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榮耀標識從免費到付費，產品運營的變與不變
2021年11月6日~7日，人人都是產品經理舉辦的【2021產品經理大會·深圳站】完美落幕。騰訊高級產品運營經理漆鵬飛進行了精彩的內容分享，他分享的主題是《從免費到付費，產品運營的變與不變》，本文為演講內容實錄。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。
我來自騰訊CDC產品技術團隊，我們團隊主要做兩大平臺：一個是研究生態平臺，一個是設計生態平臺。
- 研究生態平臺包括騰訊問卷、騰訊調研云、騰訊兔小巢等研究工具。
- 設計生態平臺包括ProWork、TDesign、CoDesign等設計協同工具。
我主要負責研究生態平臺的運營工作，今天將以騰訊問卷為案例，剖析工具型產品是怎樣去運營和商業化的，希望對大家有所啟發和幫助。
一、你是如何了解用戶的？
作為產品經理，了解用戶是很重要的工作，大家在自己的工作中是怎樣去了解用戶的呢？
我們了解用戶，一般會分三個階段。
第一個階段是對用戶行為的觀察，需要知道用戶的大概情況和主要使用行為。
第二個階段是定性深訪?；诔醪接^察做一些小范圍的定性訪談，了解這些用戶的行為習慣和不同分層里用戶的表現。
第三個階段是網絡問卷調研。通過定量研究將定性分類的問題進行量化，觀察用戶反饋的數量和占比情況。
1. 用戶研究方法
常用的研究方法分為定性和定量兩個維度，主要研究用戶的態度數據和行為數據。
問卷調查是一個了解用戶態度數據的定量方法。定性研究一般是分析存在的問題和問題產生原因，但只能知道存在幾個問題，并不知道每個問題具體的數量和占比，而后者的數據對決策和產品迭代才是有最有價值的。
如果只知道問題，但是分不清楚優先級，不知道哪個問題是最重要的、反饋最多的，就很難形成產品迭代和優化的節奏。所以問卷調查是很重要的定量研究方法，也是騰訊問卷的建設基礎。
2. 騰訊問卷的發展過程
2014年之前，騰訊問卷的前身是內部使用的ur平臺，也就是用戶研究平臺，專門支持騰訊內部的產品使用，支持了大家很熟悉的微信、qq等產品的研究和用戶調查。
2014年底，正式對外并免費使用，開始快速迭代各種基礎功能。
2015到2018年，騰訊問卷對標外部的一些調研平臺，補齊重要的各項能力和內容運營建設。
2019到2020年，通過樣本服務平臺的搭建，主要解決回答問卷難的問題。
2021年，騰訊問卷開始探索商業化的服務，有越來越多的B端用戶開始使用產品，比如政府、高校還有一些企業，但是這類B端用戶的需求通常是個性化、協同訴求，只能通過更高級的功能去滿足。
二、免費工具怎么運營？
1. 產品核心業務模式分析
作為一個工具型產品，往往會面臨從0到1的冷啟動問題。該怎樣應對呢？
做運營產品就是基礎，所以首先要理解產品的核心是什么。對于問卷而言，產品的核心就是兩方：一方是編輯問卷的出卷人，一方是回答問卷的答卷人。
產品從零到一的增長，首先要抓住的就是面向出卷人的業務，如果出卷人對新的工具產品不了解，會面臨四個方面的問題：
- 用戶知不知道這款產品。當一個新的工具型產品出來的時候，如果很多用戶都不知道，那首先要解決讓用戶知道的問題；
- 用戶會不會用你的這款產品；
- 用戶能不能用得更精通。工具型產品最重要的目標是提高用戶的效率，用戶對產品用得越精通，產品對用戶的價值就會越高；
- 有沒有個性化的能力。
把用戶的痛點問題拆解，會涉及到相應的運營工作重點：
- 要建立品牌，要讓用戶記住你；
- 要做好內容，不斷地讓用戶知道和會用產品；
- 要做好案例，推出更好的一些玩法；
- 要做差異化，根據不同的用戶提供差異化的服務。
2. 圍繞內容講好產品故事
內容對工具型產品很重要，如果只是一個工具，可能不太容易被記住，所以在冷啟動階段，要快速讓用戶記住你，運營側要不斷地做內容輸出，騰訊問卷初期主要通過四個方面講產品故事：
在用戶層面，通過IP化盡可能地和用戶拉近距離，然后基于IP做更多的內容延伸。
在產品層面，通過模板化實現一鍵使用，就像問卷或其他工具型產品，通過做標準化的服務，讓用戶可以快速調用，降低用戶的使用門檻。
在運營層面，以場景化的方式為用戶服務，工具產品可能最初的定位只有一個場景，通過不斷的擴展豐富其他的用法場景。
在使用層面，要做到亮點化。工具型產品可能有很多同類、同質的產品，用戶往往在意那些其他產品沒有的功能，所以跟用戶去強調產品有什么功能，用戶不一定能很清楚地記住，但是當告訴用戶這個功能是競品沒有而我們獨有的，用戶往往會更容易記住。
1）IP化
IP化就是給產品賦予生命，打造品牌形象。我們所在的騰訊用戶研究與體驗設計部（CDC）有專業的品牌設計團隊，依托這個優勢，給騰訊問卷打造了一個自己的IP“卷叔”，作為產品運營的代言人。
卷叔的定位，有一個真實的形象，還有一個衍生的形象。
真實的形象是為產品內容的解讀使用，因為問卷涉及到很多技巧，設計和統計方法比較專業。
而衍生的形象是希望能夠活潑一點，跟用戶更親近，所以加了一個假發，辨識度高、形象可變。
有了IP之后，就可以做表情包、周邊等，豐富與用戶的互動元素。
產品經常會做活動與用戶互動，如果總用其他的禮品給，用戶對產品就不能很好地關聯起來，所以圍繞自己產品的IP做周邊禮品可以很好地加強用戶的認知，然后圍繞IP還可以制作更多用戶容易記憶和傳播的內容。
IP內容定位一定要基于產品的特性，比如問卷是做調查的，可以用問卷發起一些熱點調查引導用戶使用，比如卷叔有話說欄目，會關注亞健康、直播、高考、房價等比較熱點的話題，用戶在參與的過程中對產品會有初步的了解。然后再以卷叔比較專業或者活潑的口吻去解讀，形成有話題性的內容引起傳播。
同時在使用方面可以通過課堂形式，在卷叔小課堂中經常給用戶介紹工具型產品的一些使用技巧和功能。
最后，形成了問卷產品運營的內容矩陣，包括四個維度：
第一個是熱點事件。把數據調查的場景和常見的熱點結合起來，比如猜謎、開學季，這些都是跟問卷產品相關的。
第二個是研究報告。很多研究報告都是基于定量問卷調查輸出的，可以和內外部合作，有相關報告完成時第一時間發布。
第三個是產品動態。把產品最新功能和動態在公眾號和官網上及時通知用戶。
第四個是自研欄目。就是上面提到的卷叔有話說和卷叔小課堂。
2）模板化
騰訊CDC做了很多年用戶研究的項目，有很多專業的研究問卷，通過對這些問卷標準化成模板，讓用戶可以一鍵使用，就可以幫助沒有問卷調查經驗的用戶快速上手。
此外，基于疫情、洪災等特殊事件，快速上架相應的皮膚、模板集合功能，去幫助這些急需的場景。
3）場景化
騰訊問卷的slogan是“不僅僅是問卷”，雖然問卷最初的應用只有問卷調查，但當產品的使用場景不斷被挖掘和延展的時候，就會有各種各樣的應用。
問卷工具使用的六大場景：
- 調查：有用戶調查、市場調查、品牌調查和滿意度調查。
- 投票：評選、活動、方案和熱點的投票。
- 考試：課程考試、認證考試、技能考試和知識考試。
- 測評：一些心理類的測評等。
- 表單：報名、登記、征集、申請等場景可以使用表單。比如疫情上報就是表單，要填各種標準化的信息。
- 研究：專題、論文、行業研究和一些科普類的調查。
隨著使用場景的增加，產品的生命線就有了外延，不僅僅可以做問卷，還可以解決很多數據收集類的場景訴求。通過不斷挖掘產品的使用場景，告訴用戶產品可以做更多的事情。
只告訴用戶有這些使用場景還不夠，自己也要不斷地在這些場景中，輸出具體的案例指導用戶，比如生活形態的調查、用戶體驗行業的研究、報名活動、猜燈謎、最喜歡的節目投票、問卷形式的高考試卷體驗等等。
4）亮點化
工具型產品亮點化是非常重要的，用戶往往在意那些他容易失去的東西，而不是他擁有的。如果告訴用戶“這些亮點是別人沒有的，你不用這個平臺，這些功能你就用不了”，他就會更在意這些亮點，所以一定要做一些核心的亮點服務。
比如文本編輯可視化，可以直接通過文本編輯問卷，不需要在一個很復雜的編輯器里操作。還有邏輯設置，可以很清晰地以拖拽方式編輯，從而提高效率。
另外，騰訊問卷還可以幫用戶解決無效回收的問題，依托用戶研究中心建立的答題時長模型，可以通過線性回歸的方式測算出，在哪個時間段內答完的問卷是無效的。
除此之外，平臺通過對大量答卷數據模擬，通過AI智能把有效和無效的問卷標記出來，幫助解決用戶問卷回收后數據處理的問題，這在其他平臺上是暫時沒有的。
還有問卷的邏輯語言，在很多的研究項目里，剛開始可能簡單的邏輯就能滿足，但是到一些復雜的邏輯編輯的時候，就會出現問題，騰訊問卷最初的處理辦法是定制，非常耗時，而且最后呈現的效果也不是很好，所以專門開發了DSL邏輯語言。
DSL可以實現很多復雜、靈活場景的邏輯設置，比如上一道題選了不同的選項，在后面的題目里面顯示選項內容。
3. 產品核心業務模式再分析
出卷人通過內容輸出記住了產品，但是會發現他們又遇到了一些煩惱：
- 有了問卷，但找不到人回答；
- 回答的人不是想要的。問卷是一個抽樣的調研方法，準確性非常重要，一千份無效的答卷還不如一百份真實的答卷；
- 想要找的人要去哪里找？
再回到之前的業務模型，最開始問卷平臺是基于出卷人和答卷人的關系，是以關系鏈的方式投放問卷的。例如用戶建了一個問卷，然后投到微信群或者發到朋友圈讓大家去填，這是基于出卷人自己關系鏈的維度。
而平臺上有大量的答卷人，這部分答卷人可不可以利用起來？當出卷人找不到答卷人的時候，可以通過平臺鏈給他提供服務。
那怎么去運營這些答卷人呢？他們為什么會愿意留在平臺上答卷呢？通過對這些用戶做分析，可以將他們分為三類：
第一類用戶比較喜歡答題，是利益驅動型用戶，通過獎勵可以激勵他們。
第二類用戶是參與了一些產品的調研，很關注產品的發展動態，屬于產品驅動型用戶，可以提供他們一些產品內測的機會。
第三類用戶很關注一些行業的研究報告，是一些比較高端的、內容驅動型的用戶，可以通過提供一些專業的研究報告吸引他們。
有了對答卷用戶的分類定位后，在騰訊問卷官網和公眾號搭建了相應的平臺報名機制進行招募，把他們組織到 “卷叔填填圈”的圈子里。
這里又用到了問卷IP名，可以看到當IP做好之后，很多地方都可以使用，騰訊問卷更側重于編輯端的用戶，而答題偏向C端用戶，所以直接用騰訊問卷的logo，不太容易跟答卷用戶拉近距離，用問卷IP構建卷叔填填圈比較適合。
這個圈子怎么把回答用戶運營起來呢？需要建立相應的機制：
- 在獎勵層面，有直接的現金獎勵、積分獎勵；
- 在功能層面，會邀請答問卷、看報告和體驗產品；
- 在榮譽層面，會給一些經驗值獎勵；
- 在數據監控層面，會做信用和技術體系的識別。
通過這套體系，就把答卷人組織在了圈子里面，讓他們能夠活躍和留存。當出卷人有相應需求的時候，不僅可以通過自己的關系鏈回收數據，還可以通過平臺提供的服務鏈去回收數據。
那這些資源怎么樣去整合呢？問卷平臺可能提供不了這么多資源，所以需要在內容伙伴、渠道伙伴和資源伙伴層面盡可能地爭取到更多的資源，在卷叔填填圈平臺上合作，提供一些任務、內測的渠道和商城禮品的贊助。
完成了這個能力建設之后，就可以很好地把出卷人和答卷人進行關聯，當出卷人有任務的時候，可以自動地推到這些目標的C端用戶上，解決出卷人的煩惱。
4. 總結
對出卷人的運營，著重做的是內容，而對答卷人的運營，著重是吸引拉新和活躍，這構成了騰訊問卷從0到1的整個運營過程。
產品運營的核心是從工具出發，積累內容，不斷地讓用戶認知你的產品，提供更多的服務給這些用戶。出卷人和答卷人也是可以互相轉化的，當答卷人有需求的時候，他又會作為一個出卷人。所以通過產品模式和鏈條的優化，可以讓你的用戶循環地流動起來。
三、付費升級怎么做？
工具型產品要面臨的一個很大的問題就是商業化升級，因為每個產品都要生存。
新冠疫情期間，騰訊問卷服務了大量的政府、教育和企業的用戶，他們的很多訴求和功能需求有一些個性化的變化，怎么圍繞用戶的這些變化去抓住機遇，然后做付費升級呢？
1. 威逼or利誘
商業化有兩種方法，一種是威逼，一種是利誘。威逼是用戶如果不付費，就不能使用產品。利誘是提供一些更好用、方便的高級功能讓用戶付費，基礎的服務免費。
顯然，利誘的方式更適合產品的商業化，做商業化的過程，就是一個衡量用戶價值和商業價值平衡的問題，最核心的還是價值。
圍繞價值，應該怎樣做商業化的規劃呢？這里分了三個階段：
- 創造出產品價值；
- 把價值通過一定的渠道傳遞給用戶；
- 用戶把他的商業價值反饋給你的產品。
整個價值就是一個循環的過程，產品要做的就是產品化、商業化和市場化，圍繞這個步驟，有對應的商業化七個步驟，在每個步驟里面，需要不同能力的輸出：
- 產品能力：產品化的過程更側重的是你的產品能力規劃；
- 商業能力：在商業化階段，主要涉及到定價和計費模型；
- 業務能力：有了商業模式和產品之后，售賣的渠道和市場策略；
- 技術能力：商業化價值輸出的運營方式。
2. 組織用戶和個人用戶的使用區別
組織用戶和個人用戶，使用一個工具型產品的行為是不同的。對組織而言，使用問卷平臺或者工具型平臺，主要目標還是工作；而對個人而言，工作和個人事項都可能會參與其中。
對組織而言，更多的是封閉調查，不希望問卷分發在更多用戶中，而對于個人而言可能并不在意，從關系鏈和平臺能回收數據解決工作任務就行。
回答也是一樣，團隊是有組織關系的，而不是依賴個人關系鏈和平臺服務，在統計環節，個人問卷的回收使用常規統計沒有問題，但是對組織而言，是一定要分權限的，不同的組織分不同的權限去查看數據。
所以做商業化更看重組織的價值，重點是三個方面：人員、賬號和數據。
于是產品的整個業務模式鏈條又可以擴充了，原來只有出卷人、答卷人和回答小組，但是當有組織進來之后，就又多了決策人。
決策人是和整個組織鏈在一起的，問卷業務從最開始的關系鏈到平臺提供服務，再到組織關系的組織鏈，產品的業務模式發生了變化。
在運營的過程中，需要不斷挖掘產品的業務模式，思考產品主要能力鏈條是不是可以延展，這里當問卷把組織鏈拓展了之后，產品使用的范圍、方式又會發生變化。
3. 產品商業化
產品怎樣去應對業務模式的拓展帶來的新的機遇呢？這就要看免費和付費最重要的區別是什么。
在免費的時候，更側重用戶服務和用戶體驗，講功能、品牌認知和口碑。但是到付費的時候，用戶更看重的還是價值。
圍繞價值產品要提供一些更專業、更個性、更協同、更安全的一些辦公能力，對產品的版本做新的規劃。
免費版主要做專業、靈活、好用的能力服務，而團隊版，更多的是涉及到組織服務，包括人員之間的協同、組織上下之間的協同。
此外，問卷數據會和很多平臺有合作需求，把產品能力集成，推進商業化的時候，產品已經不單單是一個工具了，要把工具的價值發揮出來，需要和更多的平臺去合作，嵌入或集成就會產生更多的價值。
最頂層就是就是私有化版本，很多大型企業，對數據安全和定制有很高要求，需要通過私有化部署才能滿足。
對產品重新定位和版本劃分后，也就清晰了產品的商業模式——基礎版是免費的，團隊版、集成版和私有版是付費的，這就是增值服務收費的方式。
商業化規劃完成之后，怎么樣運作商業化能力呢？需要圍繞價值做好產品的增值點，和免費版一樣分為四個層面：
第一，在產品層面需要系統化。由于是給B端的組織服務，產品使用一定是一個系統化的工具，而不是簡單的個人使用工具。
第二，在渠道層面需要生態化。商業化如果只是靠自己去做，很難打通上下游，因為對企業用戶而言，內部使用往往不單單是一個系統，而是有多個系統的集合，所以一定要做生態化建設。
第三，在能力層面需要開放化。盡可能要和其他的一些平臺集成。
第四，在運營層面需要方案化。在C端的時候，在給用戶講場景，講內容，但是對于B端的用戶，更多的是講方案、價值和標桿案例。
1）系統化
系統化就是把工具型產品的使用范圍進行擴展。
最開始做問卷調查工具的時候，并沒有通訊錄或者人員管理這個概念，每個賬號進來就是一個主體。但是對組織而言，可能會有很多的分組、人員。
產品通過增加通訊錄的能力，把這些組織和人管理起來。當用戶有訴求的時候，組織鏈就可以很好地管理問卷和人員。
其中的邏輯是一個團隊加入后，可能會有十個組或者十個管理員，這十個管理員通過各自的組織鏈，拉相應的成員進來，這些成員又會有相應的關系鏈，可以把外部聯系人拉進來，這樣整個系統使用的人群就會指數級地增長。
產品核心是關注團隊管理和有問卷創建訴求的人員使用需求。其他的關系鏈主要是幫助他們解決問卷回收的問題，這個能力在很多的產品里面并沒有很好地解決，而問卷平臺根據自身能力給團隊提供了新的解決方案和價值。
比如很多學校反饋，他們要對家長和學生調查的時候，發現學校老師都在產品體系里，但是學生和家長不屬于一個單位，難以觸達回收數據。
而通訊錄組織設計中，組織內部是橙色和綠色這兩部分，把外部的聯系人拉進來之后，就可以解決內外部的數據調查和回收問題。
當外部的聯系人有這種需求的時候，又會創建新的團隊，這個模式可以通過系統化的方式讓用戶的使用范圍和體量指數級地增長。產品模式的優化和能力的升級，也是可以驅動用戶的增長，而不僅僅是通過拉流量或者一些其他的運營手段。
2）生態化
每個產品都有自己產品的生態——產品、運營和研發。
而商務運營能力是To B運營中最重要的，對于產品側而言，要自己搭建商務能力需要非常多的資源，通過商務生態的合作把內外部的產品、行業和銷售的能力整合起來，一起給產品做商業推廣。
在研發層面，希望有更多的合作伙伴可以一起去共建產品，銅鼓產品開放平臺，讓合作伙伴也能基于開放平臺，可以做二次開發的工作。
這樣既有了商務資源，又有了研發生態，在整個生態化建設的過程當中，不只有產品自己的生態，還要有上下游的打通，產品的外延和價值才會發揮地更好。
3）開放化
隨著產品體量增加，平臺需要通過集成實現更多平臺的互聯和互通。
通過開放平臺的建設，實現了跟公司內部很多的工具型產品和協同辦公產品打包整合進行團戰，這能夠很好地幫助整個產品具備通用力。
現在很多企業用戶的痛點是，買了一個SaaS后又要買另外一個SaaS，但很多SaaS之間的數據不互通，導致使用的時候要在不同的系統之間切換。
作為一個工具型產品，如果沒有特別的屬性要求，可以做很多的集成方式，讓企業用戶直接用一個賬號，就可以實現不同系統之間數據的互通。
4）方案化
在To C的時候講內容，但是在To B的時候，更多地是講方案材料，包括四件套： PPT、白皮書、視頻介紹和產品手冊。
產品在做方案化的時候要分不同的行業，因為每一個B端的用戶，都有自己特定的場景和行業，所以在做B端用戶的營銷的時候，一定要注意有針對性而不是通用性。
例如：
- 對于教育類的用戶，使用產品可能更多地是數據上報。
- 對于企業而言，使用更多的可能是考評類的場景。
- 對政府而言，使用者可能是網格員，類似上報數據的協同場景會更多。
4.?C2B轉化
在免費階段或者是To C的環節，積累了很多的存量用戶，當產品有付費功能之后，挖掘有潛在需求的用戶進行轉化，也是一個很重要的工作。
可以基于產品自身的使用場景和訴求，分析搭建轉化模型。比如問卷產品主要使用了三個維度：累計發放過問卷的緯度、協管員人數維度、活躍維度。
這里借鑒了電商領域的RFM模型，通過三個維度綜合分類，就能分析出哪些是重要的價值客戶、潛力客戶和深耕客戶，可以分步驟地進行轉化。
5.?總結
在付費升級這個環節，主要圍繞價值做相應的營銷和拓展，首先是把工具升級為系統，其次是圍繞產品價值去為客戶輸出相應的方案，同時搭建整個商業化鏈條上的生態關系。
在To B商業化過程中，很重要的就是既要能解決客戶的問題，更要給他們創造價值。
四、從免費到付費的產品運營
騰訊問卷從免費時代的運營到付費時代的運營總結為roadmap。最開始騰訊問卷只是一個工具，然后圍繞工具做內容，給出卷人和答卷人做服務，圍繞這個服務，在商業化階段系統化的能力升級，為客戶提供價值，搭建商務生態，實現商業化。
1. To C運營和To B運營的區別
1）業務重點
在To C的時候都在講流量為王，要運營，要流量，要不斷地拉新。而在To B的階段，更多的是在提商務的重要性，當你沒有一個好的商務渠道、商務模式和商務生態的時候，產品很難推出去，因為這涉及到用戶的付費，沒有商務和服務，很難讓用戶買單。
2）決策模型
To C的時候個體使用、購買跟決策是合一的，比較簡單，但是To B的時候，就是多方意見的結合，屬于集體決策。
3）產品設計
To C的時候，更強調滿足用戶的使用需求和體驗。但是對于To B而言，產品就是生產工具，而不僅僅是一個產品，一定要能夠給客戶創造業務價值，提升生產效率，所以在產品設計的側重點上也會有區別。
4）運營方式
To C的運營，一定是流量思維，拉新、轉化、留存，有用戶運營、內容運營。但是To B運營，一定是服務思維，要站在客戶的角度，能怎么樣幫他們去提升效率，降低成本，輸出價值，這里更看重的是行業方案，共贏的設計和深入的服務。
2. To C和To B運營的根本
用戶是有多元屬性的，一個用戶既是個體，也是團隊的成員，他的使用感知會直接影響到整個團隊的決策。所以無論是To C還是To B的運營,根本都還是每一個用戶。
個體強調個人效率，而個人效率會影響到團隊效率；個人用戶體驗也會影響到整個系統的體驗。早期信息化過程中都是自上而下的項目制，公司采購一套系統，每個員工就必須要去使用。
但是現在更多的是自下而上的推動，員工使用后認為這個產品非常不錯，于是當不同科室或者同事都在用的時候，希望公司能夠去采購，所以隨著互聯網思維的推動，自下而上的信息化建設路徑和SaaS服務也越來越重要。
面向個人用戶可以運營驅動，而面向整個團隊用戶則更需要產品驅動，因為產品無法提供系統化服務能力，就很難去打動他們。但是不管是個人還是團隊，最終的基礎還是用戶，ToC的工具型產品積累了很好的用戶體驗也是能快速轉型升級去推動產品的商業化進程。
五、結語
借用我們產品的slogan—— 騰訊問卷不僅僅是問卷，那么其實“產品運營也不僅僅是運營”，運營工作連接著產品和用戶，只有深入了解用戶，才能夠對整個業務的增長、策略和業務方向有更好的把握，只有對產品有深刻的理解，才能夠懂得產品的業務模式，把相應的價值傳遞給用戶。
To C運營的時候要做數據驅動，定各類指標，但在To B階段，更強調產品驅動，要能通過產品模式的優化、業務鏈條的擴展提供更多的服務，讓產品的服務能力更強。
通過產品力的優化也能夠帶來用戶增長，這也就是產品運營不僅僅是運營的原因。作為運營者要做更多產品的思考，無論產品業務模式、產品節奏等，都可以從中挖掘增長的價值點和業務方向。
以上就是To B和To C運營的變和不變的思考，變的是方式方法，但不變的是用戶這一根本，只有抓住了這個點，才能更好地輸出相應的運營方案和增長策略。
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本文為【2021產品經理大會（深圳站）】現場分享整理內容，由人人都是產品經理實習生 @范佳璐 整理發布。
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