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榮耀標識建立數字產品的價值衡量閉環
2021年10月23日-10月24日，人人都是產品經理舉辦的【2021產品經理大會?杭州站】完美落幕。Thoughtworks 首席產品經理亢江妹為我們帶來了精彩的分享，她分享的主題是《建立數字產品的價值衡量閉環》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。
在互聯網談產品是一件天經地義的事情，但是在傳統企業里面，可能思考的方式側重點不同，他們也意識到需要用產品思維的方式去創造價值。今天的分享希望能夠對在這個組織里及未來參與到這個組織里面的伙伴有所幫助。
這里有一個團隊的案例。 這是一個保險科技團隊，這個團隊在2017年，最后一列大家應該猜出來了，是每年的IT投入。不知道很多人有沒有關注過這樣的數據，原來一個團隊這么貴啊….
那大家就會有一個問題：既然我們付出了這么多，那么創造的回報是什么？作為互聯網行業，這個數據是很直觀的。但是對于傳統轉型企業來說，這個就不那么容易看出。那么，傳統轉型企業該如何解決這個問題？
對于這個問題，作為管理者需要解決的是構建這些系統，那么價值成效該如何管理？我們今天主要從四個方面解答這個問題。
一、價值到底是什么，可以定義和度量嗎？
1. 不同業務中不同主體的價值訴求
對于價值到底是什么，可以怎么去定義和度量這個問題，其實里面是有一個邏輯的。無論做什么類型的產品，實際上它背后都有三個參與主體。
- 平臺/服務提供者是我們所構建的產品團隊
- 客戶（服務消費者）是我們核心的服務對象，可以是組織內部的，也可以是組織外部的
- 合作伙伴是我們在服務客戶過程中，其他的一些參與方，當然有些業務有，有些業務沒有
（1）ToC業務中不同主體的價值訴求
先舉一個簡單的例子，比如個人旅行平臺，我們都知道在這個平臺中，最核心的服務對象是旅客。最右邊就是我們的平臺方，而航司酒店就是其中的一個參與方。在這個典型的模型里面，ToC業務中不同的主體會有不同的價值訴求。
當旅客使用旅行平臺時，我們的訴求是什么？我們的價值訴求無外乎下面幾種：
- 獲得旅行建議
- 解決出行預定問題
- 獲得出行優惠
- 出行體驗友好
對于平臺來說，它的價值訴求就是通過各種渠道盈利，主要是：
- 獲得用戶流量
- 形成交易撮合
- 獲取業績盈利
對于航司酒店來說，它參與進來必定會有一些自己想要獲得的東西，其中包括：
- 獲得用戶流量
- 形成交易
那么如果是一個ToB的業務，其實它的價值訴求也是類似的。
（2）ToB業務中不同主體的價值訴求
以一個商旅平臺為例，對于平臺方來說，它的價值訴求跟ToB是一樣的，對于航司酒店來說，稍有不同的是，他們更希望能夠通過這個合作得到潛在企業的合作機會。
與ToC業務相比，ToB最大的不同是在B端企業這邊，在ToB的業務里，會涉及到三個角色：業務決策者、采購方以及使用方。
比如說，作為財務，他們最希望的是能夠控制整個差旅的費用。作為員工，很多人是不愿意報銷的，因為很多酒店早餐預定是需要線下預定，才會給你提供早餐，所以我們寧可選擇一個不含早的酒店。
另外，像我們這種高頻出差的人，就希望平臺上能有一些增值服務，比如商旅時，在平臺上消費，能夠給你一些個人權益的積分，這些積分可以在個人旅行時使用。
這些就是對于一個普通差旅人來說的價值訴求。
（3）企業內部平臺的價值訴求
類似地，還有一些企業內部平臺，他們的價值訴求也是不相同的。比如說，你做一個業務中臺，你需要去打通之間的壁壘，形成統一的規范，避免重復的建設，節省整個IT成本。
但往往我們在想IT成本時，只會重視從0-1的成本，從前面的IT成本中可以看到，其實從0-1的成本只是占了很少的一部分。因為一開始或許你只需要投入幾千萬就夠了，但是一旦這個系統做起來了，你需要花更多的成本去維護它。設想一下你維護五年，成本會上升多少？
所以，在這個平臺里，是希望能夠節省整體IT運維成本。
對于業務應用團隊來說，他們同樣也有自己的訴求。一方面它希望自己的業務能夠有一個工具支持自己快速地上線，另一方面也是希望能夠節省運維成本。
同樣地，在組織中還包含了API開發者，他們的價值訴求也是不太一樣的。他們主要是希望：
- 開發環境支持
- 豐富接口能滿足各種場景需求
- 開發運維服務體驗好
2. 價值貢獻模型 – 價值三角
如果我們要看價值成效，是一定要從價值訴求出發的。關于價值成效如何衡量，這里有兩個模型給大家參考。
第一個模型是針對于ToC業務的，作為ToC的用戶，其實它的價值訴求幾乎是這幾層，它在本質上并沒有什么變化。
所以在ToC業務中，基本上可以從這五個維度來看用戶的價值訴求，唯一需要提示的一點是我們不必在意這五個價值訴求的層次問題，它們之間并沒有一個必然的關系，不一定需要從下往上看。
而對于ToB業務，企業最本質的需求是希望在合理的市場價格基礎上，合法合規下能夠使用該產品。另外一些需求就是希望能夠為他們擴大經營規模、優化經營方式以及獲得更大銷售量等等。
這兩個模型對于我們分析客戶價值會有一些幫助?；谠撨@兩個模型，當客戶的這些價值訴求被滿足了之后，他會產生體驗的感受。那么，體驗的感受我們如何衡量？當我們分析了他的價值訴求之后，就一定能夠找到相對應的信號或者量化的數據。
我們先來看幾個例子。
對于ToC客戶來說：
- 當他的價值訴求是獲得出行優惠，那可以用使用優惠券下單的客戶數來衡量；
- 當他的價值訴求是出行體驗友好，那可以用客戶問題咨詢一次性解決率來衡量；
- 當他的價值訴求是獲得旅行建議，那么可以通過月活用戶提升數來衡量。
對于ToB客戶來說：
- 如果價值訴求是節省成本，那么對應的價值指標可以通過“商旅綜合成本環比節省10%”來衡量；
- 如果價值訴求追求審批效率，那么對應的價值指標可以是“12小時審批完成達到90%”；
- 如果價值訴求希望能滿足員工多元化需求，提升員工體驗，那么其價值指標可以是“隨心訂活躍使用用戶數XX%”。
通過上面的例子，只要我們分析了用戶的價值訴求，就能夠找到相應的價值指標來衡量價值成效。
前面是企業的貢獻模型，而下面是參與業務的生態伙伴的價值訴求，他獲得的價值，一樣也能夠用相應的指標來反映。
理解了客戶的價值是什么以及如何用相應的價值指標來衡量，那么我們可以如何形成自己的價值度量體系？
二、組織該如何形成自己的價值度量體系？
在一個組織里，我們可能有非常多的產品，那么如何才能夠讓每個產品都注重價值成效呢？這里想跟大家分享一些組織是怎么做的。這些組織中會有以下2個偏差。
1. 2個偏差
偏差1：把商業收益等同于價值成效
在所有的業務中，比如說年度規劃，會單純從業務的角度定一個KPI，這里舉一個金融的例子，比如說我的GMV要達到多少，我的利潤率要達到多少以及我整個AUM要增長多少。
這個就是純業務角度出發所定的KPI，但企業要跨周期去增長的話，其實用戶價值才是唯一的答案。我們在完成KPI時，一定要想為客戶創造什么價值。
比如說你是為高凈值客群服務的，那他們的這些需求我們到底是想通過什么方式解決他們什么的價值訴求，從而實現高凈值客群增長且AUM提升。
偏差2：把過程產出等同于價值成效
我們常常會把過程的產出/功能等同于價值成效，比如：
- 上線了XX個應用
- 上線功能XX個
- 具有 XX 項技術能力
- 有XX個模塊
- 立項XX個
- 進行了XX 項測試
- BUG修復率提升XX
- 人均X代碼行
- 人均X功能點
- ……
但其實這樣是不對的，應該是我上線這么多應用功能，到底解決的是客戶的什么價值訴求。那他的價值訴求滿足之后，反映了客戶什么樣的價值成效。
所以在組織里面要去推動這樣的事情時，需要給每個數字產品建立一個價值成效，而這個價值成效就稱為一個數字產品的貢獻模型。
數字產品的價值成效有四個原則：
- 以“客戶為中心”，客戶價值成效First
- 綜合考慮對業務的價值、對相關生態伙伴的價值
- 更注重客戶價值成效結果而非過程產出
- 盡量量化成效
2. 設定北極星指標和群星指標
當我們的處于一個幾千人的一個IT組織時，我們的產品就需要去設置北極星指標和群星指標。而你的產品的業務定位也會不一樣，整個產品的增長戰略也不一樣。
在不同的生命周期，找出不同的價值主體所對應的價值訴求，從而實現價值成效的轉化，形成上述所講的價值貢獻模型。
下面舉幾個簡單的例子。
（1）選取北極星和群星指標 – 一個ToC產品為例
雖然目前教育行業的趨勢有所削減，但是還存在著這樣的產品。如果產品在啟動期，那么第一個目標就是需要獲取種子用戶，并且去驗證產品的核心。
這時候可以結合它的定位，去擬定一個北極星指標和群星指標，它到底能夠為客戶帶來什么價值？
這時候，我們可以通過獲客流量看到，有多少真正有效付費的用戶，這是啟動期這個階段比較關心的指標，也是這個階段的北極星指標。
但具體的北極星和群星指標該怎么定，需要依據產品本身這個組織的情況，每個業務都有不一樣的情況，這里僅僅會為大家展現一個思路。
（2）選取北極星和群星指標 – 一個ToB產品示例
當產品到達成長期時，我們的目標是需要實現客戶群體以及收益規?；鲩L。這個階段，代表了種子用戶對我們產品的認可，比如大家做SaaS，如果有客戶是按年付費或者是按半年付費的話，那么折算過來會看新客和老客這個月帶來的收入，相應地，一定會看月均客戶成功的營銷單量、新增的客戶續約率等。
（3）選取北極星和群星指標 – 一個企業內部產品示例
企業內部產品可以是服務于企業內所有的員工，也可以是服務業務部門的。當你的企業達到幾萬人時，就會使用自己的辦公產品，就不太會使用外部的產品。
關于這類辦公產品，它最核心的是想要提高整個組織的協作效率，這里有幾個對應的北極星指標供大家參考，比如用戶日活占比、活躍場景占比以及群組數等。
（4）選取北極星和群星 – 一個企業平臺產品為例
下面是一個企業平臺產品，也是處于成長期，也這個是希望組織能夠全面推廣使用以及服務場景能夠拓廣拓深。這個產品的思考方式跟前面的ToB和ToC會有一些差異，但是整個推導的邏輯離不開價值貢獻模型。
通過上面的例子，為不同類型的產品在不同的生命周期設置對應的北極星指標以及群星指標, 為組織建立價值成效指標模型框架, 有了這樣的度量體系，能夠驅動組織規劃決策。
三、利用價值度量體系驅動產品規劃和決策
1. 用指標體系做牽引，來排投資舉措優先級
利用指標體系做牽引，能夠引導我們為每個產品未來投資舉措進行優先級排序。
首先是“what”，比如說你下次要做的舉措是什么？
光有“what”還不夠，一定要去定你的每一個舉措的價值衡量指標。也就是“who”，這個舉措是要去解決誰的問題，即價值主體，比如是解決使用者的問題還是決策者的問題。
接著，是要解決“why”的問題，即我到底為什么要解決這個問題，那一定是為了我要達成我的價值成效的指標。
最后，需要解決的是“how“的問題，因為我們發現過去這個最大的瓶頸就在于決策者會覺得你給我帶來的價值成效不明顯，那我們就要去挖掘他更深層次的價值述求，把他這個訴求解決掉，那他相應的這個價值成效指標是什么？
那么這樣，我們就很容易判斷出這些重要舉措的優先級高低是什么樣子的。
因此，當我們考慮到每個舉措以及它的價值和緊急程度，那么相對應地就能夠找出這些重要舉措的優先級。
2. 為數字產品建立價值衡量儀表盤
在互聯網行業，這種儀表盤是司空見慣了，但在傳統企業里，是需要去進行這樣的一個轉變。我們在設置北極星指標和群星指標后，所有的產品都應該去建立價值衡量表盤。
3. 追蹤產品舉措的進展及實際成效
另外一定要去追蹤我的產品圍繞每一個階段所定的舉措，也就是這個階段要達到的價值成效指標與我們定的這個階段的北極星指標和群星指標之間的關系。它是我們下一步該做哪些舉措，哪些是更需要去投資的，哪些舉措不應該再投資了。它是我決定下一步決策的重要依據。
4. 定期進行產品價值分析，一頁總結
在每個階段，我們去做匯報溝通時，我們所有的出發點都是在講敏捷這個思維。如果我們能夠簡單地講清楚，就不要用復雜的事情來表達。
當我們在帶領組織去做這樣的事情時，將每個產品匯報規定在一頁紙內，不要講太多，一頁PPT就夠了。
這一頁PPT里面講清楚一些重要的觀點、要素，比如是特別高頻變化的業務，就像金融里面的ToC業務，他們每周都會開一個產品的決策會。如果是企業內部產品，相對變化就沒有那么大，就可以一個月進行一次評估，看每個產品的定位，每個產品的關鍵成效所達成的結果以及我們在過去里面所獲、獲得的一些經驗教訓是什么，并在下次應該有什么調整等。
這樣便能快速形成一個PVR，就是周期性價值衡量決策活動。
5. 重點舉措成效回顧
如果在產品價值分析中，你有重要的舉措，可以單獨拿出來說，比如我們是如何圍繞著超級用戶進行這個舉措的，并分析這個重要舉措帶來的價值成效，同樣進行這樣的一個成效回顧時，也盡量保持在一頁紙內。
6. 價值回顧之后，調整舉措優先級
當進行了價值回顧之后，一定會有零星需要優化的技術任務，也會出現一些價值成效還不錯的舉措。那在這過程中間，你可能在這階段又會識別出一些更好的圍繞著超級用戶的新舉措，那你就可以把它放進去。
這樣就根據舉措的排序以及達成的價值成效結果，重新調整了規劃舉措優先級。
7. 價值回顧之后，針對高優先級舉措來銜接到產品迭代交付
你的所有待辦是一個粗顆粒度的，它一定會銜接到我們的產品管理中。這時候，我們應該把每個階段的北極星指標和群星指標都放到這里面去。
針對高優先級舉措所達成的價值成效結果，都銜接到產品迭代。在做產品迭代前，需要進行項目管理，對目前的舉措進行一個評估，確定當前的產品核心指標。接著圍繞當前的迭代目標，做迭代計劃。
四、需警惕的陷阱
在建立數字產品的價值衡量閉環過程中，一定也會有一些坑。
第一個是價值指標體系用牽引投資決策，不能等同于衡量團隊績效的KPI。
這個其實不是我們產品經理的問題，它其實是屬于組織機械的問題。我們在這樣的一個環境下，需要花時間去與管理者溝通，強調大家用產品思維去創造價值成效，一定要把這兩個分開來。這個價值指標體系，它一定是是牽引我們的投資決策，然后幫助大家一定站在客戶價格的角度思考的工具。但它絕對不能夠直接等同于團隊績效的這個KPI。
那么衡量團隊績效需要價值目標達成 + 結合能力持續改進和提升。
因此，給大家總結了“三要”和“三不要”，幫助大家更有效使用成效指標幫助組織決策。
三要：
- 用價值成效牽引舉措優先級排序
- 成效指標是動態的，要結合目標調整
- 創新地去思考幫助客戶達成目標
三不要：
- 不要只依賴于指標做決策
- 不要把成效指標直接當成KPI考核績效
- 不要變成指標控，追蹤量化所有的數據
如果大家將來有機會或者現在正在這樣的一個組織內做管理者的話，有三件事現在就可以開始做了。
第一，滾動規劃與決策：為產品設置北極星和群星，定期回檢。
第二，提供價值成效參考框架。把互聯網中豐富的經驗帶回到這個組織中。
第三，提供有效的平臺工具支撐。這樣的話可以讓大家建立設置價值成效指標的目標。到最終進行價值成效回顧，以促進這個產品的價值成效越來越好，并讓產品更好地去落地。
今天的分享就到這里了，謝謝大家。
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本文為【2021年產品經理大會（杭州站）】現場分享整理內容，由人人都是產品經理運營 @Ginny 整理發布。未經許可，禁止轉載，謝謝合作。
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