作為連續創業者，Wifi萬能鑰匙創始人陳大年歲互聯網創業一味求快求時間的錯誤性進行了論述，以下是其分享的內容。

在哈佛的演講，是我從業16年以來第二次在公開場合做分享。選擇主題的時候有些糾結，在哈佛這個平臺講點什么好呢？一開始，我想是不是該講點宏觀的東西？比如：經濟危機對世界的影響？聽上去比較酷、比較哈佛，但我其實不懂這些。后來，我想還是得珍惜這次難得的機會，講一些我自己認為懂的東西。所以，我就來總結下在過去十幾年創辦企業的過程里，自己最大的心得和感悟。

今天現場有不少外國的朋友，我的英文真的不太好，所以抱歉用中文給大家分享，不過講之前我先糾正一下原本的英文標題，中文標題叫做《創業者如何正確地偷懶》，我覺得合適的翻譯應該是“be lazy, be success”。

從拼命創業，到“be lazy， be success”，是我在16年的創業過程中最大的轉變。熟悉我的人知道，在盛大創業時我的狀態和現在的狀態是完全不同的。

Be lazy是一種什么樣的狀態? 連尚網絡是我在2013年9月成立的，到今天接近三年半。這三年半里，我每天工作時間差不多是六小時——每天早上十點半到公司，中午會有兩小時的吃飯和健身時間，到晚上六點鐘雷打不動回家，禮拜六禮拜天絕對不干活。

那么拼命又是什么狀態呢？十多年前，我和晶（注：著名投資人，哈佛中心負責人）剛認識，盛大也剛起步，這個時候我們平均每天工作時間接近15小時，而一年大概只休息七天。我們從小到大接受的教育，是傳統的成功學教育。比如說大家耳熟能詳的“勤勞致富”，“我成功的原因是把別人喝咖啡的時間拿來學習”，還有“領導必須身先士卒”，對不對？成功學教育都是這樣的故事。所以我們也一直是以這樣的心態在工作。

后來，公司就成功了。

大家知道，盛大這家公司對中國互聯網起到了一些積極的作用。不僅因為它曾是中國最賺錢的互聯網公司，曾經是中國用戶量最大的互聯網公司。而盛大對中國互聯網產業最大的意義其實是在2000年左右，互聯網第一次泡沫破碎時，重建了資本對中國互聯網產業的信心。當時的資本相信眼球經濟，但投了好多年還是看不到盈利希望，而美國網絡公司已經靠賣廣告活得很好了。在這個時候，盛大出來了。我們做了一個網絡游戲（按：盛大在2000年推出MMORPG游戲《熱血傳奇》），我們把市場打開了，開始賺錢了，并且賺了很多。然后投資商說：“喲，原來中國是能賺到錢的！只是中國賺錢的方法和美國不一樣”。

這件事情成了以后給我們以及整個行業很大的暗示，好像創業要拼命的邏輯是對的。還有一個動力是一種恐慌，覺得不努力，錯過了一個機會也許就會滿盤皆輸。所以我們繼續這么拼命，但后來事情就開始變化了。大概在2006年的時候，我們兩兄弟去醫院的次數變得越來越多。

在座的各位應該很少有人知道，有一種很極端的病理反應是“瀕死體驗”。我第一次經歷的時候，是在浦東的一座立交橋下面。我躺在地上，仰面望著天，等著救護車。那時已是晚上十點了，而在我的內心里已經確信過幾分鐘就會死去。立交橋上的路燈就這么清冷冷地照著。然后身體就垮掉了，修養到今天也無法承受正常的工作強度。

我心想，這個事情不科學??！因為我從小看的電視劇都是這樣講的，一個人創業成功了，每天喝個小酒、開開車、下下棋。為什么到我頭上，就需要每天這么拼命，最后都把自己拼到醫院里去呢？

所以我開始反思——創業需要拼命才能成功這件事情，到底對不對？我想了很久、也讀了很多書。最后我發現，拼命創業是個偽命題，拼命對創業其實沒什么幫助。

大部分人都認為，和先行者競爭的最重要一條是要比他們拼命。我也做投資，一般創業者在跟我講商業計劃書的時候都會說：“年總你相信我，我一定會每天沒日沒夜地干活，我一定會對得起你的投資?！逼鋵嵾@個沒有意義。

我們來做個簡單的數學題，一個創業公司有50個人就已經算很大了對不對？一個人一天工作8小時算一個人天，如果這50個人拼命干活，拼到不睡覺，那么每日擁有的工作能力是150人天。那他的競爭對手呢？比如騰訊，2014年就有2萬5千人。50人天和2.5萬人天之間的競爭，和150人天跟2.5萬人在競爭有什么區別嗎？完全沒有區別。所以這么一算，你就發現玩命沒什么意義。

再往下想，其實事情比你想得更糟。拼命不但沒有意義，還會導致致命的壞處。這并不是特指身體的傷害。我不否認，每天工作六小時是因為被玩命搞壞的身體至今沒有恢復，無法承受正常工作上班的負擔。但我想說的壞處，更多在于對企業本身的傷害。

創始人為什么更認同拼命創業？是因為拼命創業能夠帶給你肉眼可見的成就感。比如說你今天有一個項目，正常需要10天完成，老板挽著袖子拼命上，5天就做完了，這就特別有成就感。然而為了這壓縮的5天，我們放棄了什么？首先是每個員工的學習時間。若干年之后，你會發現我們的同事，從行業最前沿的人，變成了落伍的人，不知道最新的趨勢，因為他們沒時間學習。

第二個被壓榨掉的是思考時間。為了趕進度，越來越失去思考的習慣。越做，發現你前置考慮的時間越短；越做，停下思考的時間越短。然后失敗概率逐步增加，每一次失敗都會引起很多員工士氣的低落，整個事情就會變得越來越糟糕。

當公司走得越來越差的時候，第三件很糟糕的事情發生了。在以前，半夜一點我說開會了，然后所有員工跟我進會議室是經常性的。而在這樣的狀態下，如果遇到了計劃外的事件，你能怎么辦呢？通宵不睡？而這個時候，公司就會變得越來越脆弱，可能一兩件突發事件就能讓公司脫離正軌。

于是我開始復盤成功企業的路徑，我們自己，也包括阿里、騰訊。我發現決定這些公司成就的，往往就是其中的幾件事，而其他大部分的工作都是錦上添花。只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話，這些公司一樣能夠達到今天的成就。

比如說像盛大，盛大我們運營過的游戲有60到70個，我們做過的領域也有很多，但對盛大所達到的最高點來說，其實只要做對三件事情就可以了：

第一件事情就是我們做的第一款游戲，叫《熱血傳奇》，我們代理的，運營成功就能達到我們的第一個目標，就是“我們公司活著，我們公司賺錢了，我們有了很多用戶”。

我們做的第二件成功的事情是推出了《傳奇世界》的游戲，這個游戲是自主研發的?！秱髌媸澜纭返某晒o我們帶來的是什么呢？是盛大再也不要被我們之前代理游戲的那家公司要挾了。我自己開發的游戲，如果他們撤了，我們還能正常運行。原來他們說“我不跟你玩了”你就沒辦法，只能跑去和他們商量，要答應很多不應該答應的條件。但是這時候你就有了底氣，自主的技術在自己手里總是硬氣的。

我們做的最重要的第三件事情，是我們的起點中文網成功了。起點成功的意義，是說我們不僅游戲能做成功，我們還在其他的全新方向和領域，開辟了既能賺錢，又有用戶量，又對行業產生巨大影響的模式。這種情況下，假如有一天所有人都不玩游戲了，那么盛大這家企業也是健康的。

而其他的許多事情，當時看起來很重要，比如說盛大上市，我們是和Google同一年上的，也是和Google同一年成為全球表現最佳科技股的。但今天回頭看這件事情就會發現意義不大。因為你被評為最佳全球科技股對企業沒有太多幫助，它最大的作用是讓我們很“high”，對不對？

所以從這個角度再回頭看，就會發現我們做的事情里，最有價值的事情很少。如果你不追求一個短期利益的話，你可以把很多的，也許70%到80%的工作全部拋掉。拋棄掉，公司就能夠特別從容。

今天的標題肯定是個標題黨，事實上，我想分享的是一種從容的管理公司的思路和想法，從而推動公司從容地獲得成功，也能夠讓生活過得從容一些?；ヂ摼W是一個很奇怪的行業，本來應該是個鮮衣怒馬的行業，但現實卻總是血淋淋的。從我20年前進入開始，每年都能聽到有人過勞死，其中大比例的人群都是企業的創始人或者高管。在這背后，往往是創始人搶走了本應屬于員工的活兒，不但累了自己，也拖累了員工。

一個好的企業應該是值得長期投資的企業，短期投資是無法真正獲利的，這點巴菲特早就強調過了。為了達到這個目標，我認為唯一的方法，是把員工的工作、責任和權利，都交還給他們。企業的經營本應該是員工的，所以應該把活兒還給員工，讓員工去做。而同時，你也要幫助他們遏制住錦上添花的欲望，讓他們也從容起來。

我的理解，這是比較美國式的做法。相對而言，美國互聯網公司比中國的公司輕松很多。因為他們有很大的特點就是專注，Facebook只會做社交，它不會因為社交成了老大就要來做汽車。而中國的公司做完手機，就一定會去做特斯拉，對不對？這是一個常見的狀態。

但看結果，美國公司做的業務少，但發展得依然很快。中國公司很習慣被誘惑，很多誘惑，比如“哎呀你看騰訊的生意很好，我也去做做，說不定也能賺很多”，對吧？所以最后，我發現我們最大的問題就在這里——千萬不要和自己說“或多或少，總有好處，干嘛不做”。把工作還給員工，并且把不是必要的事情全部停止，不要去做，這是我想到的一個做公司的正確方法。

今年我在上海工作的時間加起來大概有兩個月，其他時間我都在新加坡。我回上海的時候，我的一個投資人就跑來見我，說：“年總我們投了那么多的公司，我其他不敢說，但我敢說，你是我見過的CEO里最懶的一個人?！币驗樗f，你看，A公司的L總和B公司的J總，每天只睡6個小時，其他時間都在干活。而你，每天只干6個小時，而其他時間都在休息。

很犀利的問題，在我分享我的答案之前，先得跟大家分享一下連尚網絡今年的成績。

我們公司的產品叫做WiFi萬能鑰匙，注冊用戶數9個億，每個月的活躍用戶數是5.2億。也就是說，這是在中國除了微信和QQ以外，活躍用戶量最大的產品。而我們的成長速度也是行業第一的，騰訊在今年八月份發布的報告說，WiFi萬能鑰匙的成長速度已經超過了QQ和微信，成為中國成長速度第一。另外，就在我來這里的前一天，艾瑞，中國最有名的市場調研公司之一，也剛剛發布了一個報告，它的結果是：2016年中國互聯網企業成長指數排行榜，我們公司的成長指數是5.3，排名第一，大概比第二名高10%。

所以我對我的投資人說，當你看到一個企業的老板不上班，但公司卻保持了高速增長的時候，其實你不應該焦慮，而應該感到高興。因為這是一個沒有明星企業家的企業，它的成就來自于員工的努力，而這種結果是有機制保障的。所以即使有一天，這個公司的老板離開了，公司依然不會受到影響，這不就是一個值得長期投資的企業么？

我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心，主要解決了三個問題：

第一個問題是授權問題。要把業務的管理決策權還給員工，唯一的方法是授權。但一講授權，不可避免地要考慮員工個人能力不夠怎么辦？有職業道德問題、貪污怎么辦？

在這個問題上，我們主要學習華為。華為用集體決策來代替個人決策，所以華為內部建emt、建技術團隊、建安全專家團隊、建投資專家團隊，他們構建一個個委員會性質的機構來做所有的決策。我也跟華為學，我們公司現在也有emt的團隊，有技術專家組等等，而且這個機制不但放在我們技術的整個高端、高層的管理里面，還把它沉到了下面，我們的一個事業部里面，照樣有它的emt和技術專家委員會。

職業道德方面，華為靠的是審計。我總結成兩句話，第一句叫“先授權后審計”，先把權力交出去，你先做，但是做完以后一定會有審計。所以千萬要自律，否則一定被抓。第二句是“多審計，多授權”，當一個人不斷通過審計，證明了他的操守，那么必然可以給他更多的授權，讓他做更多的事情。

授權解決了員工能不能自主的問題，下一步我們解決的是員工愿不愿意自主的問題，也就是激勵。

黃光裕提過他的激勵方式是“快快獎快快罰”，這是很有道理的。而我的經驗是“獎得出乎意料，罰得毫不手軟”。