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榮耀標識操盤手如何定方向找路子做增長
2021年11月06日至2021年11月07日，人人都是產品經理舉辦的2021產品經理大會（深圳站）】完美落幕。ArtPro 聯合創始人、前搜狗輸入法產品總監李琳老師進行了精彩的演講與分享，此次她分享的主題是《操盤手如何定方向找路子做增長》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。
兩個從事不同行業、不同工種的負責增長的同學，來跟我討論一個同樣的問題 —— 原來的經驗是否能利用在新的工作領域并能有所成就？
美國有一個學者，弗萊德里克曾經做過這樣一個推算：假設以公元元年人類掌增長握的信息量為單位1來計算，那么信息量第一次倍增花費了1500年，第二次倍增花費了250年，第三次倍增花費了150年，但是進入20世紀后的第四次信息量倍增所需的時間縮短到了50年。
現在，人類社會信息量倍增的時間僅僅需要18個月至5年的時間。這也就意味著，如果我們以25歲第一次入職來計算職業生涯的話，到55歲退休這30年的時間里，全世界的信息量將會達到剛剛步入職場接受信息量的100萬倍。單純靠信息輸入，跟不上世界和市場的發展。作為需要洞悉市場、并且根據市場變化做出決策的產品經理，要去掌握一些底層的邏輯以及一些本質性的方法，才能在瞬息萬變的社會里，始終跟得上社會的進步。
一、增長的本質是什么？
增長的本質其實是一個基礎的數學模型——蓄水池的問題。
做增長的過程，就是讓蓄水池里的水變得越來越滿的過程。這個模型的關鍵也就是增長的關鍵是“開源節流”—— 挖掘更多的渠道來獲得更多的新用戶，并且要讓用戶流失減少到最小的程度。
為了更好地去監控并且優化這個過程的效率，在這個期間，要不斷通過數據來監控并驅動一系列的增長行為。
“開源節流”不僅包括我們通常關心的提升用戶獲取效率，還有一個很重要的點是要提升企業內部資源的效率。我們先從后者談起：
二、如何提升企業內部資源效率
在我們創業的第一年，團隊的規模不大，只有四十多個人，但同時交付了六個項目。都知道做事情需要專注，但是真正去做一個創業公司時，面臨的第一個現實問題就是“活著”。為了活著，什么項目都得接?，F在回想起來，幫助我們去保證這些項目順利運轉并交付的一個重要行為準則：是追求結果而不糾結過程。
有三個面對問題的判斷原則，幫助我們達成這個行為準則：
（1）不要對“創新”有執念
（2）搭積木、不造輪子
（3）用自動化的項目流轉，系統化的項目運作以及規范化的交付，來保證項目的快速運行
1. 不要對“創新”有執念
我曾經經歷過一個項目：要去做一個海外的輸入法應用，當時全球市場還沒有一個功能完善的多語言鍵盤。
當時高層做了一個判斷 —— 輸入法產品的核心是解決輸入效率的問題，既然是核心問題，那一定要把這個功能打磨好，并且在這個核心問題上，做出革命性的“創新”，產品才能上線。多語言功能的打造十分漫長，完工后我們發現已經錯過了市場最好的窗口期，而這個時候再去獲客，成本已經是當年的十倍。我們失去了市場，那么項目也就無疾而終了。
雖然輸入是輸入法產品最主要的功能，但實際上，提升輸入效率并不是全球所有語言面臨的主要問題，可能只有中文才有嚴重的的輸入效率問題。在全球其他市場上，我們更多地想要去判斷一個鍵盤能否在別的方面滿足用戶的需求，比如表情、鍵盤皮膚，等等。站在自己角度，針對非用戶“痛點”去做革命性的“創新”，不僅耗時耗力，更重要的是基本假設就并不成立。
在想法驗證階段，應該要學會利用一切現成的資源快速搭建MVP以及搶占市場、驗證假設、建立模型。如果讓我再次做這個項目，我可能會堅持選擇使用開源的語言核心，先用最小成本把產品推上線，驗證產品微創新在當地市場的價值后，再去打造多語言內核。而不是All in押寶“革命性的創新”、憋大招，市場的時間窗口是最重要的。
2. “搭積木、不造輪子”不要凡事都從零開始做建設
時至今日，人工智能、圖像識別等基礎能力都已變成了互聯網領域里的基礎設施。在啟動一個新的項目，或是創建一個新產品時，首先要把模型搭建起來，讓這個產品“跑”起來，然后在過程中持續地去進行驗證和修正。
解決“搭積木、不造輪子”問題的一個關鍵，涉及到項目如何啟動和流轉，也包含整個環節的組建化、模塊化，每當我們完成一個項目，手里就會多很多的“積木零件”。過去的項目不會成為我們的累贅，反而會成為我們新項目中的一部分。
我們曾經協助一個東南亞的銀行去搭建它的前端、后端、APP等一系列線上化服務。當時東南亞銀行的基礎還停留在國內十多年前，互聯網1.0版本的銀行系統，而國內此時已經發展到了移動互聯網時代的3.0版本。我們最終沿用了 Oracle的Core Banking核心業務系統。用了半年時間，在交付時整個系統已經達到了和國內數字銀行齊平的能力。
3. 用自動化的項目流轉，系統化的項目運作以及規范化的交付，來保證項目的快速運行
我們的項目流轉依賴一套自動化的流程。每個人每天早上起來的時候，都會了解自身的任務，當任務處理完畢后，馬上就流轉到下一個環節。運轉的原則就是把復雜的事情簡單化，簡單的事情做成一個標準，標準的事情做成一個流程，形成一個流程之后，再將其做成一個工具，讓團隊內部效率最大化。
我們從產品需求文檔的行文、格式，到交互稿、設計稿甚至組件的命名方式，等等都有一系列嚴格的要求。一方面保證了產品經理輸出環節的質量達標，另一個更重要的方面是提升了上下游環節溝通的效率。當你的產品文檔能夠快速地被研發和閱讀時，那配合的效率將會呈倍數增長。如此快速的推進，確保了我們能夠以一種集團軍作戰的戰斗力，去保證項目的支持。
我不斷與團隊里的產品經理強調：“產品經理要克服追求存在感的原始沖動，要把我們的精力花在需要的地方?！?/p>
有一個聽起來會令人很沮喪的事實是，實際上所有我們認為很好的創意都是很容易被模仿的。當一個領域足夠成熟之后，產品的同質化也是不可避免的。真正決定產品是否能發展起來的，不僅依靠于產品的優秀體驗，還要考驗渠道、推廣、運營以及一系列獲取用戶和留住用戶的能力。高效利用基礎設施，快速搭建MVP，然后通過實際項目反饋，持續迭代修正路線。產品搭建要把精力放在有價值的事情上，因為時間永遠是最值錢的。
三、如何提升用戶獲取效率。
1. To C產品如何增長？
做增長的關鍵是數據驅動。
講如何數據驅動運營C端產品的方法論非常多，比如我們常用的AARRR和RFM等等基礎模型。無論是哪個模型，其核心都是把用戶從當前層級向下一個層級進行轉化，從低頻的人群轉化成高頻的人群，最終要考察的都是轉化率。模型的基礎要義都是一樣的，首先要建立一套量化的指導體系，因為如果不能量化考核，就沒有辦法去優化，接著通過數據持續的驅動，最后再去做精細化的運營。
這些模型有一個基礎的假設 —— 流量是不斷的流動和轉化的。
我們今天來討論關于增長的另一個關鍵的問題：動力
什么驅動著流量不斷地進行運轉？
在前流量時代，動力來源于流量本身。有持續不斷的新用戶進來，因為每一個層級的用戶，其訴求是沒有被滿足的，當有新的用戶進來之后，大家就會一層一層的轉化。但到了后流量時代的今天，每一個層面上的用戶需求已經全都被滿足了，這時候還有什么能夠驅動這個流量模型繼續運轉起來？如果流量模型變得飽和，那很有可能就變成一灘死水。
我們創業的產品在種子用戶群體得到了較好的反饋，也非常符合目標用戶群體的需求，收獲了極佳的口碑。但是第一輪線上推廣的轉化數據卻慘不忍睹，我們投出去大筆錢，最后發現付費轉換為0。用戶都需要我們的產品，但為什么不付費呢？
一對一介紹我們的產品并且洽談合作可能性的時候，有一個客戶，也是今天的合作伙伴告訴我：“不好意思，您這個平臺我沒有聽說過?！?/p>
我們設計了一整套優秀的推廣模型，無論是線上推廣、流量獲取、線下地推，還是客戶管理和裂變等等的方案都做得很好。但是用戶根本沒有動力去下載和嘗試。雖然我們自信產品實用性強，但如果不能站在舞臺的中央去講給用戶聽，他們根本沒有耐心去了解我們的產品。
時尚教皇喬治·阿瑪尼的故事啟發了我，他曾是一個建筑設計師，后來轉型成為了一個服裝設計師。與其說他是一個成功的設計師，不如說他是一個有遠見的企業家和有見地的社會觀察者。
喬治·阿瑪尼是第一個意識到“名人效應”的設計師——他并沒有每天都在設計衣服，而是在自己的莊園開派對，他把好萊塢的明星全都邀請到自己的派對上來，告訴他們自己想要資助他們的衣服。所以到了后來，阿瑪尼已經為全球一百多部好萊塢電影定制了演員的衣服。
喬治·阿瑪尼深刻的認識到：用戶認可的品牌是名人用過的品牌。所以他先通過對頭部人群的吸引，形成一定的“虹吸”力量，把其他人群也吸引到他的用戶群體里來。
后來我們借鑒了阿瑪尼的做法，我們并沒有繼續把經費花在推廣上，而是去購買了畫作。當我們在拍賣場拍下了價格不菲的作品之后，便能夠成為全球拍行的VIP。于是我們就能夠與其他的座上賓相互溝通，并展示和介紹我們的產品，而這是無可替代的、能夠去產生自傳播的一個能力。
當全球的頭部藏家都在使用我們的產品，后續就只需要很少的一部分推廣投入，就可以獲取初始的用戶積累。
還有個例子，2014年，我在做搜狗輸入法登錄AppStore 的時候，做了顏文字的功能。這個功能的開發量極少，但功能非常的討巧，因為安卓系統跟iOS系統有明顯的區別，iOS系統能夠更好的支持符號。這項功能剛剛上線的時候，有大量用戶使用我們的產品去發送顏文字到微博里，這時候就會有很多人抱著好奇心來詢問如何發出這樣的顏文字，以此達成了用戶的傳播。
什么是維系增長的原動力？
動力就是動機 —— 馬斯洛需求層級模型有很多層次，很多需求討論中我們浪費時間在需求落在了哪一個層級上。而實操中你會發現這件事既難量化，結論又因人而異。我認為在討論需求層次的問題之前，應該先解決有沒有需求的問題。本能的動力其實是最有力的，去判斷增長的原動力，就要看它能不能落在本能的某一個模型里面。
如何去讓用戶的本能被喚醒？
這需要我們對產品有一個清晰的定位，因為我們讓用戶理解這是一個什么樣的產品和我們做出來的是一個什么樣的產品，本質上是不同的。
提到沃爾沃的時候，我們想到的是安全，沃爾沃并不比寶馬或者奔馳的品質差，但是奔馳和寶馬已經在市場里占領主流的市場份額，所以沃爾沃需要再去創造一個在用戶心智中的代名詞，也就是“安全”。
如何去向用戶去表達你的特質？
舉一個例子：今年我們去參加了一個線下的沙龍。在這期間我們從各種維度介紹了我們的產品，但實際上所有人只記住了這個產品能夠去查全球的數據，而其他產品做不到。
我們在做增長的時候，在關注流量的獲取跟轉化同時，我們還要去關注促進增長的原動力到底是什么？促進行業發展的原動力到底是什么？行業的底層邏輯是什么？找到這個原動力之后，在這個需求層面上抓住對應用戶群體的人性特點，再去啟動相應的動力系統，讓轉換更新流轉起來。
2. To B產品如何做增長？
對toB產品來說，增長的兩個要點依然是獲得增長的動力和數據驅動。
toB產品增長的原動力來自于幫助客戶成功。
我給大家分享一個故事，當時我在接手搜狗輸入法移動產品端的時候，其他所有的手機廠商都已經內置了其他家的輸入法，也因為歷史原因搜狗和當時市場上幾乎所有手機廠商都沒有建立合作。我們后來大概花了一年多的時間，幾乎實現了全國手機廠商內置的全覆蓋，并且OPPO、vivo、小米都是全線預裝搜狗輸入法。
我們是怎么做到的呢？
（1）把客戶跟競品拉到我們擅長的“戰場”上進行作戰。
當我們拿著產品去和廠商溝通，盡管一直在強調產品的優點，但廠商還是會說：“每家產品都說自己的產品好，那我怎么判斷哪個更好？”
這次溝通之后我意識到一個問題。如果一類產品在整個行業里，大家都不知道如何去判斷什么是好壞時，那這類產品一定是缺少標準的。所以我們就整理出了一整套完整的評價輸入法產品品質標準，還提供了一整套的評測工具。
第二次我們與廠商交流的時候就變成了我們給他講解如何去評價一個輸入法的品質。講解過后，便給廠商提供了一整套的評測工具，讓他拿著這一套工具來評測我們的產品和競品之間的參數的對比，讓廠商自行判斷，也讓他自己去獲得產品的報告。
其實這個時候就把競品無形中拉到了我的戰場上——這個行業的標準都是我定義的，而競爭對手必須要被動迎戰，這時候我們便享受了主動權。
（2）準備“客戶需要的”全部材料。
決定一個產品能否被客戶選擇的最主要因素，就是決策團隊是否認為你的產品符合其立場或者更大層面上的訴求。
當競品還在從產品的需求層面上去跟廠商討論產品的價值，我們已經跳出了產品的需求本身，從更高的維度去討論廠商的戰略。這個時候就需要產品團隊跟我們的BD團隊有一個非常緊密的配合關系。
首先我們的BD團隊要去打聽這個廠商今年的整體的戰略目標是什么？因為在面對不同廠商時，戰略戰術是不一樣的。
輸入法在 App Store得到推薦后，我們就把這個案例拿到三星去。三星當時經常在廣告中把自己的手機和iPhone進行對標。BD幫我們打探到三星那一年的戰略是要做用戶年輕化。那么我們在介紹產品時，就著重介紹了產品為年輕用戶量身打造的功能，包括顏文字、表情等等和其戰略相符合的功能。因為我們的產品和三星的戰略一致，所以三星在一些列供應商中最終選擇了我們的產品。
當時國內的手機廠商相對國外的手機大廠，還沒有今天這樣的優勢，廠商非常重視國外手機廠商的戰略選擇。拿到了三星的合作之后，我們就開始拿著這個案例游說國內的廠商。
OPPO手機當時關注的是輸入法的穩定性、手機主打長待機，所以我們強調了我們的產品在穩定性上要比其他產品更加優異，其耗電量相比較其他也偏低，之后便將一套評測工具拿過去供其測量。一系列評測完成之后，我們以絕對的優勢勝出，于是我們達成了合作。
我們與vivo的廠商也進行了合作交流，我們從屏幕糾錯上與廠商進行了溝通，然后通過該功能進入了他的市場。因為vivo手機那幾年的賣點是曲面屏，這種屏幕會導致雙手持握的時候容易發生誤觸。這個時候我們通過鍵盤糾錯的算法，從軟件層面上，讓手機在用戶體驗上達到一個更優異的使用體驗。
實際上，對于手機廠商來說，切換內置輸入法涉及到研發、測試、產線等一系列的成本，并不是簡單地“好用一些”就能夠支持啟動這樣耗時費力增加風險的項目。我們要時常去思考：客戶在一個更大的維度上的戰略是什么？我們需要站在這個角度上，去做符合他的戰略目標的產品。
（3）交流的過程中要“突出重點”。
有些時候你可能猜了好幾個客戶所需要的東西，但是你真正命中的并沒有多少。給客戶準備的“材料”不僅要全面，更要突出重點。
如何去了解客戶的喜好到底是什么？那便是觀察他的肢體語言。
所有涉及到決策的重要廠商會議，不僅需要表達能力強，更需要可以隨機應變，并且有能力決策方案的人去做介紹。當時我去跟對方產品總監進行溝通的時候，我首先會準備我們預測客戶需要的所有材料，這個材料非常多。在對話過程中，我的職責是去觀察客戶他在聽我介紹時的所有肢體反應，尋找能夠讓他瞳孔放大，能夠喚起他注意力的點，然后重點地去介紹這個點。
當他表現出對這個功能更加關注的時候，我們就要開始重點介紹這個功能，當他注意力渙散時，就要適當跳過這部分內容。
提到toB產品能否可以做數據驅動？對此我會關注兩組指標：
第一組指標關注的是銷售和續費。包括ARR是年度循環收入，NRR凈金額留存率。
第二組指標關注的是產品標準化的程度。
當我們與客戶交談時，你會發現我們面對的需求就如同阿凡提的棋盤一樣，剛開始需求很少，但是到最后，當你所做的工作和客戶變得越來越多時，它就會變成一個指數級增長的狀態。
即便你的團隊再大，都會出現“吃不下”的狀態，而這個時候我們就要開始潛移默化地去做得更加專業，要開始去影響用戶，試圖讓我們的產品更加標準化。
如何去度量我們在行業里的影響力和權威性？就要看標準化的產品在最終方案里面的占比，盡量減少變動的開發需求，需要我們開始能夠更深層次地影響客戶。
3. 成熟的產品、市場如何做增長？
我們還會面臨另一些不同的問題：比如產品已經很成熟，在用戶維度上，已經把用戶挖掘到極致，用戶的增長也已經見頂，該如何再去擴展？
如果不考慮開拓新的地域，比如國際化，產品就要開始向上、下游去擴展。
向上游擴展意味著我們可以更好地去控制成本，向下游擴展意味著我們能夠更好地去控制渠道。要往上游走還是往下游走，這里有一個判斷標準 —— 哪一個更能夠幫你去取得定價權。
股神巴菲特曾經說過：“判斷一家公司優點，我只看他是否有定價權?！蔽覀兪冀K要追求在市場里的主動權。
（1）toC的成熟市場做增長
toC產品如何向上游擴展呢？
當前的市場營銷體系，已經從經典的以企業利潤優先的，產品、價格、渠道、促銷4P組合，進化為以消費者需求優先，互動性更強的面向消費者需求和欲望、成本、便利、溝通 的 4C 模型。傳統意義的經銷商可能慢慢退出歷史舞臺，向上游的擴展，意味著更強的供應鏈和品質把控能力。通過數據驅動決策，持續優化產品及服務流程，提升客戶體驗和粘性。
向下游擴展，則意味著我們要做更好的“場景化”。
前些年談到做產品，更多討論的是“體驗”，設計多么的易用、用戶體驗有多么好。但近年來，提到產品，我們更多討論的是“場景”。場景是產品和用戶觸達的全部觸點，從去關注產品的用戶體驗，轉變為去關注用戶場景，要關注的觸點變得更多，角度也會變得更加的多維化。通過全渠道、全方位的消費者反饋及輿情數據采集，挖掘用戶需求痛點和偏好，識別潛客，充分發掘并滿足場景需求。
20世紀30年代，德國地理學家首次提出商圈理論，又稱為“中心地學說”。其主題是地理空間范圍和商業行為的關系，以及物理流跟信息流在商圈產生交匯的作用。這一學說看似與互聯網沒有關聯，但時至今日，當看到直播電商的紅火發展以及抖音前段時間宣布的內容化戰略就可以看到，人類社會的發展歷經千年，其模型并沒有太大的變化。如今在線上經歷的一切都是過去在線下經歷的遷移和映射。
（2）toB的成熟市場做增長
再說到toB，向上游是說能否從整合單點的供應鏈上的節點而去形成一個向上游的協同網絡；而向下游發展，就意味著我們能否從向客戶提供一個單一的產品，變成去向客戶提供一個解決的方案。
當我們在向上游發展的時候會發現，不論供應鏈、資源、技術，只要掌握的變多，那我們在這個產業鏈里的話語權就會變得更多。你的產品如果僅僅服務于客戶的銷售部門，那該產品的可替代性較大，而當你的產品已經服務于客戶的眾多部門，這意味著你的產品在客戶中使用的次數越來越多，那產品被替代的風險就會變得越來越低。產品被替代的風險越低，議價的能力就越強，我們的利潤率也就變得更多，這個時候就實現了增長。
最后總結一下——不管是to B產品還是to C產品，其實增長核心都是找到驅動增長的原動力，接著通過數據驅動和經濟化運營來優化每一個環節的轉化率，通過增加產品和用戶的觸點，降低產品被替代的可能性，在適當的時機再向產業鏈的上下游發展，最終控制定價權。
以上是我的分享，謝謝大家。
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本文為【2021產品經理大會（深圳站）】現場分享整理內容，由人人都是產品經理實習生 @TOMAIOU 整理發布。
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