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人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，前叮咚買菜產品線負責人、暢銷書作者 @三爺 就零售數字化帶來了精彩的內容分享，闡述了他對零售行業的思考。他分享的主題是《零售數字化之路》，一起來看看。

一、生鮮零售數字化

1. 生鮮賽道定義與細分

經過近幾年的發展，生鮮零售已經形成了各種不同的業態。生鮮賽道經歷了一個從不標準化到標準化的發展過程，如今已經能根據時間細分為較為標準的三個部分：

1. 即時性需求：重點解決需要在一小時內完成的訂單，以時間為導向。
2. 價格性需求：針對價格敏感性高的人群，追求低價，例如社區團購。
3. 品質性需求：相比時間與價格，更追求高品質的品質導向需求。

通過對賽道劃分的理解，我們能夠對生鮮行業形成一個基本的感性認知。

那么生鮮電商到底是什么呢？

簡單地下一個定義，生鮮電商就是以售賣生鮮等非標品為核心的電商平臺。

那什么叫做標品和非標品？比如下圖藍色部分，是國內的69碼，擁有類似統一規格的商品稱之為標品；反之沒有統一規格的就是非標品。而生鮮產品大多沒有69碼，生鮮電商大多以售賣這種沒有標準條碼的商品為核心。

2. 生鮮電商的運作模式

從整體結構化運作體系上看，生鮮電商大體分為以下幾個組成環節：

首先由供應商和產地供貨，然后將原料運送至生鮮生產加工中心，由生產加盟中心將非標準的蔬菜加工為標準的成品蔬菜；隨后成品蔬菜會被運送到中心倉7也就是RDC，在中心倉進行分揀，再運送到不同的前置倉；最后，用戶通過APP在平臺上進行下單；從前置倉進行實物履約配送。這就是生鮮運作的標準模式。

3. 生鮮電商的四大特性

當下市場中，新興的垂直類電商本質上都在解決或滿足四類問題，也就是生鮮電商的四大特性，分別是：

• 高頻剛需：生鮮食品是生活必需品，且需要每天購買補充。
• 易損耗：生鮮在產地運輸過程中會有較大損耗。
• 保鮮難：生鮮產品儲存條件要求極高，較難保持恒定的品質。
• 毛利低：由于供應鏈整體運輸與存儲過程復雜，導致成本高毛利低。

這四個特性，實際上衍生出生鮮電商需要解決的幾個難題。

既然是銷售剛需品，如何保證采購不缺貨？在降低缺貨率的前提下，如何保證不會出現庫存積壓造成的高昂成本？為了降低運輸與庫存的損耗，又需要去解決生鮮的特殊特性問題，同時提高庫存周轉率，提高配送的準時率。

這些問題，正是生鮮零售數字化需要解決的幾個核心的具體問題。而我們產品經理最大的價值，恰恰是去系統化地解決這些業務問題，而非機械地實現某個業務方或需求方提出的一個需求。

4. 生鮮零售四大難題的解決方案

了解了四大難題，接下來我們來看看產品人如何用系統化的方式，伴隨業務去解決這些難題。

1）實現采購不缺貨

首先，怎樣實現采購不缺貨？業界中我們會使用一種名叫JIT的采購模式。JIT又稱為Just in time，就是去準時化采購，不保留庫存。

這個模式首先根據每天的銷售計劃，比如今天前臺一共賣出了3萬斤青菜，那么轉換為需求計劃就是需要采購比3萬斤稍多一點的青菜。這個需求計劃會被轉換成采購單傳遞給供應商，由供應商將之轉化為ASN單，最終運送到我們的倉庫。

這個模式通俗來說，就是賣多少就采購多少，通過銷定采使采購量緊密貼合實際客戶需求量，以此來讓庫存損耗降到最低。這也是我們通過系統的方式來實現的，需要利用系統將這套流程線上化，對每天的銷售量進行動態分析，生成自動化的采購訂單。

2）解決庫存周轉率

第二個問題是解決庫存周轉率?；趧倓偺岬降腏IT零庫存模式，倉庫中所有的商品都可以基于這個模式進行采購。其中生鮮的部分，還要加上預估的損耗量——可以根據近期一個周期內的損耗情況進行自動加權得到。我們根據所得標準需求量來下采購單，從而實現倉庫零庫存的運轉，庫存周轉率的問題也就解決了。

3）解決庫存損耗

庫存損耗的核心問題是什么呢？

在原有的生鮮零售過程中，前臺會給用戶提供線上散稱的購買方式。這種散稱模式下，客戶的需求無法標準化，常常造成商品損耗。

打個比方，一塊豆腐有十二斤，用戶下單要5斤，我們再根據現成的訂單進行切割；下一個用戶可能要6斤，最后剩下的1斤沒有人要了，這1斤豆腐就成為了商品損耗。

為了解決這個問題，我們需要把原來非標品的售賣模式標準化。我們提前將倉庫進貨的商品進行預生產和包裝，變成標準化的商品，比如一盒就是1斤。這樣用戶能直接購買標品，可以最大化地讓庫存損耗在售賣環節進行沖抵或者降低。這就是系統化的損耗類管理。

4）生鮮品多退少補管理

庫存損耗中還會有一個情況，由于生鮮產品的特殊性，往往會出現一些難處理的重量。比如一個南瓜，生產的時候很難處理成一斤兩斤的標準。

那怎么辦呢？我們為此在前臺設計了一個功能——多退少補?？蛻粝聠螘r是按照標品重量購買的，而實際上品如果和標品重量有出入，我們就會向客戶進行差額的補收或者退款。

這個過程也有兩種處理模式。其中一種是當下生鮮電商普遍使用的模式。當生鮮電商的商品配送時，會逐個掃描配送的商品，將貨物與訂單作綁定，由此得知客戶實際收到的商品重量。第二種則是提前在倉庫內分好訂單，保證具體商品送到客戶手中的實際重量。

本質上說，多退少補的模式就是將商品損耗均攤到了每一個訂單上。

總結一下，前文提出的四個問題和解法，都是在進行生鮮商品標準化，這就是生鮮零售數字化的本質。實際上不管是什么品類的商品，零售數字化都需要實現商品標準化。只有實現商品標準化，才能實現線上化管理，實現真正的產品落地。

從產品視角來說，這四個問題和解法都是通過一個系統的支撐去解決生鮮零售的數字化，也就是前面全景圖中提到的訂單管理、采購、倉儲、生產加工、履約派送五大系統。產品人要通過分析這些背景和業務現狀，提出我們的解決方案，也就是數字化模式。

那么數字化是否已經解決生鮮零售的需求？接下來我會以上海疫情封城期間的具體案例，來分析這一點。

二、從上海封城看生鮮零售

上海封城的三個月，具體落地到生鮮企業身上也衍生了很多困難，整個生鮮零售行業都面臨了非常大的挑戰。

1. 疫情下生鮮零售的挑戰

首先是APP的流量激增。某家企業在3月中旬疫情爆發以后，DAU相比二月環比上漲了66%，同比去年3月上漲了83%。然后是訂單量的增長，生鮮電商的訂單一般都是以倉為單位進行計算的，原來前置倉每天單量維持在1500到2000之間。然而疫情后某天竟然達到了8000單的高峰，翻了四倍不止。

這個數字是什么概念呢？生鮮前置倉其實就像一個小門店，可以想象為兩個大家周邊的蘭州拉面店大小，并不大。因此在原有體系中，一個前置倉日處理1500單已經將其周轉效率壓榨到極致了，倉內每一個分區都劃分清晰。但是當訂單量來到8000單，這個小小的前置倉內可能連站人的位置都騰不出，光是給客戶打包好的訂單都能羅列4到5層。

單量激增往下就是需求激增。企業每日供貨量最高大概是1000噸，日常情況下這1000噸可以滿足單周的全部銷量，但是疫情期間，它只能滿足全市每日生鮮需求的10%。

在外部需求如此龐大的情況下，企業在疫情發展中期時，實際能夠上漲的運力卻只能達到原來的1/5。也就是說，在需求量翻了10倍的同時，企業內部的供給量和解決需求的能力反而下降了1/10，供需嚴重不平衡。

當時幾乎整個生鮮行業都面臨這樣的問題，為什么會這樣呢？

2. 疫情中生鮮電商的運作難題

前面分析過，我們原來引以為傲的分層效率建設供應體系，在疫情期間起不了作用，導致生鮮電商整體供給能力大規模下降。其中最大的原因，是因為原有體系中的流程是原料補貨，先補到我們的中心倉，中心倉運輸到前置倉，再來進行最后的末端配送。

要知道在疫情中，中心倉往往因為被封無法進行生產加工，而前置倉沒有生產加工能力，無法安排配送；騎手也常常被封控在小區，最終末端配送也無法開展。這種買不到貨，出不了貨，用戶也收不到貨的困境，最終使生鮮零售的供應體系瞬間失靈。

這次生鮮零售所遭遇的問題，本質上說，與傳統零售行業在疫情中所面臨的問題是一樣的。生鮮零售對此的解決措施，其實也印證了生鮮零售數字化作為零售數字化體系發展的又一次進化。那我們來看看當時問題的具體原因。

1）原料補貨

首先為什么買不到貨呢？從客觀因素上說，當時各家企業都在瘋搶貨源，市內生鮮供應基地基本被一掃而空；同時由于封控后主干通道堵塞，外省貨物無法運輸進來；中心倉的貨物也因為封控也無法開展加工。

主觀上講，恰恰因為采購方有降低庫存損耗的KPI，封控期間為了避免出現庫內損耗風險，采購業務負責人往往不敢下采購單。而且大倉被封的情況下，庫存貨損量確實因此大幅增加了。

2）中心倉癱瘓

再來說中心倉的癱瘓。中心倉主要承擔生鮮品二次倉內加工的工作，也就是前面說的將非標品加工成標品，進行篩選、分級、包裝。中心倉這一功能癱瘓后，只負責分揀配送的前置倉即使有貨，也沒有能力進行稱重、分揀、打包等工作。

也就是說，分工層級明確的供應體系此時反而成為一個瓶頸。

3）末端無配送

最后是末端無配送的問題。末端配送的失位，一是由于缺少前置倉?？梢钥聪聢D數據，封控期間，當地前置倉有近一半被迫關閉。而不同的前置倉覆蓋區域是不一樣的，一個前置倉大約只覆蓋5到10公里，前置倉一旦關閉，覆蓋區域內的用戶無法下單，騎手也都被隔斷。

在原有的產品設計體系中，為了方便計算騎手績效，騎手與前置倉是強綁定關系，疫情下這種綁定短時間內無法大量解綁，導致騎手也無法調動。

此外，當時鎖定騎手運力的方式也有問題。騎手績效的計算是按訂單量而非貨物量，一個訂單給一定的提成運費。

而疫情時期常常出現一種情況，大家都在搶菜，有人一個訂單只搶到一袋面包，但這個訂單仍然鎖定了一個騎手的運力。這個運力計算方式會導致一個問題：系統可能給一個騎手單程設置40的上限，最終騎手運送的，可能只有40袋面包。

這種運力浪費，造成了末端無配送的表現。

通過上面的分析可以看到，生鮮零售體系中原有的高度分工化，反而在疫情時期讓整個鏈條變得極為脆弱。不僅僅是生鮮行業，整個零售體系都有類似問題。一旦有大規模突發事件爆發，這個體系就變得非常脆弱，無法承受高強度的即時化響應。

3. 供應難題的解決方案

每次危機的爆發，都是企業中產品經理發揮自身價值的最佳時機，需要產品人站出來解決這些問題。針對剛剛梳理的三個難題，作為產品人，我分別給出了三個解決方案：

• 原料補貨——讓貨去找人
• 中心倉癱瘓——建立柔性供應鏈
• 末端無配送——建立配送體系0

接下來我們來看看具體如何解決這些問題。

1）原料補貨——讓貨去找人

關于原料難題，為什么買不到貨？為什么不敢買？怎么讓貨去找人呢？

首先買不到貨是因為我們和產地對接時，往往只買原料的貨。遇到這種供應鏈出現問題的情況，我們可以去購買一些半成品，例如已經分級好的土豆或者已經切好的土豆絲，讓這些供應商加入供應鏈。盡管成本更高，但這種貨源在關鍵時刻能大大降低倉內作業的鏈條，提高運轉效率。

再說不敢買的問題，可以通過建立預售來解決。我們干脆實現零庫存，不備貨，根據社區團購量來進行采購。假如一天下來拼了5000單，就只備5000單的貨，采購心里的KPI包袱自然就消失了。

同時我們要讓貨主動去找人。有的倉里可能有貨，但是這個倉沒有訂單。那么特殊時期我們不僅讓大倉往前置倉補貨，還允許前置倉之間互相調撥，一個前置倉被封，里面的貨物可以快速預定到另一個前置倉，讓貨物找到真正有需求的人。

在商品運營商，還可以新增一個盲盒SKU，也就是有啥賣啥。采購方面從產地搶到什么，就打包到盲盒里，只告知客戶里面是蔬菜，但具體是什么不用管。這種模式在特殊時期就能實現高效的“貨去找人”。

2）中心倉癱瘓——建立柔性供應鏈

建立柔性供應鏈，其實就是去建立一個緩沖能力。

我們的供應鏈原本是分級分工執行的，現在我們通過建立一個較小的冗余體系，讓倉內也可以實現一些額外加工。比如前置倉原本沒有分級挑選的功能，那就可以在倉內準備一個較小的加工操作臺。一旦有突發事件，中心倉被封，前置倉就可以進行一個簡單的加工，臨時化解一些供應壓力。

我們還可以將生產和轉運功能進行解構，也就是去中心化。在原有體系中，我們相當于是以某個倉作為中轉倉，必須由中心倉向前置倉補貨，一旦中心倉癱瘓，它覆蓋的前置倉就無法執行補運。

那為什么不直接讓供應商向前置倉補貨呢？因為直接向全城二百多個前置倉補貨，帶來的運輸成本非常高，因此供應商往往更愿意向某一個中心倉補貨。

基于這一點，我們可以動態地讓某一個前置倉變成中心倉。一旦中心倉被封，供應商可以直接向這個這個前置倉補貨，這個前置倉就馬上成為一個集散地，向其他前置倉進行分發。也就是將轉運功能變成動態的可變化的，讓中心點變得動態可變化。

3）末端無配送——建立配送體系2.0

剛剛我們分析過，末端無配送一是因為服務范圍網格的劃定無法進行修改，癱瘓就會形成無覆蓋的空白區域。我們的解決方案是動態網格。一旦某一個前置倉崩潰，可以將周邊節點進行動態調整，對空白區域進行補充，從而實現地圖上空白區域的支撐。

二是前置倉騎手和作業的掛靠。原來騎手必須綁定某個前置倉才能領任務，而且鏈路調整效率很低，需要一周以上。這時我們可以根據訂單密度動態管理配送范圍，動態管理騎手分配。讓全市的棋手資源實現動態分化，比如今天這個前置倉訂單多，那么可以將騎手調度到這個倉，反之可以將多余騎手調度出去，實現騎手運力的動態調整。

最后是騎手運力鎖定問題。這里需要解除訂單量對運力的鎖定，但如果簡單地改為對商品件數進行計費，那么末端配送成本會大大提高。我們新增了一個補單功能，當一個訂單鎖定騎手后，如果訂單還沒有出倉，客戶可以隨時追加每單商品的數量，以此來實現運力的最大化。

可以看到，解決這些問題時，我們一方面考慮到公司成本，一方面還要盡可能讓騎手運力運轉達到飽和，這就是產品人提出的平衡的方案。

剛剛我們還提到一點叫“柔性化”，即通過建立冗余，并將倉內固定屬性進行可動態化。這能充分盤活現有資源，是零售數字化未來非常重要的發展方向。

三、零售新模式：即時零售

剛剛我們談了零售行業生鮮方向的發展，接下來聊聊即時零售。這是最近非?；鸬母拍睿粌H在業界，政府有非常多新動向幫助我們盡快推進和落地。而疫情下由于很多用戶無法出門，這種新的消費業態也實現了新的增長。

即時零售之所以在近期快速發展，可以說是站在了巨人肩膀上。

從最開始的外賣到現在的生鮮零售，電商也從“外賣到家”發展到了“萬物到家”的模式。

剛剛我們提到生鮮賽道的細分，其實也是零售賽道細分的一個縮影。比如價格型需求和品質性需求，這是傳統電商的范疇。而第一個提出的即時化需求，“一小時內完成訂單履約”其實就是即時零售。

1. 即時零售的深度解讀

即時零售到底是什么呢？這里我給個定義，其實就是在一個較短時間內需要完成的訂單履約。同時顧客愿意支付較高的價格，去解決一個短時的需求，這是一個線上線下融合的新業態。

比如春節大家要包紅包，第二天就要走親戚了，恰好手邊沒有。這時的解決方案就是通過即時零售，從周邊小店搜索到這個商品，讓他們將紅包送過來。本質上就是消費者的需求傳遞到平臺，平臺通過整合本地門店，將商品送達消費者手中。

要深度了解即時零售，還要拿出零售行業的三分模型SCD，通過供給側渠道和需求側進行拆解。

在即時零售中，供給側就是真正提供商品的一個單元，就是線下門店超市和商場；渠道就是外賣或者電商的線上平臺。而需求側則是零售消費者，也就是我們的產品和服務的實際需求者。我們就通過這三個維度來展開分析，他們遭遇了什么問題才催發了即時零售。

首先對于超市，疫情下客流量下降，消費習慣發生了改變，導致線下門店的客流量可以說是腰斬式下跌。

然后是外賣和電商。當下由于經濟環境的變化，消費出現了消費降級和頻次降低，導致客單價維持不變的情況下，訂單量卻減少了。電商的GMV實際上就是由訂單量和客單價決定的，訂單量大幅下降，GMV也隨之下滑。資本和行業都需要一個新的突破口，共同驅動了現在的巨頭和平臺向即時零售發展。

再來看消費者，消費者因為封控可能無法出門，卻有很多即時性需求需要滿足。比如居家辦公需要電腦充電器，在傳統電商購買至少得第二天才能拿到，顯然不能滿足消費者需要，消費者更愿意多花一點錢，買一個能盡快到手的充電器。與此同時，越來越多消費者的日用需求因為居家無法線上滿足，于是越來越多即時零售的需求出現延展。

2. 即時零售的解決方案

基于這三個問題，即時零售給出的解決方案是重新盤活線下資源。原本由上游供應商向門店補貨，門店線下零售，用戶到門店進行消費，而現在門店不能工作了，只能由即時零售去盤活線下門店。所有門店都變成即時零售的潛在倉庫，一旦客戶有需求，就可以計算路徑，從最近的門店向用戶進行配送。

很多人看到即時零售，可能會以為互聯網巨頭也要去線下開超市，即使不然?；ヂ摼W仍然是平臺化思維，重新將線下門店進行整合，門店接入平臺得到平臺帶來的訂單，平臺享受訂單抽成，本質上就是雙贏的局面。

四、零售域產品經理

對即時零售有較為清晰的認知后，我們回談一個概念——零售域產品經理。作為零售域產品人，接下來的路要怎么走呢？

1. 即時零售，是紅海也是藍海

零售這個賽道經過多年發展，已經是紅海沒有錯，但它同時也是藍海。

為什么這么說？

我們具體看看當下零售行業的現狀，在業務承載層，我們布置了三個終端；在支撐層，有運營后臺CRM；在履約層，我們有一整套供應鏈系統。僅僅幾個系統簡單的堆砌，就實現了一家企業業務的線上化，但這只是第一步，不是終點。

每一個系統拆開之后，都是一個宇宙，都是值得產品人深耕的天地。最簡單的商品管理也能拆分成三個節點，節點的建檔過程也可以再往下拆分；這些節點也不是簡單的功能或者系統就能概括的，產品人的未來，就是這樣將現有系統掰開來揉碎了重做。

2.?向零售核心領域進發：分毫必爭

還記得我們前面提到的JIT模式，通過拉動式采購實現零庫存，這是我們實現的原有線上化的部分。我們接下來要做的，就是把功夫做細，分毫逼爭，幫助企業節省每一分錢。

以一個銷售計劃為例。前面我們只是我們簡單統計一下用戶今天買了多少，但真正的銷售計劃是什么呢？應該是我們年度的經營計劃。

比如我今年一共要做三個億的營收，那分拆到品類上，酒水要賣兩個億，我零食要賣一個億；接下來華東區要賣多少錢，華南我要賣多少錢？然后在每個大區里，要規劃新品上市計劃，定下計劃之后，新品怎么去補貨？還要去保證這個銷售計劃能執行下去。

一個簡單的銷售計劃，拆分出了五個大點，而且這五個計劃還可以再往下無限拆分，拆分到結構化的具體的行動指南。

從銷售計劃這個維度再往下看，還能拆解為我們的商品計劃MDP；從MDP還可以再拆解為我們供應鏈計劃SCP，再拆解為我們的物流計LOP，這些都是還沒有進行線上化的。

這里頭還有很多我們可以去發揮的內容和天地，比如線上化、數據監控、輔助業務決策……我們可以從產品的視角，給我們的用戶、業務方予以正確的引導和一些解決方案。

3. 在你的領域做深做透

以一個簡單的商品管理為例。這么多年下來，我帶過很多產品人，也面試過很多產品同學。當我問他一個問題，什么叫做商品管理的時候，他給我的第一反應就是我們要做怎么樣的一個 SKU 管理， SPU 管理類目。

但僅僅如此嗎？我認為一個商品結構化管理的內容。從貨品體系到類目數、品牌庫、屬性庫、SPU SKU的商品體系……我們再拆開，可以看到在商品預投還有很多的核心功能。

很多同學連商品管理為什么要拆解為商品和貨品管理這個概念都沒有，我們對于商品管理的認知還不夠。簡單的一個商品體系，還可以拆出如此多的功能，這里還只是一級功能，每一個功能還可以再基于打開去進行一個拆解。

這就是我們產品的機會，也就是我這一系列的一個總標題。我一直在說一句話，就是我們能否真正把我們所經營的一個小的領域做透。

我還想說一點，我一直告訴我帶的同學，不要想著上來就做一個Facebook、一個微信，應該去鉆研一個非常小的領域。在這個領域中，掌握現有的五種方案，大概了解其中內容和組成部分。接下來再去了解五種玩法套路，熟悉五種玩法大概，到別人一說，你都聽過這個玩法的程度。憑借這十幾個結論，你已經能成為行業中的專家，你的未來就價值百萬。

4. M-P產品經理能力模型

最后我再分享一個小小的感悟。我從業十來年，從最開始的一個小小的產品，到現在一個偏管理的崗位，到底怎么樣才是一個優秀的產品經理呢？其實每個優秀的產品經理，我把它能力歸結為一個 M – P 的一個能力模型。

首先要有最簡單的需求生產能力，也就是將一個想法變成一個具體落地的能力，這是第一個維度；第二維度 M 就是 market ，也就是市場運作能力，如何去管理市場并且應對市場去解決問題。

就像剛剛案例中提到，在封城的挑戰下，怎么去改造我們的現有產品，并提出問題解決方案，讓整個鏈路更加順暢，支撐業務去度過這個難關。這就是你的市場運作能力。

作為產品人，作為整個信息化團隊中的一個領路人，我們必須要盡快進入到整個市場運作能力上，去積累更多解決方案。解決方案我剛才前面也說過了，你要去找到你自己的 15 種玩法，可能是掌握五種，熟悉五種，了解五種，你要做的是從今年開始去積累沉淀你的方案，成為行業中的一個超級專精。

2023產品經理大會

每年，人人都是產品經理都會聚焦正在發生與即將到來的產品趨勢，舉辦年度盛會，為互聯網人帶來行業發展的、前沿的、方向性的解讀與思考。

2023產品經理大會，5大峰會，以「聚焦產品·數字商業·探索穿越周期的進化力」為主題，從數字化、出海、新商業、B端、到全域增長，探究行業真知，看見更多未來發展機會。

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