AB測試
云家政CEO薛帥：叢林對決，透過云家政解讀O2O行業生存法則
本文根據小米游戲中心產品負責人@王衛平在起點學院公開課分享的課程整理而成，由人人都是產品經理社群團隊筆記小組@吳洋科 ?整理發布，加入起點學院在線社員（或復制報名鏈接：http://t.cn/R53OsvD?到瀏覽器中詳細了解），即可觀看本課程視頻回放及尊享300門視頻課程學習特權。
很有意思