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人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，艾特互動科技公司創始人、會員運營及數字化運營專家 @劉瑞琦 就連鎖行業該如何做業績增長來了精彩的內容分享，他分享的主題是《連鎖門店業績增長兩種曲線模式》。

作為一名連鎖行業的私域操盤手，選擇來參加產品經理大會，是因為我認為私域操盤手就是產品經理，只是行業不一樣。他們之間有很多類似的地方，下面這張圖可以對比一下：

其中，有一點不大相同的是產品經理是完成應用內交付，而連鎖行業私域操盤手要整個推動組織交付完成，對客戶做總體交付。

我將結合自身的從業經驗與經歷，與大家探討連鎖門店業績增長兩種曲線模式，希望能夠給大家帶來一些啟發。

一、行業分析

1. 連鎖運營現象-品牌/利潤被“消耗”

在進入行業時，我看到了很多關于連鎖行業不好的現象。

大家在做連鎖行業私域的時候，都在消耗品牌/利潤，大家做私域的時候，都喜歡搞門店促銷或是會員日，但這些會對門店的利潤造成很多的損耗，這么做沒有太大的意義和價值。

另一種現象是，門店在運營顧客的時候，會有一些不太好的行為。門店需要單店利潤率，因此需要追求銷量。當然，我們追求利潤率和銷量無可厚非，但是在交付的時候，如果出現了為了完成銷量或者完成指標，而“只選貴的，不選對的”，這就容易給顧客帶來不好的體驗。

2. 一開始就把事情做“對”

除了這些，大家在做連鎖行業私域的時候，還容易出現很多問題，我這里結合三個案例與大家談談。

我認為，連鎖行業的用戶來自于門店，營收利潤也要回歸門店。但某一線火鍋品牌卻不是這么做的，他忽略了連鎖行業的用戶來自哪里，他是通過線下獲取用戶，但線上產生的營收和利潤都歸相應的部門，即會員或者商城部門。

這就造成了總部和門店爭利線上和線下爭利，導致不利于整體項目的推動。連鎖行業能夠玩下去的核心：用戶來自于門店，所得營收利潤回歸的門店。

第二個是某精油品牌的錯誤做法，總部與分公司之間存在兩套系統，各玩各的，都在探索不同的方式，彼此之間沒有形成一體化的運營，用戶量彼此分散，難以集中管理。

一開始就把事情做“對”，是我們對連鎖行業為什么要做會員這件事情的一個深刻的思考，摒棄那些做得不對的現象，找到正確的方向。

二、痛點分析

在做連鎖行業私域這件事情上，我總結了3個痛點，也是私域會員運營的核心價值。

第一，不斷創造價值：從經營門店到經營會員關系。在我們經營門店過程中，當我們同時在經營私域會員的時候，其實也是在通過這樣的一個關系場不斷為用戶創造價值。

第二，為到店業務存量業務做提頻，為到家業務增量業務做增長。如果貨品交付是由門店提供，那么就是存量業務；若是商城云商云倉發貨就是增量業務。

第三，重構組織結構，重塑商業模型。企業在經營私域和會員時，能夠重塑連鎖行業的商業模式，從而推動組織的結構升級。

以上所講的這些痛點基本上覆蓋了大家對于整個私域的價值的想象，因為我所總結的運營私域核心的價值，在公開場合探討連鎖行業的私域運營時基本得到大家的認同。我們只有清楚了私域的核心價值，才能夠更好地推動業務增長，謀求企業更大的發展。

那么我們該從哪些方面入手呢？

第一增長曲線“抓手”：盤資源、抓重點、促轉化

第一增長曲線，也就是存量業務。作為私域操盤手，首先我們需要盤一盤公司的資源，以在整個會員運營過程中，能夠抓住一些重點，并促進門店端做轉化。

只有把規則搞清楚，了解怎么去做了之后，后續的運營執行落地環節就好做了。

1）私域會員怎么找到抓手–從數據分析開始

首先，我們來講私域會員怎么去找抓手？

我們先用數據來說話，下面這張圖代表著什么？

藍色柱子表示，在單位時間內，來過一次的用戶有70多萬，每個柱子代表這些用戶后續消費的次數。而紅色的線代表留存率，可以用來判斷你所在的行業現狀如何。因為我們無論是用什么樣的推廣方式，讓顧客來了一次并不斷復購，這樣我們的邊際成本就是最低的。

如果你的行業內31%的復購率是正?，F象，就說明沒有問題，那么第二次就需要做到40%-50%才是正常的，當然這其中也會有所差異。

用戶消費4次及以上的會員流失率會較低，這時候我們需要鎖定顧客4次的消費，提高消費轉化率，把運營重點放在這里。找到你的私域會員運營重點，才能凸顯你的私域價值，把整個資源盤活，讓用戶消費有所提頻。

2）做私域會員怎么找到抓手–從盤點資源開始

對運營重點有所了解之后，我們需要通過數據來找到抓手。下面這張圖可以將大家需要做的事情進行鏈路的串聯，通過這些數據維度找到核心抓手。

（1）轉化抓手-券

券是轉化抓手中的一種形式，我們需要給它定義規則和玩法。這里大致分成了三種：生日券、代金券、菜品/商品券，有著各自不同的權益和規則，并且領取和發放以及使用方式不一。定義相應的規則，能夠幫助我們在整體營銷過程中，有一個具體的考量方向。

①生日券

第一，生日券一般是提前 10 天發放，連鎖行業與互聯網產品不同，它的用戶響應及時度以及消費頻次是沒有那么高的。像前面做過的分析，顧客能來4次，平均一季度一次，已經是很不錯的了。

提前10天是為了給用戶反饋的周期，讓他有一個決策的時間。

第二，生日券的有效期一般是30天。過生日這件事情，他并不一定會在當天去消費，為他劃定一個時間范圍，能夠讓他更加方便地選擇自己的時間。

第三，設置的金額在桌均/客單的25-30%，我們在設置好生日券的規則之后，需要推動用戶去核銷。比如通過短信、公眾號、企業微信或者智能外呼這些手段去觸達。

下圖中畫了兩個例子，表明了我們在這中間所做的一些轉變，由原來的主動發放，變成現在的被動領取，這其實也是一種觸達方式。另一種方式是在員工的企業微信上，是可以查到所屬門店30天內有哪些用戶生日，這樣就可以給這些用戶做個提醒，通過系統或者人工聯系去觸達。

無論通過什么方式，都能讓員工使用一定的工具與用戶進行溝通，建立鏈接，起到一定的提醒作用。

另外，當用戶到達門店后，我們也可以使用別的方式來提醒用戶核心券。

一只要用戶使用我們的數字化系統鏈接到我們的設備之后，用戶就可以使用該券進行抵扣。二在我們點餐時經常會有最右側這種客用單，在這其中我們也增加了用戶的生日權益的體系性，顧客過生日或者顧客有一張生日券沒有使用，它就會提醒。

由主動發放轉變為被動領取，減少了發放的數量，但提升了領取的質量，整個營收和優免金額變高了，通過生日券營銷動作前置帶動核銷率，帶動消費頻次；核銷率從30%到70%，生日券營收帶動營收占總營收的5%，同時減少了無意義的優免占營收的1.5%。

在我服務的某餐飲品牌中，通過對生日券的優化，從4月份核銷率還只有11%，到5月份已經是差不多50%了，通過這種方式，提升了核銷率，并帶動用戶消費，起到了一個提頻的作用，同時也減少了無意義的優免。

②代金券

簡單地講一下關于營銷券的玩法，對于連鎖行業，我是不建議在線上給用戶發代金券，讓他來門店核銷的。為什么呢？

曾經我們做過一個數據監測，我們分別給10萬用戶發券，10萬用戶不發券，結果發現，在同樣的城市，同樣的維度，監測6個月以后發券和不發券的用戶去到店的核銷比例有78%左右是重合的。假定有 22% 是因為你發券了才去，你所帶來的 78% 的用戶的優免能不能覆蓋掉你所帶來的那種增量的 22% 的核銷，后來我們算了一下并不足以抵消。

在西貝的價值理念中，你以什么方式吸引而來的用戶，最終也會因同樣的方式流失。

所以我總結出來代金券適合使用的方式主要有兩種：

第一是會員激活，喚醒用戶很長一段時間沒有再到門店消費了，通過發券的方式吸引他到門店消費。

第二種是以旺養淡，在餐飲行業或者零售行業都有淡旺季之分，我們可以通過旺季消費，淡季返券的方式，為淡季引流，促進用戶消費。

在每個時間階段，營銷活動固化，不要亂做營銷活動，減少無意義優免，能夠按照時間規劃去做營銷活動，這樣整體而言就會比較有章法。

③菜品/商品券

關于商品券/菜品券，主要有兩種結合方式，一是用于營銷活動的結合，一般情況下是與相關節日進行結合；二是整個商品售賣結合，推動整體業務鏈路。在兩種結合方式中，要有的放矢，不要亂做營銷活動。

不要因為某幾天或者個別門店生意不好，就去搞一些活動，這樣對于品牌的消耗其實是挺大的，也會產生一些無意義的優免。

我們曾經做過299的年費VIP會員卡，這個設計是為了提高用戶來店消費的次數，比如這幾張菜品券和生日券的組合，能夠讓他完成線下消費達到4 次的頻次，同時我們也做了商城券，又能夠讓他在線上消費4次。

（2）轉化抓手-積分

我們在各大平臺上都能看到積分的版塊，積分的價值其實就是消費返利，拉動復購。如果積分運營脫離這八個字，就沒有起到相應的價值和意義了。

比如，之前西貝是有5%的積分返利的，這些積分如果被直接抵現的話，大家基本上是沒有任何感知的，后來我們就把它關閉了，減少無意義的優免，改通過積分兌換的形式來拉動復購。

另外是積分可以引導業務鏈路，比如你有到店和到家的業務，那你需要分清楚哪些是到家業務，哪些是到店業務，并通過用積分兌換的形式，吸引用戶去門店消費。通過積分運營，一方面為線下做服務，一方面為線上做服務，一方面為存量做服務，一方面為增量去做服務。

通過消費通知、積分兌換的形式，讓整個運營的觸點起到一定的作用。

因為連鎖行業的數字化基礎是相對比較弱的，在做整個小程序的時候，就會出現了會員系統、點餐系統、商城系統、外賣系統，它們是分別是不同的小程序。對于互聯網而言，大家都知道要形成流量的聚合，但連鎖行業很多都沒有做到。積分帶動相應的業務，才會有更有一個流暢的體驗。

（3）轉化抓手-券包售賣

這里舉幾個例子來說明券包售賣的價值。

比如九牛木業，他們的客單價是比較低的，大概在20- 30元之間，在消費 30 次以后，他們的用戶會特別穩定，能有近70%的留存。所以當時就制定了月卡策略，訂30袋奶送30袋，相當于權益服務。通過這樣的營銷活動，把用戶鎖定，讓他到門店循環消費幾十次，形成一定的忠誠度。

或者是通過銷售團購代金券來拉動業務增長曲線，雖然方式不同，但核心都是一致的，都是希望用戶能有一些付出，哪怕這點付出是我們給他的積分。如果免費的東西又沒有核銷率，那做起來大家就會非常泄氣。所以目前這種方式是我覺得比較 OK 的，要把價值做出來，而不是亂做一些事情。

就299年卡這個案例，我取了一個27萬的樣本，將其開卡前后的消費次數做了一個對比。

這里有幾點需要注意，一如果用戶是消費當餐辦，那么299年卡是算他這餐消費前的還是后的，由于他是沒有299年卡才來消費的，所以歸為消費前的比較好。二我們跟蹤數據需要統計12 個月數據以后，這樣帶來的增長才有參考意義。三做這樣的產品是給消費次數低的還是忠誠的老用戶比較好？據統計，原來消費次數在1-3次的售卡率會達到70%以上，所以基本上是為消費頻次低的用戶提供的，老用戶不是因為你推出了產品才來消費的。

（4）轉化抓手-儲值

就儲值來說，它也是營銷產品之一，儲值金額的設置，是客單*復購頻次*倍數，根據你不同的客單價，把你想要到達到的消費次數乘以基數就能夠算出來，合適的儲值比例能夠讓用戶產生購買行為。

儲值可直接提高營收，拉升復購頻次，沉淀資金，同時也要算出來他短時間內帶來的消費頻次的提升是多少。

（5）轉化抓手-特殊權益

西面莜面村有一個營銷活動在這方面做得很不錯，叫西貝親子莜面體驗營，這其實就是一個特殊權益。這個權益好在哪里呢？

第一，他的核心用戶群體是一致的，第二產品特性也是一致的，做好的面能夠給親人吃，能夠傳遞出有愛的文化，與西貝文化理念是一致的。

這樣一場活動，在非疫情期間，一年差不多有2萬場，每一場有10 組家庭參與，基本上這樣一個活動能夠為門店帶來50%左右留餐率，這也是為門店營收，帶來客流新增的一種形式。

在招募形式上，可以看到實現了用戶裂變，主要是通過線上社群招募，讓用戶吸引用戶，用戶自增長。這樣的用戶裂變效果就是比較OK的。在做活動時，我們需要對整個規劃和設計有一個清晰的目的，知道自己的營銷目標。

我們剛才提到，通過手機能看到用戶的消息，其實是通過用戶使用碼，在iPad上輸入會員手機號或者是通過企業微信識別每一桌顧客。

這些基本上就是我們的第一增長曲線，通過CRM系統，通過公眾號、線上商城、微信外賣、會員體系、營銷產品和優惠券積分管理，助力整個第一業務增長的。

同時，這是我原創的整個數字化會員的全景，包括會員生命周期的管理，會員關系的管理，會員運營的管理，還有整個系統支持。

在這個過程中，我重點講會員運營。連鎖行業的會員運營，大致分為三個階段，第一個階段是中心化，第二階段是精細化，第三階段是個性化。不同的階段代表著什么？

如果你剛剛開始做會員私域這件事情，就建議先從中心化開始，把會員定義、會員感知、會員權益設計到位，再根據用戶信息抓取，做一些精細化運營，比如分地區，分不同的功能，分不同的業務去做精細化的管理。

最后是個性化管理，連鎖行業有兩個最大的優勢，即門店和人員。整體來說，連鎖行業數字化的核心是自己門店人員管理門店用戶，一線人員可以通過數字化產品，不僅僅做到店服務，還能做離店的服務。

在連鎖行業進行數字化升級過程中，做好第一個階段也就是存量業務，如果做到第二或者第三階段，就會衍生出第二增長曲線，也就是增量業務。

第二曲線-增量業務-抓手：定義客戶、定義業務、定義路徑

就整個餐飲行業而言，面臨著一次升級，那么這次升級是什么？大家把它定義為餐飲3. 0 階段的到來。那么餐飲3. 0 階段是什么？

第一個階段，肯德基實現大量標準化，但它依然凸顯優勢，因為它的標準化程度很高，標準化快餐的交付邏輯意味著干凈便宜、交付還快。

第二個階段，類似于西貝、海底撈、喜家德等這些品牌做服務，這個階段不僅僅東西要做得好，服務也要做得好，同時把客單價升上去。

第三個階段，是行業總結的，你不僅僅有到店服務，還有到家服務，同時擁有線上服務和線下服務，并具備餐飲服務和零售服務?；旧虾竺娴牟惋嫎I態都要往這個方向轉化。你不轉化也可以，但你有可能會失去某部分的優勢，或者先發的一些優勢，3. 0階段才是整個行業的大勢局面。

基于此，在做整個業務場景鏈路設計時，用戶的引流獲客，用戶沉淀，會通過內容、活動運營，運營線下的、外賣的、商城的等不同的鏈路，并用整個數據或者標簽驅動發展。

所以用原來的CRM系統中的一些東西就不是特別夠了，就需要用SCRM系統中的一些工具。

我們針對于餐飲3. 0消費時，從人貨場的邏輯，或從構建大的營銷邏輯來講，可以用門店線下的加粉，產生人與人的鏈接，這樣的人不僅僅有到店服務的能力，也有離店服務的能力。

另外，只要你通過掃碼點餐鏈接到我們的會員系統，門店員工是能通過他的手機端看到每一桌的客戶是處于何種狀態，那么在沒有去服務顧客之前就知道需要說什么，因為當中含有會員消費次數、會員的喜好、會員經常去哪家門店等信息，捕捉服務機會觸點，加深鏈接。當你離店以后，也可以通過這些標簽等素材去做觸達，給你實現一個離店的服務。

離店服務的另一個場景是組織在線，因為連鎖行業和互聯網行業不一樣，它有一個組織功能，無論是大區的分型，還是分公司的分型，或是直營和加盟的分型，它都有組織。

人和人產生鏈接，它都是在一個組織范圍之內的。在這個組織范圍之內的時候，我們在做營銷活動的時候，要做到過程可追蹤，結果可追蹤。

我舉個簡單的例子，在春節賣年貨的時候，這條活動設計好了，我發一條朋友圈，全國推過去了以后，因為企業微信不能是我直接控制服務人員，需要他的分公司老大或者區域老大，甚至支部的老大以及門店店長，分別看看自己的用戶，觸達了多少以及最終轉化的多少。

這就是組織在線的一個核心原因，就是過程可追蹤，結果可追蹤。調動整個組織去保證你整個的交付。

關于企業微信，都是實際的功能，它通過展示和標簽形成的精準化運營，能夠把相應的物品推送給相應的消費者，產生鏈接和購買。

私域是一個系統工程，操盤手就是產品經理。我們不僅僅要了解線下的人貨場，我們還要給他們構建線上的人貨場，也就是把我們的后臺能力、中臺能力，通過企業微信也好，或者我們的微信生態也好，作用給一線人員，去服務他。

顧客在中間，一是傳遞價值，第二個是構建鏈接。在這樣的過程中反復去循環就去使用。

所以對于整個系統建設、操盤，你要能想得清楚。在這樣的狀態下，無論是對于你第一曲線的增長，還是第二曲線的增長，都能夠有一個很好的設計。

所以我們產品賦能為有效地組織保障，提供工具、方法、資源的支持，通過這樣的方式，能夠讓用戶和我們組織以及品牌產生更多的鏈接。

在連鎖行業，推動整個組織往前發展，而不是通過某些功能產生價值，這就是連鎖行業的產品經理或者私域操盤手，與傳統做一款應用的產品經理區別不一樣的地方。

作為互聯網人士，在人生的不同階段，我們都會受到一些不同的文章影響，作為曾經為人人都是產品經理的讀者，今天也有機會貢獻一點我的力量，從我角度中給咱們的行業去賦能，也是一件非常開心的事情。

年度行業大會

產品經理大會舉辦至今，已經成為了產品經理職業發展的風向標。每一年的大會，我們都聚焦行業發展的前沿動態、熱點趨勢，重點圍繞產品經理人群的職業發展，為大家帶來新方向、新思考。

2023年度產品經理大會，在各自領域已經取得結果的嘉賓們將現身說法，從不同的視角告訴你如何應對當下的需求變化，探尋產品經理的進化方向！

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