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榮耀標識數字化時代下，B端產品經理如何提升？
2022年10月22日，人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會?直播專場】完美落幕，前京東/阿里資深產品專家@高暉 帶來了精彩的內容分享，他分享的主題是《數字化時代下，B端產品經理如何提升？》?，F各專場的直播回放已上架，回看購買戳：https://996.pm/YNJv4
本次分享的主題是在數字化時代下，B端產品經理應該如何升級。在進行這個主題之前，我們首先需要了解當前的背景，包括當前的工作環境、社會變化，會給B端產品經理帶來什么影響，如何在當前環境下，謀求更好的生存環境或者增長機會。
一、當前B端產品生存現狀
基于之前在大廠的一些經驗，我發現整個B端的生存環境有好也有不好的地方，那么我們該如何引導自己往”好”的方向發展呢？
1. B端產品機遇和挑戰
總的來說，有3個關鍵信息影響了如今B端產品的生存環境，同時機會與挑戰也是并存的。
1）數字化轉型
在當前的環境下，無論是互聯網，還是IT行業，甚至是很多傳統企業，大家都開始談互聯網化或是數字化轉型。早期很多企業（尤其是傳統企業）在做信息化的時候，已經用了10年左右通過IT建設完成了整個信息化建設。他們開始嘗試能不能通過在服務上、產品上，或者是軟件、硬件等方向，提供更高層度的能力，幫助企業提高效率，或者是完成某一個環節的躥升。
因此，這兩年來，數字化轉型成為當前各大企業的核心戰略。
一些醫藥企業，包括零售行業，在當前時代下，雖然很難，但是他們仍然認為要把數字化轉型當作目前發展的重點。除此之外，一些五金類、精工類或者機械類雖然不明白數字化轉型是什么，但是他們毅然決然決定要做數字化轉型。
當然，做數字化轉型并不是為了追趕潮流，傳統企業對于成本的營收是很看重的，所以當他們決定要做數字化轉型的時候，是因為當前企業的運營模式和能力或者當前人員情況達到了一定的瓶頸，亟需突破，所以才需要一個手段來維持穩定，達到企業的降本增效。這個時候，對于軟件行業或者智能化行業來說，數字化轉型可能就是他們的首選。
而數字化轉型是有兩點前置條件的，包括疫情影響和SaaS服務化。
2）疫情影響
在當前疫情階段，頭腰部趁著還有一定實力和精力的時候，需要快速去調整自己的賽道和方法。
雖然在北上廣深這種一線城市，他們的員工編制是有所下降的，但在類似長沙、武漢這種級別的城市，他們的企業需求卻是上升的。這是為什么？
首先，由于一線城市企業的人員回流，給企業帶來了招聘人員備選；其次，傳統企業大都是以營收為主，在進行數字化增效的時候，會需要很多人才的補充。
這也就是為什么當很多人回到自己的老家時，會比一線城市的機會要多一些。疫情導致很多企業需要做數字化轉型，B端中后臺產品需要接受這樣的生存環境。
3）SaaS服務化
SaaS服務化也能夠促成數字化轉型，早期的SaaS都是項目制、外包制的，甚至是一些碎片化工具，而在這幾年，每個細分領域都沉淀出了許多SaaS服務。
越來越多的ToB企業將自己的產品能力對外發揮，在這個過程中沉淀出了很多B端產品機會，甚至衍生出了賽道，而在很多不同賽道中，我們可以看到很多都在開始嘗試做SaaS化服務。
各類Saas服務的飛速發展，提供了支撐能力。大廠們都開始嘗試將自己的服務對外封裝，以提供給他的上下游企業，做產業的升級。所以 SaaS 服務能力的沉淀和健全，也給我們提供了很多新機會。
對于B端產品而言，新的機遇需要對自己的價值進行調整，原來很多B端產品都是做內部系統，而現在逐漸開始對外部釋放能量。在數字化轉型過程中，勢必會有一些不一樣的地方，需要我們逐漸適應與調整。
我們可以看到很多SaaS服務都開始朝著更加專細化發展，造就了我們在很多細分領域里，產品能力逐漸規范和標準化。正是在細分領域之下，當前的崗位機會越來越分散，需要的人才也更加專和精。
2. B端產品系統價值本質
B端產品的存在意義是依存于企業戰略，B端的發展方向是提供穩定可復制的在線能力。
每個企業都有著自己的戰略，就戰略三角形而言，它其實更加關注收入、利潤以及一些流動成本（資金、儲備等）。為了實現這些，我們的產品需要具備兩點能力。
一是當你需要擴大規模時，需要具備快速復制的能力，而不是重頭再來，否則成本和時間都是承受不住的。
二是需要穩定的決策能力，早期的企業或者互聯網公司是由人通過線下手段進行決策的，它具備了隨機性，是需要長期經驗沉淀的。而B端產品能夠賦予穩定的決策經驗和能力，是通過更細、更專、更準的數據和判定進行決策，為企業的戰略提供更穩定的輸出與良好的發展。
3. B端產品的發展的路徑
在整個B端產品發展的路徑中，也需要經歷很多不同的過程。
1）提高復用性：由項目開發專項復用的產品開發
第一階段是復制能力，在這一階段中，所有的產品都是從復用開始的，我們如何提供更好的復用，就需要不斷沉淀各種能力。
很多傳統企業，雖然完成了一定程度的信息化，但當你在互聯網公司、大廠公司待得時間比較久，你就會覺得落差比較大。
很多傳統企業的用了很多這樣的產品，但依然復用性很差，這是為什么？
很多企業經常是這個事業部買了一套，另一個事業部買了一套，但其實這樣對于能力的復用性是很差的。
因此，在這一階段，我們需要將產品的復用性不斷提高，由項目開發專項復用的產品開發。
2）標準化：統一標準、統一結構
在完成了第一階段的復用性提高后，需要開始制定各種標準，嘗試在各個企業內實行統一標準，而有一些企業的標準的確是統一不了的，但是它的底層邏輯是可以統一的。
在行業內不同企業之間的標準能否統一標準？這也是當前SaaS服務中一個比較大的問題。企業都說要定制化，但實際上我們又需要它是標準化的，所以導致了需求的滿意度一直不是特別高。
那么，這個“度”該怎么去平衡？
雖然企業有需要定制化的東西，但標準化也是一定要做的，因為沒有標準化就無法結構化、量化；若沒法結構化、量化，就無法進一步挖掘新的能力。
因此，第二階段需要對細分行業的產品系統指定標準，形成一定程度的行業標準化。
3）總控管理：從業務操作轉為業務運營管控
在前兩個階段中，B端產品的作用是工具屬性，為企業提供一個工具，幫助他們解決當前的效率問題，同時給予一定的標準，解決使用不適配的問題。
到了第三階段，你會發現依然會出現瓶頸。前兩個階段的產品，我們可以認為它是信息化時代的產物，而在數字化時代下，產品不再只是滿足于人，做簡單執行的工具，而是需要能夠達到企業所要求的效率、精準度、精細化等問題，通過系統提供更高的、更深的、更細的能力，從而幫助人們自動或者是輔助人們半自動完成整個企業經營的管控。
這時候，就需要企業有一些總控的能力，從業務操作轉為業務運營規則，由系統半自動或全自動進行運轉，從而加強整個系統或者是企業的運營效率，并加強每一個垂直系統領域的能力。
（4）數智化：提供中樞能力，為業務賦能
這一階段，是真正意義上的數字化，比如生產自助化、智能總控，在企業上有一些算法分配、調度能力、分配能力、分撥能力等。
在現階段，很多企業及其細分領域其實還做不到數智化，只是有一些算法分配的能力，但它的策略智能化還是比較局限的。
所以，當有一天我們能夠實現自動化能力，就意味著我們真正進入了數智化時代。
4. B端產品的發展趨勢
現階段，我們還停留在總控時代和標準化時代的追求，總結來說，目前整個B端產品的發展趨勢主要有三個。
（1）工具化->方案化
所有的產品開始從工具化到方案化轉變，從解決操作流程的工具逐步形成解決某個業務價值的完整系統方案。對于系統的要求不在僅僅是有就可以的要求，而是希望可以輔助業務提升價值。
（2）業務驅動->數據驅動
以往是以業務人員為主體驅動發展，而隨著市場環節的復雜化，多變化。需要更加精細的管理能力來驅動業務發展。這時候就需要通過強大的數據分析進行業務發展的驅動。
（3） 綜合后臺->垂直領域中臺
工具型的大而全的后臺已經不適合現在的數字化時代，當前強調的是沉淀與積累，更加垂直，需要對每個領域具備更深度的產品能力，包括策略、預警、運營自動化等能力。
比如，SaaS服務就是屬于垂直性中臺的性質，它的目的是能在某一細分領域沉淀出非常深的能力，從而逐漸演變為數字化的產品，而不僅僅停留于當前的趨勢。
在整個趨勢發展中，我們可以看到 B 端的產品在發展過程中都逐漸去嘗試找到新的方向，更多是結合線下真正意義上業務的變化或者是發展。
比如說：
- 當它沒有決策能力，逐漸到瓶頸的時候，我們就提供解決方案；
- 當它的人員分析顆粒度逐漸不夠時，我們不能再做粗放式經營的時候，而應該提供數據驅動，提供更精細化的能力；
- 當人員不足以完成現在的工作時，我們就提供更深度、更健全的垂直能力來幫他解決單個環節的問題。
所以，B端產品是隨著企業的業務發生演變的，同時也會創造更多的機會。
5. B端產品能力劃分
無論是在數字化還是中臺，B端產品從核心能力上都是劃分為了這兩類能力，業務操作和共享能力作為產品能力的橫縱維度，解決的是不同維度的業務問題。
（1）流程化：業務場景組合產品能力
從業務操作的視角組合業務能力，提供流程化的執行工具。提高的是相同能力下的復用頻次和效率。
早期我們所有的后臺工具，理論上都體現了流程化能力，當然也有一部分是其他能力，但核心表現的還是流程能力。
所以，當產品經理出去面試、溝通等，他的經驗表達往往會是“我做過什么系統，做過什么功能……”，這些都是流程化的表現，是產品經理應當具備的基本能力。
（2）垂直化：抽象共享能力
除此之外，垂直化能力是當前數字化時代比較稀缺的一個能力，是對價值鏈的核心能力抽象，提高單個產品領域的服務深度和積累。
簡單來說，就是我們如何將線下人能干的部分還原為標準化的線上系統，且讓線上系統干得比人更好。
它提煉的是產品能力的擴展，比如人可能只能分析五個維度，但是通過抽象共享，可以擴展到十個維度，且這十個維度的關系有條理，這就是所謂的垂直化能力，是產品經理打出差異化的能力。
6. B端產品規劃/設計常見問題
在日常工作中，我們一般需要對B端產品進行規劃和設計，那么在這個過程中，我們會遇到什么問題？主要有三點問題。
在B端產品規劃和設計中遇到了問題，我們需要記住四個標準，如果能夠對齊這四個標準，在執行的時候會好一些。
首先是標準化，你要做到產品規劃和設計是足夠標準的，這里不是指生搬硬套，而是具有規范的。
其次是結構化，意味著你做出來的產品是可量化的，有結構的，而非線上那套隨意非標準化的東西。比如業務說的需求，需要按照需求將功能實現出來，且底層結構一定要清晰，這才是一個好的B端產品。
第三是要做到認知一致，要與業務的認知一致，比如對于規范的標準、對于流程、規則的理解，都必須是一致的。
第四是業務價值為導向，不要以功能為導向，一定要是以業務賦能、業務價值為導向。
前兩個標準是指結構上，講的是框架，后兩個是對業務的認知。所以，我們很多問題大多是因為線下和線上的思維、模式上有所差異，導致信息轉化時出現錯誤或者偏差，需要貼近業務去做產品才行。
7. B端產品與業務的關系
產品和業務構成完整的企業架構，學習產品規劃要先了解企業架構中業務架構與產品架構的關系，對于B端產品與業務的關系可以用以下這個圖來作解釋。
首先，我們通常意義上會認為當我們的B端產品落地時，是跟業務執行直接關系的，因為在表現來說充當的是操作工具。
但實際上從產品規劃而言，應該跟業務的運營模式與規范的打法對應。在產品認知中，需要對于這個產品的能力要求、邊界、作用和職能去認知以后，對齊業務價值鏈。
我們要對齊業務價值鏈最核心最有價值的鏈路，這個鏈路里哪個節點是屬于B端產品需要解決的。
通過這樣的結合，最終形成對業務的打磨和認知，最終完成整個企業的運作。
簡單來說，所有產品的邏輯本質是產品架構依存于業務架構設計，加上數據與技術，組成了完整的企業架構。
但很多時候，我們在做B端產品時，并沒有考慮這些，很多產品經理其實沒有經過系統的學習，都是從功能實戰入手的，從頂層的結構和設計或者認知上來說是有缺失的，在提升自我時，會遇到瓶頸。
二、B端PM核心生存技能
1. B端產品經理現狀
對于B端產品經理崗位細分，下圖做了簡單的劃分，是從早期的中后臺產品經理衍生出來的。
在企業內做B端，其實就是所謂的中后臺產品經理，主要負責企業內部的營運處理，衍生出來就有兩類方向。
第一個方向是對外服務的SaaS服務，對ToB進行售賣，提供對外的ToB服務。
第二個方向是企業內部開始對外賦能時，會有一個開放平臺，提供B端底層核心能力的使用、開發，在開放平臺基礎上增加相應的業務場景的工具及功能即構成了Saas服務。
這三類最終構成完整的鏈路。
不同的角色職能不同，其關注點也會有所不同，所需要的技能也是不一樣的。對內的產品經理更多的專注于自身模塊的沉淀，對外的更多專注的是整體方案。
但在當前時代，你具備單一技能時，是不足以具備好的生存環境的，所以能夠在當前時代生存下來的B端產品，需要減少短板能力。
短板有兩類，第一類短板問題是知識專項學習補充，第二類是思維能力，包括思維方式、價值鏈、模型等的學習補充，思維能力也是形成工作能力差距的核心原因。
2. B端產品經理主要問題
關于產品經理會遇到的思維方式存在的問題，我提煉出了以下四個主要問題：
從能力圖譜中，我們可以看到工作年限的變化，對執行能力的影響變化其實不大，甚至到五年以后，變化也不大，只是做了一些簡單的范圍擴充。
但從邏輯能力來說，變化就很大了。早年的功能點和我們全局的復雜性和難度是完全不一樣的，所以在持續增長過程中，我們需要提升的是認知和邏輯能力，這也是我們的核心競爭力。
但是恰恰有些產品經理因為早期做了很多執行，缺乏這方面的能力，所以需要提升認知和基礎的邏輯能力，其本質就是模型化和規則化的能力。
3. B端產品經理核心競爭力
B端產品經理要提升自己的核心競爭點，創造更多的機會，它的機會點在哪里？主要有以下三點。但我們可以看到，無論是業務理解還是產品架構設計，或者是價值判斷，本質上都是一種建模能力。
4. B端產品經理核心能力-建模
（1）建模
建模是B端產品圍繞業務價值鏈進行服務的定性定量設計、抽象，簡單來說，是將一堆需求用各種方法通過建模，把它變得組件化、規范化、標準化、智能化。
它不是傳統意義上的開發算法的建模，本質上就是幫他們做建模。在真正的企業服務設計上，都會有企業的架構設計、業務的架構設計以及產品的架構設計。
無論是數字化轉型，還是傳統意義上的內部企業的產品經理，之所以他們會遇到問題都是因為這部分的能力太羸弱，導致他只知道一些基本的內容，難以形成體系化的規范建模和業務。
產品和業務是共通的，所以所有建模的目標和業務的執行目標也是一致的。
通過建模能夠找到關鍵問題、關鍵動作以解決核心問題，從而提高業務服務，帶來整個業務價值的提升，本質上是通過邏輯推論、閉環的方式解讀產品賦能帶來的價值。
我們可以看到右側的這些流程圖、框架圖，甚至是一些數據字典等，理論上這些都是建模，都是規范化、體系化的一個表現。
所以產品建模是什么？產品建模是B端系統抽象業務價值的利器。我認為它有四大主要部分，分別是價值流、業務流程、領域建模、行動藍圖，這四個部分的量化和標準決定了你是否能完成產品建模。
很多人在這四部分，尤其是前兩個部分做得并不好，很多時候只是簡單地畫一下，邏輯上并沒有很通順。
我們可以看一下整個建模的原理還原以后是怎樣的。
首先，所有業務都會有關鍵鏈路叫價值流，它是業務的關鍵鏈路在不同的業務場景下，會形成相應的 SOP ，也就是我們業務常說的一些標準，然后規范執行制度等。
在這個制度體系下，會有不同的流程節點，也會有不同的規則和業務能力要求，這些通過結構化、標準化還原到線上的產品能力后，對應的是系統流程節點、系統的子流程/策略以及產品模塊功能。
如果你完成了最大程度的對應和還原，那么嚴格意義上，這就是建模。但是很多時候，在實際的過程中，你會發現很多人在這方面的能力是缺失的，就會導致企業缺失這方面的能力，活躍度也會變差。
因此，在這方面上，只能做單點的產品功能來解決某一個業務問題，但從全局而言，功能延展性就會很差。
上圖左下角這兩點是很多產品經理都做不到的，如果能做到意味著能力已經很強了。
這里有一張上述兩個觀點的具象圖，具體的模塊設計的原子元素其實可以拆到更細。
這套規則用到的是傳統意義上比較熱門的領域設計。領域設計的原子元素通過這個元素來解構業務流程，解構價值鏈，從而為產品領域設計和模塊設計提供一個標準化的元素和認知。
業務價值流到產品落地就是價值認知統一化、標準化的過程，將線下非標準的東西還原為線上的標準化，還原度越高，產品化賦能的價值越大。
（2）產品分層建模
下面是基于我客戶及其之前的經驗，總結出來的產品分層建模，一共有三層。產品建模解決的是設計的框架及對待問題的處理方案準則。
頂層的架構設計是對價值鏈的識別，領域設計是對不同模塊能力抽象定位價值和邊界確認劃分，而產品功能建?；谏厦鎯蓪硬鸾獾脑?，梳理產品功能模塊的組件及交互關系。
B端產品建模的核心部分有四個，產品建模和行動藍圖是產品的設計規劃，日常工作更多的是經驗驅動，而這個是模型驅動，會涉及到一些DDD的邏輯。
價值流和業務SOP建模則是其前置條件，是產品建模的輸入，輸出的是業務流程圖、事件命令清單。通過產品建模和行動藍圖分析，繼而輸出架構圖、實施路徑圖。
對于當前時代，我總結了三點，與大家分享，希望能夠給B端產品經理一些啟發。
- B端產品不再是“埋頭”苦干接需求，而是通過產品幫助企業找到第二增長曲線
- 業務的價值決定產品存在意義，缺乏業務認知的產品經理將沒有生存空間
- 從認知到建模的能力，曾經是B端產品經理的“奢侈品”，現在則是“必需品”
以上，就是我分享的所有內容，感謝大家的閱讀。
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本文為【2022年產品經理大會】直播專場分享整理內容，由人人都是產品經理運營 @Ginny 整理發布。未經許可，禁止轉載，謝謝合作。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。息存儲空間服務。儲空間服務。
說的好，不懂抽象建模，只知道按需求的畫圖經理，要被淘汰。