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2021年10月23-24日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021產(chǎn)品經(jīng)理大會（杭州站）】完美落幕。資深B端產(chǎn)品專家王建儒進(jìn)行了精彩的內(nèi)容分享，他分享的主題是《ToB產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)劃與產(chǎn)品經(jīng)理個人成長》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復(fù)暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

我這十年來一直聚焦汽車行業(yè)，它比大部分行業(yè)復(fù)雜，以前復(fù)雜的是制造供應(yīng)鏈領(lǐng)域。這些年做了營銷服領(lǐng)域的數(shù)字化工作，真正深入的去理解汽車行業(yè)。除了聚焦的智能營銷服務(wù)領(lǐng)域，自動駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、未來要去拓展的元宇宙等等一系列理念讓我感到壓力巨大，需要學(xué)習(xí)和沉淀的還很多。

B端的產(chǎn)品經(jīng)理很難，2個案例說明下：幾個獵頭與我聊， 35歲以下符合企業(yè)要求的高階產(chǎn)品經(jīng)理很難找，尤其是B端。我個人近兩年帶過三十多位產(chǎn)品經(jīng)理，符合期望的很少。

B端產(chǎn)品為什么這么難做？總結(jié)下來主要有五個方面：

1. 服務(wù)鏈條長：流程長、環(huán)節(jié)多、跨組織
2. 服務(wù)對象多：內(nèi)部/甲方用戶、上下游伙伴、C端
3. 業(yè)務(wù)多而復(fù)雜：業(yè)務(wù)場景多、控制邏輯多、指標(biāo)多
4. 資源協(xié)同難：多組織協(xié)同、多平臺拉通
5. 商業(yè)創(chuàng)新難：管理模式穩(wěn)定、成長周期長

我把這些年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一些方法和思路，從四個方面展開，供大家參考。

一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與平臺規(guī)劃

1. 從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到平臺規(guī)劃

從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，再到戰(zhàn)略落地、平臺融合，整個過程串聯(lián)起來十分困難。首先戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確。

第一，財務(wù)目標(biāo)。

你是按照PE算法，還是PS算法，還是按照客戶價值算法去估值，每個定義都是不一樣的。方向確定后，就要按照約定的方法來拆解。

第二，客戶價值。

你為客戶創(chuàng)造了什么樣的價值？客戶給你回報的又是什么樣的價值？這個價值又怎么去變現(xiàn)到財務(wù)目標(biāo)？需要做深度解析。

第三，市場表現(xiàn)。

你的市場占有率是多少？你在每個細(xì)分市場的市場占有率又是多少？這是在設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)時必須要明確的。

第四，組織效能。

你目前的組織效能怎么樣？人均產(chǎn)出或利潤貢獻(xiàn)是怎樣的？

以上事情都是戰(zhàn)略階段必須明確的，如果沒有講清楚這些事情，那這個戰(zhàn)略約等于飄在空中，無法落地。

把這些指標(biāo)分解后，我們就開始面臨業(yè)務(wù)模式和管控模式的問題。公司采取的戰(zhàn)略是成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，還是專業(yè)化戰(zhàn)略？確定下來之后，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又如何去做？這牽扯到KPI指標(biāo)體系、運(yùn)營規(guī)劃、平臺規(guī)劃。我們需要把這些內(nèi)容融在一個地方：業(yè)務(wù)畫布。

業(yè)務(wù)畫布需要明確關(guān)鍵目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、落地支撐3方面。

關(guān)鍵目標(biāo)中的KPI指標(biāo)更要明確業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)是什么、具體量化的值是多少？

達(dá)成關(guān)鍵目標(biāo)的核心業(yè)務(wù)策略是什么、如何落地？

落地需要組織、流程上哪些支撐，平臺層面需要哪些功能模塊來支撐業(yè)務(wù)流的處理，以及需要什么樣的數(shù)字平臺/產(chǎn)品?

業(yè)務(wù)畫布承載著戰(zhàn)略目標(biāo)，是平臺規(guī)劃的基礎(chǔ)，是運(yùn)營計(jì)劃與平臺規(guī)劃的行動綱領(lǐng)。

企業(yè)需要的是業(yè)務(wù)方案+數(shù)字平臺+數(shù)字服務(wù)+業(yè)務(wù)運(yùn)營。

軟件服務(wù)上+SAAS服務(wù)商需要仔細(xì)思考自己可以提供什么，是業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)運(yùn)營、還是數(shù)字平臺？如果只是數(shù)字平臺，這是工具賦能，很難量化，也很容易被替換。

我們必須思考以下問題：

• 可以提供什么給商家？
• 是否是商家期望的？
• 為什么商家只能選擇我？
• 我做了以后收益有多少？
• 這樣的業(yè)務(wù)和收益是否可持續(xù)且有成長性？

從企業(yè)服務(wù)的角度看，我們必須提供整合的解決方案，才能與公司CEO及各業(yè)務(wù)高管對話。

對SAAS科技企業(yè)來說，CSM要主動積極的Call-high，要學(xué)會適應(yīng)企業(yè)服務(wù)的市場打法。

目前市場上聚焦消費(fèi)群體的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)很多。仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)大家翻來覆去做的就是這么幾件事情：存量、增量運(yùn)營，拆解下無非私域運(yùn)營、公域投放、生態(tài)跨場景融合。解決的都是快速獲新客、快速轉(zhuǎn)化的問題。

存量是私域運(yùn)營，我們需要把內(nèi)容、活動、商品再向兩端擴(kuò)展，方法就是借助廣告平臺獲客、通過生態(tài)平臺實(shí)現(xiàn)互相換客、加速轉(zhuǎn)化，并融入私域，形成營銷大閉環(huán)。

二、產(chǎn)品架構(gòu)與演變

1. 產(chǎn)品/項(xiàng)目推進(jìn)思路

這是一個通用的方法，一般我們在啟動內(nèi)部項(xiàng)目的時候，都會按照這個套路去打。

這對產(chǎn)品經(jīng)理來說，要求是挺高的。因?yàn)槟阋驹诟叩牡胤饺タ创虑?，知道?xiàng)目動機(jī)、也解決什么樣的問題、項(xiàng)目目標(biāo)是什么，才能做出項(xiàng)目計(jì)劃，否則可能在內(nèi)部立項(xiàng)時就被老板批得一塌糊涂。

基于價值模型去做流程分解是咨詢公司普遍都會去做的事情，我們作為產(chǎn)品經(jīng)理，要去研究咨詢公司是如何從價值角度去逐層分解業(yè)務(wù)的，這是快速理解企業(yè)、理解業(yè)務(wù)、構(gòu)建價值鏈路的核心所在。

在這個方面，我有個建議。如果你是五年左右的產(chǎn)品經(jīng)理，我建議你百度一下知名咨詢公司的咨詢方案，搜集整理相關(guān)信息，學(xué)會用老板的思維去梳理出自己的方法論?？梢詤⒖见溈襄a、波士頓咨詢、埃森哲、普華永道、IBM等等公司。

另外，我們必須了解產(chǎn)品架構(gòu)的理論基礎(chǔ)。

2. 業(yè)務(wù)分析五大原則

理解和分析企業(yè)架構(gòu)后，針對具體業(yè)務(wù)進(jìn)行具體分析，有5個緯度需要考慮：

3. 業(yè)務(wù)賦能

其實(shí)我們做了很多產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)有些系統(tǒng)在總部端看起來很不錯，但是支持業(yè)務(wù)一線時并沒有達(dá)到我們期望的目標(biāo)。我們需要在業(yè)務(wù)、工具、數(shù)據(jù)、管理4個方面能夠給予業(yè)務(wù)一線更多支撐。

4. B2B2C平臺底層邏輯：服務(wù)共享、業(yè)務(wù)拉通

做B2B2C平臺時，如何從宏觀的視角切入業(yè)務(wù)關(guān)系？如何把內(nèi)在邏輯清晰地展現(xiàn)給所有人？這些都是做項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)。

總結(jié)一下通用套路：流程分解→場景重構(gòu)→業(yè)務(wù)抽象→ 服務(wù)重組→流程編排。

對于設(shè)計(jì)、運(yùn)營、迭代平臺來說，應(yīng)遵循以下優(yōu)先順序。

1. 業(yè)務(wù)覆蓋：客戶、產(chǎn)品&服務(wù)、活動、內(nèi)容、渠道運(yùn)營相關(guān)的場景覆蓋和支撐，如活動運(yùn)營。
2. 運(yùn)營能力：業(yè)務(wù)能力、管理能力、財務(wù)能力提升和評估相關(guān)的支撐，如客戶分層運(yùn)營能力、顧問能力評估。
3. 運(yùn)營效率：大數(shù)據(jù)、AI智能等應(yīng)用工具等支撐，提高作業(yè)效率、降低成本，如智能客服、人臉識別等。
4. 決策能力：從過程、結(jié)果到預(yù)測的管理與決策數(shù)據(jù)支撐，如動態(tài)的營/銷平衡、市場分析等。

在產(chǎn)品的搭建上還會遇到另外一個問題，資源不夠怎么辦？我要外購還是要自研？在這個問題上我給出一些建議。

比如像ERP這類很標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，選擇外購成熟的商業(yè)套件，包括云客服、電子合同等等工具級的產(chǎn)品?？偟膩碚f，現(xiàn)在市場上很標(biāo)準(zhǔn)化的東西外購就可以了，但是像一些創(chuàng)新顛覆的、核心業(yè)務(wù)平臺可以考慮自研。自研核心資源是專業(yè)能力+成本。這里最重要也是最容易出問題的地方是產(chǎn)品架構(gòu)能力。我建議初創(chuàng)公司，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人必須高配。

三、產(chǎn)品/項(xiàng)目溝通

這一部分主要根據(jù)我之前在業(yè)務(wù)中遇到的問題，給大家傳遞一些非產(chǎn)品平臺相關(guān)，側(cè)重意識建設(shè)的建議。

1. 閉環(huán)意識

很多人會以為把業(yè)務(wù)完成就算是閉環(huán)了，其實(shí)不然。如果你要向你的老板匯報事情已經(jīng)完成，那么核心問題一定是最后的收益是什么？沒有講清楚收益，就不等于閉環(huán)。

老板拿著錢去投資，工人拿了錢做事，那么最后老板能掙回多少錢？從老板的角度看來，投入和收獲一定是要對等的。預(yù)算投入是起點(diǎn)，財務(wù)結(jié)算是終點(diǎn)。

如何評判你的價值？無需自己評判，別人會幫你評判。好的產(chǎn)品有兩個標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員拉著你去打單、老板愿意拿著你的產(chǎn)品去見投資人。

2. 統(tǒng)一認(rèn)知

統(tǒng)一認(rèn)知，不僅僅是產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，我們產(chǎn)品之間也需要統(tǒng)一認(rèn)知。以前我們經(jīng)常會說“會員積分”，都是把這兩個詞語揉到一起，但其實(shí)“會員”和“積分”是分離的，“會員”有完備的會員體系，“積分”僅是權(quán)益的一種，并且權(quán)益是需要分成成本類和非成本類。

另外，會員權(quán)益的產(chǎn)品經(jīng)理有四個等級：

• 初級：會員等級&積分發(fā)放消耗
• 中級：權(quán)益發(fā)行與費(fèi)用歸集
• 高級：B2B混合結(jié)算
• 頂級：應(yīng)用服務(wù)到領(lǐng)域服務(wù)

3. 多場景/多角色考慮

我們在做項(xiàng)目溝通時會發(fā)現(xiàn)，客戶的需求是一系列多場景、關(guān)聯(lián)多個角色的。

我拿汽車行業(yè)4S店的銷售經(jīng)理來舉個例子，“銷售目標(biāo)”是B端的指標(biāo)，“線索管理”、“價格審批”、“訂單管理”等是C端業(yè)務(wù)，還要考慮庫存和采購的問題，要對接一系列的工作人員。僅僅是銷售經(jīng)理一個崗位，就要考慮這么多的問題。

四、個人成長

最后一部分，分享一些多年來的心路歷程，幫助大家沉淀。

1. 思維轉(zhuǎn)變

這些年來，我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)大部分都在解決需求側(cè)的問題，通常會強(qiáng)調(diào)客戶旅程和終身價值。

但這些工作一定有價值嗎？不一定。因?yàn)槟阒唤鉀Q了需求側(cè)的問題，還沒有解決供需平衡的問題。如果你去做B2B2C業(yè)務(wù)，會發(fā)現(xiàn)供需平衡的問題才是最重要的，你要知道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？它的聚焦點(diǎn)在哪里？如何去做到供需平衡？

不是所有的需求都必須要滿足，要考慮綜合成本和運(yùn)營效率。

這點(diǎn)，咱們細(xì)看下最近幾年人大的報告，一直在說我們現(xiàn)在的矛盾是人民日益增長的美好生活需要與發(fā)展不均衡，但是政府有說過要解決什么需求嗎？沒有。政府思考的、要做的是供給側(cè)改革。

2. 產(chǎn)品與大局意識

做產(chǎn)品必須有大局意識，學(xué)會從宏觀的角度看待整套業(yè)務(wù)流程，在實(shí)戰(zhàn)中也必須要有合法合規(guī)的意識，才能走得更高更遠(yuǎn)。

我們在做產(chǎn)品的過程中，需要有兩個關(guān)鍵的意識：

一是合規(guī)意識：

• 業(yè)務(wù)合規(guī)：合同、業(yè)務(wù)、資金、發(fā)票4要素必須保持一致。
• 業(yè)務(wù)安全：支付寶/微信支付的快速推廣，不僅僅是消費(fèi)者方便，還有避免“耗子”吞錢。
• 信息安全/IT審計(jì)：注意B端用戶權(quán)限，建立系統(tǒng)日志/人員異動日志，用戶異動歷史不僅是為了了解過往，還是為了防內(nèi)鬼。

二是閉環(huán)意識：

• 財務(wù)閉環(huán)：從老板的角度看業(yè)務(wù)閉環(huán)。
• 營銷大閉環(huán)：僅關(guān)注私域運(yùn)營，不能滿足業(yè)務(wù)需要。

3. 成長計(jì)劃

這是我?guī)Я藥资畟€產(chǎn)品經(jīng)理之后總結(jié)的成長規(guī)劃，希望可以幫助大家，對未來成長有清晰的路線。

大部分產(chǎn)品經(jīng)理會停滯在5到8年這個階段，尤其做C端的產(chǎn)品。如果到了一定年限以后不再往更深的供給側(cè)去思考，業(yè)務(wù)水平也就止步于此了。如果想要再往上走，還需要一個沉淀期，持續(xù)3到5年，聚焦行業(yè)、深耕領(lǐng)域，才可能成為行業(yè)專家。

付出這么多，這么多年的沉淀，能收獲什么？

行業(yè)口碑。

除了收獲口碑外，個人收益就會持續(xù)增加。如果長期停滯在C端產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)一個月的收入有可能只是行業(yè)專家兩天或一周的收入，差距是非常大的。

在行業(yè)的選擇這一方面，我建議盡量選擇產(chǎn)業(yè)鏈周期比較長的行業(yè)，這意味著個人的橫向縱向技能都會持續(xù)延伸，未來的競爭籌碼會越來越高。

選擇領(lǐng)域有兩個方向。

第一，選擇企業(yè)愿意花大價錢的領(lǐng)域。舉個例子，汽車行業(yè)以往每年的營銷費(fèi)用是三千億，目前看已經(jīng)增加到五千億，花銷是非常大的。具體說，平均一輛車的營銷費(fèi)用大概是八千到一萬五。費(fèi)用這么高，原因是車的單價高、產(chǎn)品復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)鏈長。

第二，選擇變化多端的領(lǐng)域。多變意味著創(chuàng)新和機(jī)會，多變才會讓你有價值。因?yàn)樾袠I(yè)的底層邏輯是不會變的，包括基本業(yè)務(wù)流程和行業(yè)數(shù)據(jù)。

以上就是給想要從C端轉(zhuǎn)B端，或者是已經(jīng)在B端路上的產(chǎn)品人的建議?？赡苣銜幸话氲臅r間都是非常煎熬的，你需要去瘋狂的積累知識，再轉(zhuǎn)化自己可運(yùn)用自如的智慧。

最后，送給大家一句話：秋后結(jié)大瓜。

我想表達(dá)的核心是B端的路確實(shí)很艱難，我們需要遠(yuǎn)離浮躁，耐心沉淀，緩慢生長，只有這樣才能在未來有所突破。如果你急功近利，今天換一行，明天換個領(lǐng)域，那么你基本上會在8年左右遇到瓶頸。

我曾經(jīng)面試過一個將近九年的產(chǎn)品經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)他這些年換了五六個行業(yè)、四五個領(lǐng)域，我問他，你這九年在做什么？

不停地?fù)Q行業(yè)、換領(lǐng)域是件很可怕的事情，我當(dāng)時告訴他，如果你還不調(diào)整自己的想法，還不聚焦在一個行業(yè)里，你的月薪將永遠(yuǎn)不會超過三萬元，當(dāng)行業(yè)紅利期過了以后，就很難再往上走了。

這不僅是給他，也是給所有產(chǎn)品經(jīng)理的建議。

總體來說，B端很難做，不僅考驗(yàn)知識、方法、技術(shù)，也考驗(yàn)著心態(tài)，我們需要在有限的時間里不斷地征服自己，而不是征服別人。

把自己搞定了，B端就搞定了。

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題圖來自大會現(xiàn)場