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榮耀標識產業互聯網落地過程中的組織變革
人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，前阿里巴巴中臺事業群產品專家、互聯網產品與數字化轉型顧問 @張巍 帶來了精彩的內容分享，主題是《產業互聯網落地過程中的組織變革》。
今天分享的主題是產業互聯網落地過程中的組織變革。個人的背景是從 C 端到 B 端，從做 C 端的產品到做中臺，現在為產業里不同的企業提供數字化轉型中的咨詢和服務，幫助大家找到適合團隊的數字化轉型和產業互聯網落地的路徑和方法。今天把我積累的經驗分享給大家。
一、從互聯網到產業互聯網
1. 站在“消費互聯網”看產業互聯網
最開始從 C 端到 B 端，從做用戶產品到開始做產業互聯網產品，第一感覺是互聯網和產業互聯網好像不是同樣一件事。
站在單純的互聯網，消費互聯或者面向用戶的互聯網，去看產業互聯網，能夠感知到產業互聯網不是面對單純的用戶，而是面向企業和組織的。
從 C 端到 B 端，很多時候不能直接體驗。做用戶產品的時候，無論衣食住行打開 App 就可以直接去體驗。但是進入產業互聯網之后，有很多角色是不能直接到崗位上體驗的。
產業互聯網和消費互聯網相比，消費互聯網更多關注的是如何抓住人性，如何抓住痛點癢點，然后迅速擊穿，實現整個產品的優化和迭代。
但是在做產業互聯網的時候，要去思考流程應該怎么設計，邏輯應該是什么樣的，規則應該如何做才能更好地提升效能。在還沒有進入產業互聯網時，對產業互聯網的感知可能是它是組織的、它不能直接體現、它是邏輯和流程導向的。
2.?站在“產業互聯網”看消費互聯網
當真正進入產業互聯網的時候，會面對各種各樣的細節問題和之前意想不到的問題。
比如貨車司機真正把車開出去之前要做哪幾步，哪幾步是為了安全，哪幾步是為了管理？比如各種便利店和小店，這些便利店和小店背后都是有渠道督導團隊的，會檢查小店具體哪些地方做得好，哪些地方做得不好。這樣的渠道業務代表進入小店，他要做哪幾個動作？每個動作分別關注什么點？這其實都包括在整個產業互聯網中，更包括進入到后面的供應鏈里。
當只是以一個外面的視角來看產業互聯網時，會覺得它是面向組織的，是邏輯導向的，是各種各樣的。但當進到體系之內會發現都還太淺了，會發現我們知道的真的相當的少。
這是一個司機風險管控的界面。如果站在用戶視角、消費互聯網視角上看，這里展示了司機的姓名、風險指數、貨物類型、運具發貨收貨等信息，這可能就是我們對它的理解。
但是站在產業互聯網的視角，這八個字段內涵豐富。什么叫做貨補類型？拉煤、拉菜、拉集裝箱、拉生鮮，拉不同的東西，有什么樣的差異？同拉煤運的距離是 280 公里，這個數一看就是有問題的。正常情況下在公路里面去運煤，平均的訂單距離是 1000 多公里。
那 280 公里是什么情況？發貨地從煤礦出來，發貨地涉及到的路面有什么樣的差異？會有高速、有國道、有村道，甚至包括一些非鋪裝路面。收貨地進入熱電廠，說明煤是用來發電的，同樣會影響到煤是什么樣的煤，有什么樣的裝卸要求。
3.?產業互聯網讓互聯網更“完整”
當進入產業互聯網，會發現所有的事情變得具體生動，從單純的信息的展示變成了豐富的業務視角。這個時候會發現做產業和消費互聯網其實是有層次上或者維度上的巨大差異的。
做業務分析時一般會借助一個工具叫做商業模式畫布。通過商業模式畫布，我們能知道一個業務是如何組合出來的。可以看到在這個商業畫布上，原來在做的互聯網，或者剛才提到的消費互聯網更多側重的是通過互聯網的工具，實現更好的觸達用戶的渠道，提供更多的管理用戶的方式。這是原來的互聯網帶來的優勢。
但是產業互聯網的時代或者叫數字化轉型的時代，互聯網工具其實越來越多地切掉了供應鏈的這一層，通過互聯網工具如何能夠有效地去重新構建業務，如何有效地去管理公司里面的各種資源，如何去做好供應商的管理很重要。
4.?產業互聯網讓互聯網更“立體”
在業務之外向上關于如何去經營業務，怎么做好經營，怎么做好管理。向下通過什么樣的團隊，什么樣的組織去做好業務。所以產業互聯網和互聯網相比，互聯網變得越來越立體，越來越完整。
所謂產業互聯網，產業其實背后包括了如何去做客戶、如何去做產品、如何做供應鏈，如何把它整體拿起來做經營，如何去組織這些東西?？梢钥吹?，產業互聯網跟互聯網相比，是一個更加完整或者更加立體的互聯網。
如何做好產業互聯網，決定了能不能成為一個更加完整、更加立體、更有全局意識的產品經理。
當從初階的產品經理到中階到高階之后， B 端產品經理和 C 端產品經理的整個能力模型會越來越相似，背后邏輯其實是一樣的。當一步一步向上走的時候，能力就不能單純地是面向用戶端，面向客戶端的，也不能單純地去面向供應鏈端，而是最終要能整合客戶，整合供應鏈去思考，如何用產品去給客戶帶來更多更大的價值，去給公司帶來更好的價值。
所以說做好產業互聯網是要去做好一個更完整、更立體、更有全局視角的產品經理。
二、從業務重構到組織變革
如何成為一個優秀的或者叫全局的產品經理？首先要看產業互聯網整體的套路和打法到底是什么樣子的。
1.?產業互聯網的基本討論
一般來說，整個產業互聯網套路只有兩件事，一個是通過互聯網工具或者數字化工具重構業務。另外一個是業務已經發生了變化，對應的組織應該有怎樣的變化，怎樣的變革。
當帶著組織視角再去看業務時，會發現自己對業務的理解有巨大的差異。理解組織之后，對產品學習的效果就能夠由表及里，知道它在業務端是如何設計的，在組織端是如何真正有效地去落地的。
2.?產業互聯網落地中的兩種變革
在產業互聯網落地的過程中，其實有兩種不同的變革。
一種變革是業務變了所以組織要變，比較容易理解。第二種變革是產品研發團隊在面向產業互聯網未來和趨勢的時候，要怎樣去進行組織變革。
3.?由表及里透視商業組織
這兩種組織變革是如何發生的，它背后的邏輯是什么。通常會用三個視角看組織到底是什么樣子。
第一個是組織的形式，通過什么樣的方式把人組織起來。基礎的組織形式有幾種：一種是按照職能，有銷售團隊，運營團隊，渠道團隊，研發團隊，產品團隊，這是按職能來分的。還有一種方式是按照事業部或者產品線的方式，就是某一個業務自己把所有的職能都混在一起。
第二個是組織的能力，把一群人聚在這里，不同的地方需要不同的能力。
第三個叫做心智模式，就是人在位置上是如何思考、如何決策、如何行動的。這是看商業組織時要了解的三個層面。比如說同樣是在街邊做生意的便利店和小店，上面這種叫夫妻老婆店。
組織能力是什么呢？從進貨到陳列，然后到銷售到整個過程維護客情，全都是他們夫妻兩個人做的。組織形式就是一專多能，兩個人要做所有的職能。
全家便利店的組織形式又不一樣，因為全家便利店其實是有自己完善的 SOP 的，有自己的標準化的操作流程，每個人有自己的分工，在不同的時間點，不同的情況下，要做什么事情是有標準的要求的。
對于商業組織，從表象上看的業務背后一定會落到不同的人和不同的組織上，要學習怎么理解組織，包括后面怎么去推動產品在組織里落地。
（1）以貝殼ACN（經紀人合作網絡）為例
一個特別典型的案例是貝殼的 ACN 叫做經紀人合作網絡。
這張圖是貝殼上市的時候招股說明書里面講的，里面提到了三個核心的基礎設施，一個是數字化解決方案就是產品系統，還有一個是深耕社區的觸點，就是門店，這些非常好理解。但中間叫做經紀人合作網絡，就是它的運營系統。 ACN 是它特有的業務模式，而且是它的核心業務模式。
過去的二手房交易模式：
在過去二手房交易模式是走到某家房產中介的店里面，有房產中介接待了你，你就變成了他的客戶。之后怎么去找房子，怎么去成交，背后都是由這一個人來做的。
這個業務模式有什么優點和缺點呢？已有模式在于買賣房子這件事情，客單價非常高，交易頻次特別低。所以如果想讓房產中介的利益最大化，最好的方式就是想辦法從客戶那邊撈得越多越好。
于是過去二手房交易有一些問題，包括買方賣方互相不見面，中間中介那邊吃交易差價，除了吃差價之外，中介自己做私單 C 單詐騙。以及為了能夠拿到單子，很多房產中介之間搶房源搶客戶，甚至直接在街邊打架。過去的二手房交易模式基本上是單兵作戰，劣幣驅逐良幣的越做越可怕的一個狀態。
貝殼ACN模式：
貝殼的 ACN 模式只做了兩個流程。一個流程是對于房源的管理，類似供應鏈的部分，有人開發房源，有人維護房源，有人勘測房源，有人去做信息的處理，有人管鑰匙。
另外一個流程是對客源的處理，如何去推薦客戶、引入客戶，如何去讓客戶成交，如何配合別人去成交，如何帶看，如何去做后面的交易服務。兩個流程一個管房子，一個管客戶，很清晰的流程，在中間還要每個環節給他對應的傭金，傭金的比例是固定的。
貝殼ACN重塑了房產中介行業：
為什么房產中介這么多年才出貝殼的 ACN 模式？這么多年才有一個貝殼把它做成了？這是在做產業互聯網的時候特別容易發現的問題。
可以看到，有了 ACN 模式后，不只是內部的操作可以變得標準化，變得很順暢，甚至在整個行業里面，還塑造了很多新的業態。比如說在 ACN 模式下，可以做到跨品牌成交，鏈家的房子放在德佑那邊去賣。
還有很多小型的房產中介，拿到客戶之后，可以全網找房源，這是非常強大的體系。在體系下每一個人都能夠做到自己的專業化，做到自己本身專業效能提升。這是特別厲害的事情，但是這件事情發生是不是上一套 vcn 的系統就能行？
三個問題：
在回答這個問題之前，要考慮三個問題，原來的中介是自己做業績的?，F在的話為什么要讓別人去做業績？而自己只是去做小區房屋的管家維護客情？
原來的自己找客戶，自己收集房源，但是現在要專門去扛客源收集的事情，怎么拓展這些？專做房源，專做客源，做交易的時候還能賺到那么多錢嗎？
所以如果真的只是做了 ACN 系統，這個到底能不能有效地去落地？大家愿不愿意配合這套系統？每次客戶來了之后怎么辦？每次房子過來的時候怎么辦呢？
這其實是產業互聯網落地時候非常容易看到的一個問題，業務重構了，但是組織并沒有跟上重構的過程，甚至組織有可能在想辦法拖事情的后腿，組織是不是做好了準備是大量的產業互聯網轉型失敗的背后核心的因素。
貝殼ACN的答案：
容易看到的是翻開貝殼的招聘信息，在所有的房產中介還在街邊招的時候，貝殼已經開始招統招的全日制本科生了，這些人來了后，如果是在上海保底 8000 塊的薪資，薪資可以發 6 個月。然后前面 30 天帶薪培訓，不用做單子，可以想象成本。
對于一個新的房產中介來說，六個月里面能開單是非常少見的事情，也就是公司要養6個月發 8000 塊的底薪。貝殼為什么要這樣做？
這些新人沒有行業的資源，沒有過往的中介經歷，但是第一，學習能力強，能掌握專業的體系，能用好這套系統。第二，不會有固化的心智去反對這套系統。第三，通過 30 天帶薪培訓，具備恰當的能力，就可以支撐整個業務模式的落地。
這件事說起來簡單，但背后對應的是一個人半年每個月 8000 塊的成本，當想要落地一套簡單的房源和客源的管理系統時，要有選域用流的全周期的管理，對于中介來說，有完善的職業發展的路徑。以及通過培訓帶教不同的方式，能真正把能力培養起來，融到體系里面，讓他們賺到錢，真正愿意在這，提供有競爭力的薪酬機制。
所以為什么首先講組織變革，在于后面會學到各種各樣的關于行業、關于產品、關于業務的設計。
4.?“做難而正確的事情”
在貝殼這塊，一直有一句話叫“做難而正確的事情”。貝殼就是在做這樣的事情。業務特別難，面對的是行業里面原有的形式、組織的能力，以及背后對應的心智模式。
所以首先針對整個客戶的痛點和行業的頑疾，設計好的業務方案后，要匹配組織形式，要有全方位的資源和機制保障，這樣事情才能落地，這樣才有未來的跨品牌合作和各種各樣新業務層出不窮的新東西。
這就是做難而正確的事情。
5.?每個行業都有自己的落地故事
回到自己的場景里面，每個行業其實都會有自己的故事。我們在做用戶互聯網或者消費互聯網的時候，最容易看到的用戶群是什么樣呢？
這是字節跳動的團隊，一群互聯網精英，有著很好的教育背景，對整個數字化的工具有非常好的理解，使用的習慣，這些人是特定的一個客群。
再往下看是貨車的司機。坐在駕駛位的人有一個特定的名字，他們叫卡嫂。卡車里面的嫂子們?？ㄉ┖退緳C，其實是整個中國 3000 萬卡車司機里面特別典型的一類組合。他們整個全家的身家性命都在貨運上。怎么能夠讓他們賺到更多的錢，她們就能配合你的工作。
所以要思考，在每個行業，當去落地那些看似簡單的業務的時候，到底面對的是什么樣的組織？怎么去把他們搭配好，構建能力，并且讓他們愿意做事情，是產業互聯網落地時特別要關注的問題。
6.?產研團隊也要面對組織變革
可以看到在產業里面，在行業里面，不同的產品研發團隊，在推動產業互聯網的落地之后，自己也在面對組織變革的問題。
至少要思考兩個維度，一個維度是在行業和企業里面，我們有什么樣的特點，我們到底是區域化的組織形式，還是一個總部為主的形式？我們到底是重資產的還是重產品還是重服務的？不同的業務類型，其實會導致整個團隊的組織形式不一樣。
另外數字化程度到底是只有一些簡單的 it 系統，還是已經開始搞整合做解決方案做中臺？還是在背后其實已經能夠做能力的輸出和遷移了，甚至是能自己包出來解決方案？
現在有很多公司把自己的行業解決方案包裝起來，像外賣甚至可以做跨行業的協同。其實不同的企業特性和不同的發展階段里，每個產研的團隊也在面對各種各樣的挑戰。
原來從做 it 怎么變成做產品，原來從搭煙囪怎么變成有中臺？原來從自己開始做各種各樣的產品和需求，怎么變成開始做方案？原來從自己只是做項目經理，怎么變成做產品經理？這背后其實都是各種各樣的變革和挑戰。
對公司來說，業務要持續重構，組織也要持續變革。很多公司都知道做數字化，做產業互聯網，整個職業發展會有更大的空間。
正常的互聯網流程里面，有需求處理，有設計有研發，但是他們連 UED 團隊都沒有，交互、設計什么全是產品經理一個人做怎么辦？進到產研負責人的時候，可能又出現另外的問題，要做整個產業互聯網的落地，要做數字化的轉型，但團隊只有三五個人，要上很多的系統。
背后怎么辦？
更多的大型企業的話，面對的是系統原來都是從 sap 從 Oracle ，從不同的地方采購過來的，采購都是按照項目形式來做的，原來都是項目的方式來做整個產業互聯網。現在要去轉型成產品制，如何能夠持續迭代，持續向前地往前去推，甚至有些時候做產品，連產品經理都沒有，或者產品經理可能也是剛入行，只會畫App的交互，甚至業務流程都搞不清楚。
實際上在產業互聯網落地的過程中，團隊面對的挑戰并不比前面提到貝殼的挑戰要小多少，甚至這些挑戰更難去解決，因為都是落在自己身上去解決的。
7.?產業互聯網產研常見的組織變革模式
一般情況下，有幾個典型的模式，包括從項目制轉產品制，從外采到自主研發，從分散的設計到整個企業級的集成，再從做運維到做轉型，做自己研發的團隊。
背后是典型的轉型模式，今天介紹更通用或者說更底層的一套心法。
1）驅動變革的行動框架
這套心法是驅動變革的行動框架?？蚣芤还灿腥剑凶鼋鈨龈淖兒驮賰鼋Y。當推動整個體系變化的時候，只要做三步：解凍改變再凍結。
2）解凍——建立必要性
解凍其實思考的并不是到底做哪些具體的工作，思考的是讓大家愿意去做變革。建立必要性手法，首先正向地傳遞一些東西，比如做了數字化，做了產業互聯網，才能有未來，才有更多的發展空間，這叫正向的反饋。
負向是現在不做的話，未來連送外賣的機會都沒有，可以看到現在做網約車有多卷，這是真實的情況。還有人內心也沒想清楚到底怎么做，隨波逐流就好。
對于不同的類型的伙伴來說，正向的、負向的驅動，要先建立轉型的必要性，讓大家愿意配合轉型。
3）改變——能力與結構并重
第二步推動整個改變的進行。改變進行的過程中，關注三個核心的點：
- 第一，面對新的業務形態要先形成整個組織的共識，業務應該朝著某個方向改變和發展。
- 第二是要構建一個相匹配的組織方式，能夠有效協同，這是改變過程的第二件事，找到合適的組織方式和結構。
- 第三，構建自己的產品能力，一步一步把能力做起來，提供適配的產品。
在改變的過程中，原來的那套東西用新形態支持。
4）凍結——體系建設確保落地
最核心的部分叫做凍結。凍結是把之前改變的心智、結構、能力，想辦法持久下來。
8.?組織變革的過程
第一多重動力驅動組織解凍，有四個核心的部分，一是從規劃上要確保規劃的過程始終能夠讓計劃一直圍繞整個業務的主線。二是做好激勵，在新的體系里面衡量出價值，讓用戶得到有效的正向和負向的激勵，認為新模式比過去要好，做新的模式能賺到更多的錢，讓老板看到能力，讓自己得到成長，構建一套激勵的方式。
三是有一套過程或者SOP 的方式，在過程的部分通過流程，通過機制，去把整個需求到交付全過程固化下來。四是持續地構建能力，不停地發現團隊哪些地方有短板并解決。能力上也要補，有方向、有過程、有機制，有能力，整個體系才能確保有效落地。
第二賦能，引導，支持整個組織變成一個新形態，構建新的能力。
第三打造體系，確保整個能力能夠再一次凍結，形成長效的機制。
產業互聯網是一個比互聯網更加立體更加完整的互聯網。產業互聯網的產品不單純的是業務，它是業務和組織的整合。
三、產品經理的機遇和挑戰
第三部分回到產品經理自己，對于我們來說有哪些機遇和挑戰？之前學的那些互聯網的技能還有沒有用？這是進產業互聯網時最直接的一個問題。
1.?產品經理的核心能力有價值
其實回歸到整個產品經理的核心的能力模型、能力項來看，需求分析、產品設計、架構規劃、對業務的知識體驗、運營項目管理、風險管理到個人的成長。
這些功能里面，其實并不強制區分到底是做用戶、消費級還是做產業互聯網。這些核心的能力依然是有價值的，越底層越本質的能力就越有價值，是能夠持續往下傳遞的。
2.?互聯網產品經理更有價值
除了找到自己能夠留下來的東西之外，還要明確一點，進入產業互聯網，和產業互聯網的伙伴相比，優勢在于我們在原本的體系里面有好的產品理念。我們知道圍繞產品做持續的迭代，持續的價值呈現和優化。
此外也見過更加領先的研發過程，知道除了瀑布之外怎么做迭代，怎么做敏捷，怎么讓整個過程跑得更快更順暢。我們用的工具跟他們相比，有更好的更成熟的工具體系支持。
一個完整的研發團隊如何協調從產品到研發到設計到實施的全過程中，我們在組織方式、工具體系、研發過程、產品理念上都是領先的。
所以從互聯網的產品到產業互聯網的過程中，不要害怕不要猶豫，核心的點在于能夠找到自己持續的核心價值，同時發揮自己的優勢。對于大多數伙伴來說，能夠發揮優勢遠高于補短板。
在這個過程中，有些伙伴可能會有點悲觀，因為很多伙伴進到產業互聯網，其實是自己在原來的發展路徑上，遇到了一些阻礙，所以悲觀的伙伴們看到各種各樣的困難。
這特別正常，如果沒有一個不成熟的環境，那憑什么凸顯你的價值？樂觀的伙伴們看到的全都是機會。
不管是做互聯網的，還是做項目經理，還是業務團隊里面的骨干人才，或者說剛畢業，或者只是對產品感興趣。只要有一個積極向上的心態，就能知道產業互聯網機會特別多，因為現在的發展階段和互聯網相比，是有明確的 gap 和差距的。有很多機會去帶來新的實踐、新的視角、新的東西。
如果只看現狀，產業互聯網里面到處都是問題，業務上也是問題，能力上也是問題，工具上也是問題，各種各樣的地方，包括這些產研團隊也是殘缺不全的，各種各樣都是問題。
但是只要看著未來，能力就處處都是優勢，要去思考在這個過程里面，如何學習后面幾位大咖的優秀的實踐，如何去發現背后的業務的痛點，以及怎么樣去設計一個匹配的流程，一步一步演進。
同時在過程中，在業務團隊里面能夠推動整個團隊組織的變化、心態的變化，從空降孤軍奮戰到變成在整個公司、整個產業的各個鏈路里面，都有自己的同盟軍，推動有效的落地，形成外部的最佳實踐。
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本文為【2022產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理實習生 @郭灼灼 整理發布。
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