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榮耀標識交易平臺業務第二增長曲線探索的思考與實踐
人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，美團外賣前華東大區用戶運營負責人 @胡星 帶來了精彩的內容分享，她分享的主題是《交易平臺業務第二增長曲線探索的思考與實踐》。
今天我會結合自身近10年的互聯網增長經歷，聊聊目前宏觀經濟環境下、以及在自身行業遭遇瓶頸的情況下，如何做，才能更有效地拉動增長。希望可以通過親身實操案例為大家帶來一些啟發。
在10年的工作時間里，我先后在阿里、百度、美團等公司待過；在阿里，我主要負責與用戶運營相關的工作，在百度，則負責品牌增長的相關業務。其中在美團的時間最長，接近7年，經歷了美團美食與美團外賣兩個業務。而我身處美團的這段時間，恰好是企業需要尋找第二增長曲線的階段，所以過程中也遇到了一些不錯的業務案例，幫助自己沉淀了更多方法論。
因為在美團的7年主要圍繞著交易平臺的增長來開展進行，所以這次分享的主題也主要針對交易平臺展開。
一、增長焦慮背后的思考
在開始之前，我想先討論一個詞，即“降本提效”。這個詞在去年年底或今年已經被各大媒體、公司所討論，好像所有行業、公司都在做降本提效。
那么降本提效是什么？為什么要做降本提效？
其實降本提效的根源在于增長焦慮。
可以發現，現在做增長，已經不如以往那么“痛快”了。在互聯網1.0階段，一個點子可能可以立刻拿到風投、做出增長；互聯網2.0階段，你也可以通過綜藝投入、新媒體炒作、話題炒作、新風向的跟進、或者產品功能性迭代等方式，相對快速地提升轉化率。
但現在，公司已經發展到了相對成熟的階段，許多業務也不再是藍海，此時大家就會產生增長焦慮。而增長焦慮背后，其實是各行各業的增速放緩。這意味著在現在這個階段，我們很難找到野性的藍海，而是需要在已有的盤子里切蛋糕，做出更細的增長劃分。
很難找到無人耕耘過的場景，對產品運營意味著三個字，即“標準化”。
因為現在不論是產品、運營，還是銷售、市場，許多動作已經沉淀了標準化的打法、模式和套路環節。這類東西雖然已經被驗證過成功，但隨著這類東西越來越多，用戶也會產生疲勞，這會導致我們無法獲得更多更新的用戶增量。這意味著增長將遇到瓶頸，此時在大環境緊縮的情況西，不進，則退。
所以至上而下，許多業務操盤手的安全感也在下降，因為他們不知道如何找到更多的增長方法，不清楚增長的未來在于何方。此時操盤手們的步伐和打法可能就會趨于保守，因為他們傾向于用以往沉淀出來的經驗進行操作，這又導致了打法的標準化。
于是“循環”出現了：當我們永遠沉浸在同一套環節里，我們將更難找到新的增長點。
現在業內許多公司都說自己找不到第二增長曲線，關鍵點就在于突破打法的標準化。
那么如何能突破標準化，找到新的打法？
二、定位業務階段問題
先來思考一個問題：是不是所有的平臺都需要找到第二增長曲線？答案是肯定的。接著不妨思考第二個問題，是不是任意行業、任意平臺的所有業務都需要找到第二增長曲線？
或者再進行細化，是不是所有業務的所有階段都需要找到第二增長曲線？
答案是“否”。只有發展期和變革期的業務，需要找到第二增長曲線。
什么是發展期和變革期的業務？一起來認識一下業務的4個發展階段。
第一個階段是探索期，是業務的從0到1，其核心是驗證想法是否可以在市場上獲得成功，對商業模式進行驗證。
第二個階段是進攻期，當驗證模式成功之后，我們需要迅速鋪規模，實現擴量。此時市場內有很多企業身處前排位置，自身的實力可能還相對弱小，所有我們需要不斷地迭代；此時，市場占有率是我們的第一目標。
所以可以看見，在探索期和進攻期，我們并不需要增長。而所謂的第二增長曲線，主要出現在第三與第四個時期。
第三個階段是發展期，此時業務體量已經相當龐大，需要貢獻的，是規?；鲩L之下的提效。面對增速越來越穩定的現狀，我們需要找到創新的增長方向，打破原有的布局，同時還需要進行組織效率的提升以節省成本，如此才能穩健地從發展期繼續向前走，甚至探索出探索期與進攻期的業務。
以美團為例，當美團的團購業務進入發展期之后，它又孵化出了美團外賣，而美團外賣相對于美團而言，就是新的探索期業務。所以我們需要保持增速，在穩中有增的同時做到創新。但創新并非一時半刻即可實現的事情，所以我們還需要實現成本控制和效率提升。
第四個階段是變革期，這個階段我們可能會發現增速逐漸下降，很難讓斜率重新上頭，與發展期相差較大的一點在于，我們需要找到重大的、可以打破原有組織能力和業務形態的變化，才能挽回正在下落的勢頭。
雖然發展期和變革期都需要尋找第二增長曲線，但是變革期尋找曲線的難度要高于發展期。
發展期的第二增長曲線屬于漸進式的創新，通過小步快跑與小步迭代，我們可以找到新的方向實現迅速試點、探索、落地，并實現規?；l展。
但到了變革期，企業可能進入生死一線，只有顛覆式的創新才可以幫助找到第二增長曲線。所以此時我們會發現，不論是運營某個企業還是某條產品線時，我們要在發展期去找到創新的方向，如果等到變革期再尋找創新，那么勢頭將很難被挽回。
這次的分享內容，也會基于發展期的交易平臺來和大家一起探索如何尋找第二增長曲線，以及實際應用案例。
前面已經提及了發展期可以找到增長的方向是“漸進式的創新”。什么是“漸進式的創新”？其核心是精細化運營。這個詞近兩年來也被討論得十分火熱，但究竟什么是“精細化”？關于這個問題，行業內很少有人能說清楚。
先來看看怎么能做到“精細化”？我總結了3個關鍵。
第一個關鍵，認知的精細化。通過不斷迭代我們對行業的認知、對行業內每個生態位的需求的認知，來更深地了解業務與行業，這樣我們才可以找到之前沒有被覆蓋、后續卻有可能進行突破的方向。
第二個關鍵，是策略的精細化。在找到創新方向之后，如果想真正形成結果，我們需要將方向拆解成每個階段、每個子方向，以及每個子方向的具體打法。每個具體打法的關鍵就是每個子方向的增長策略，所以在增長策略上，我們要做更精細化的操盤。
第三個關鍵，是落地的精細化。在策略有了精細化的設置之后，如果落地沒做好，那一切還是歸零。所以我們需要做好整體組織環節的保障、機制環節的保障、流程環節的保障與支持環節的保障，讓落地精細化最終不出錯漏。
而如何能做到策略的精細化，是許多從業者過程中可能遇到的最困難的問題。關于策略的精細化，這里介紹三個詞，分別是可規?；祿奈⒉僖约把杆俚?/strong>。
什么是可規?；筷P鍵在于策略的影響范圍是可復制、可規模化的，因為互聯網行業的生意是邊際成本遞減的生意，在規?；搅艘欢ǔ潭葧r，我們甚至可以不斷降低、壓縮成本。所以互聯網生意沒有過多的邊界感，而是不斷地在探索空間更大、規?；蟮姆较颉?/p>
第二個詞是數據的微操，我認為這一點是策略里最核心的部分。很多行業里的人可能講概念、講方法論都講得頭頭是道，但其實都是“正確的廢話”，因為他們講的都是正確的標準化打法。但是誰都會用這套標準化打法，所以最后誰都拿不到增量。
而更多的增量等于分析能力，核心在于洞察思維。每個策略都離不開定量分析，在標準化模型之下，最關鍵的在于“不一致”——不同用戶的特點、不同商戶的特點、不同行業的特點……這些領域的不一致代表了標準化模型之下，每個策略的數據指標和每個指標所要圈選的閾值的不同。因此策略數據的精細化，是微操的關鍵所在。
第三個詞是迅速迭代。在做探索時，我們并不能保證所有的東西都是對的，起初我們只是在分析完可行性之后就開始著手，所以在互聯網行業里我們要講究迅速，要學會擁抱變化。
而精細化的本質，不僅在于策略制定的精細化，還在于快、以及落地手段的精細化。在做到“精細化”這點要求之后，自然的，我們就可以得到整體的增長了。
總結一下，首先，并非所有業務都需要第二增長曲線，只有發展期和變革期的業務需要尋找第二增長曲線的核心。發展期的業務里我們需要做好精細化操盤，而精細化操盤的關鍵在于不斷通過策略的精細化，提升業務規模與效率，從而實現最終目標。漸進式增長的規模一般就等于訂單的規模。
而效率等于人效、錢效、流效，當我們想降本提效、縮衣節食時，提的就是人效、錢效與流效。
所以此時我們會發現，在我們通過更精細化的策略提升訂單規模時，我們也能夠實現人效、錢效、流效的提升，此時我們可以在實現增長的同時，也實現降本提效。
交易平臺的增長公式是怎么樣的？我們可以從宏觀、中觀與微觀3個維度來看。
宏觀維度主要在于發現市場，更多地適用于業務操盤手、或者BM以上的人群，在這一維度里，我們需要找到核心的細分市場、目標市場與市場定位。
而大部分從業者都處于中觀領域，所謂的中觀，就是通過拆解宏觀的方向、找到微觀的增長。它的增長公式是：
應季時段*營銷內容*媒介*補貼*供給策略
每一個細分策略下又有微觀市場的存在，其中我們可以看到微觀層面的增長公式等于目標市場內每一個策略精細化產生和落地迭代的過程，具體呈現為以下元素的全鏈路：
前置洞察+策略生產+策略試點+策略規?；?策略監控+策略復盤+迅速迭代
我們先講講中觀的增長公式。在講公式之前，我們先從供需視角看交易平臺的作用。
結合上面這張圖，我們會發現用戶視角與商戶視角之間存在一個十字路口——商品交易。用戶可能看到某件商品之后“起心動念”，之后進入平臺，看是否有更好的價格、更好的服務，接著進行交易，最后進入核銷模塊。
而商家一側會在平臺上提供商品，在開店之后做好上單和裝修，接著提供符合用戶需求的商品，獲取利潤。其中，兩側的“十字路口”就在于商品交易。
那么商品交易作為一個十字路口，其背后的對應的策略是什么？我們不妨從用戶視角將其增長手段進行拆解。
在“起心動念”階段，當你想有更多增長，關鍵在于做流量，而流量可以分為廣告、采買與分銷。如果想從曝光實現點擊，核心就在于采買與分銷。
當投放廣告時，我們沒辦法明確地衡量每個投放曝光都可以帶來DAU，但是在做流量采買、或者一些網盟渠道時則不同。廣告主要帶來的是長線用戶心智的養成，入站點擊則屬于短線作用。
用戶進站之后需要買貨，這要求我們做好流量分發，以及相應的補貼策略，從而形成催化作用。關于流量分發，我們可以結合雙11等大促活動進行理解。
在活動里，我們可能會通過算法干預、通過列表、搜索、關鍵詞等形成流量干預，將對應的好品更高效地呈現在有購買可能性的用戶眼中，最終促成交易。
同時，用戶大多想要“多快好省”，“省”即成本，所以你需要在成本可控的情況下降低利潤。商戶可能會通過降價來獲取用戶，但商戶也存在成本壓力，所以這時補貼工具就誕生了，平臺可以通過投錢來促使商戶也投錢，最終降低貨品的整體價格，從而給到用戶一定折扣，促使其完成商品的交易。
所以不管是流量分發還是補貼，其實它們更多承擔了交易催化劑的作用，核心作用在于好商與好品上。
好商和好品具體如何圈選，如何做？
想做好商和好品，關鍵要做好供給，供給策略是整個增長的核心。交易平臺其實是雙邊平臺，面對海量類型的用戶和商戶，此時交易平臺要做好撮合的作用，讓用戶和商戶更好地找到彼此。因此所謂的供給策略，指的是找到用戶喜歡的商品，并以商戶成本可接受的方式給予用戶好的價格，本質上是雙邊思維，我們需要從用戶與商戶兩端進行需求考慮。
接著來看增長。交易平臺在發展期做好第二增長曲線的核心在于兩點，首先，將各個層級的好貨進行提煉，做好商品分層，接著通過提升流量效率、補貼效率與人力效率來控制成本，從而在實現降本增效的同時達成穩健的規模化發展。
三、業務增長第二曲線的方法論
在分享完前兩部分之后，我會結合親身實操案例及背后的方法論，通過案例將前面所講的增長概念進行更深層的挖掘。
案例一：從單一產品視角看「增長2.0」尋找
第一個案例，是從單一產品視角看「增長2.0」的尋找。
這是我在2016到2017年操盤的一個產品，當時我負責美團美食的代金券模塊，過程中遇到一個問題，從16年到17年，消費額其實在不斷下降。
所以為了止跌和實現重回增長，我做了供給洞察和分析，結果發現消費額 GMV 下降的兩個關鍵點在于，其一，優質商戶都流失了，其二，折扣正變得越來越淺，此時用戶可能會覺得你的產品折扣不深、形同雞肋，于是用戶可能就不會購買了。
對商戶而言，既然用戶不購買，那他們也沒有理由維護產品、甚至給出更多折扣，于是逐漸的，商戶不重視，好的商戶下線，用戶在這個過程中體感也越來越差，于是形成了惡性循環。
所以這個階段，我們需要解決的問題是如何拉回優質商戶，并降低整體折扣，讓商戶愿意讓出更深的折扣供給，以滿足用戶在便宜好貨方面的訴求。
但是優質商戶為什么要出讓深折供給？怎么讓商戶愿意出讓深折供給呢？我們不妨深究一下商戶來到平臺的目的——引流，即找到更多的用戶進站，這時他愿意為了吸引用戶進店而承擔一定的“折損”。但是問題也來了，好商戶本身不缺用戶，其引流訴求，相較差商戶而言沒有那么強烈，同時你要如何證明你確實給好商戶帶去流量了呢？
所以我們需要繼續拆解，什么樣的商戶，在什么樣的時間特別需要引流？于是我們將整體商戶核心最痛的引流時段做了梳理，總共有5個。
第一是閑時。餐飲行業幾乎所有商戶都有閑忙時的概念，忙時可能人滿為患，但閑時可能真的沒有用戶，此時桌椅、房租、人力成本都在消耗著，此時商戶是不是可以出讓些折扣，讓閑時的座位被填滿？
第二是新店開業、新菜宣傳、周年慶或店慶等時間，在店慶等節點，商戶可能需要做宣傳。同時在競對商家入圈時，商戶也需要做出相應動作。所以我們需要深挖餐飲行業商戶的需求，找到核心需要做出動作的場景。
此時會發現，閑時是標準化程度最高（因為基本所有餐飲商戶都需要）、可規模可復制化的程度最強的節點，于是我們提出了閑時引流的概念。
接著就需要針對閑時場景搭建具體策略了。第一步，完成產品的整體設計，這里要重點關注產品策略每一步的精細化。首先判定目標是否準確，我們的目標是讓商戶提供深折供給，判斷閑時時段引流的可能性。此時要對商戶做好信仰認知，盡量談來更多商戶。
在談來更多商戶之后，用戶又是否愿意買單呢？在驗證問題和目標之前，我們就要先設計和定義閑時，確定閑時大概在哪些商戶做策略會更有效。
這時我們發現，對于代金券產品而言，優質商戶與優質正餐可以帶動的交易額效果更高，所以我們可以將大體場景確定在優質正餐里。
而在整體的優質正餐里，我們發現，閑忙時的明顯區分地點在于CBD 和居民區。比如北京的望京，周一至周五白領上班時許多店鋪都很忙，但周末白領就回到了居住小區，所以此處店鋪就沒有用戶了。與之相對的，居住區商戶的閑時是周一至周五工作日的時間。
所以我們找到了明確有用戶遷移分群的商圈進行試點，并根據商圈進行閑忙時的定義。
此時我們已經明確了商戶、閑時的定義，接著就可以定義商品了。消費券這類商品的關鍵在于3點：面額，折扣與使用條件。使用條件越嚴格的，也有可能提供深折。
之前我們已經確定了要做深折，所以這時我們就要定義深折等于幾折。在數據分析后我們發現，5折是代金券銷量的分水嶺，且通過整體餐飲的毛利率來看，商戶可以承受5折的折扣率，一線銷售也表示談單難度預判為中等。
所以我們將深折定義為 5 折及以下。
可是過程中也要控制成本，此時我們發現，用戶喜歡稀缺性，因此，我們做了“限時限量”。此時商品就設計完成了，首先我們定義了閑時與圈商戶，接著我們定義了商品。在這之后，就可以進行可行性試點了。
可行性試點共有 4 個步驟，選城、選商、測通路和拿結果。
選城市的過程比較細，其中也可以窺見，策略的關鍵在于微操。因為目的在于推廣產品，所以當時在選城的時候我們關注了區域、城市等級、基礎覆蓋率和可能的提升空間等細節因素；通過產品在分區域、分等級的情況下是否可用，來判斷產品是否可以在全國實現推廣；其次，通過基礎覆蓋率的因素來判斷空間預測是否準確；等等。
第二個步驟是選商，之前我們已經定義了商品是正餐，那么所有商戶的正餐都要納入考慮范圍嗎？答案是否定的，所以我們要對商戶進行定義。
第三個步驟是測通路，需要檢測商戶端意愿如何，以及BD、電銷等談不同渠道時的產能差異；用戶端又是否愿意購買，用戶購買之后，是不是真的可以實現閑時引流價值的闡述。再者，產品的市場定位是否準確；最后則是客訴風險。
最終，該項目也驗證成功了，驗證結果發現，閑時代金券在市場的接受度符合預期，引流價值明確，對代金券的交易額有明顯拉動效果。同時我們還發現，閑時代金券的用戶囤券占比50%，是普通套帶產品的 2.5 倍。
在說完閑時券產品如何誕生之后，我們來看看最終沉淀出的方法論和價值討論。
首先在業務層，我們找到了發展期業務的第二增長曲線的迭代方向，在方法論層面，則是建立了從需求挖掘到策略制定的完整鏈路。
所謂的鏈路是什么？是一個動線和三個策略方法。
動線指什么？是如何尋找第二增長曲線的方向。核心包括6個步驟。
第一，定位問題，通過數據分析、供給洞察，找到核心問題是什么。
第二，競品調研，但因為當時沒有競品，所以無法進行這一步。
第三，需求挖掘，深入拆解用戶與商戶是如何來到你的平臺的，他們最需要的是什么。比如商戶不同時段有不同的引流需求，用戶的需求是在平臺上買到好貨。
之后，你就需要明確場景、制定策略，最終實現產品落地。以上，就是策略的生產動線。
三個策略方法又指的是什么？
第一個方法論，即尋找第二增長曲線的核心，我們一定要從物理世界入手，找到物理世界的用戶與商戶的真實訴求。
這也是我這些年發現的問題之一，行業內其實不缺乏聰明之人，但是他們往往會陷于自身的邏輯體系里，這種情況下，他們可能會發現鏈路在現實場景里并不管用，又或者是獲得的數據只是產品自身用戶與商戶的數據，它們可能并不代表真實物理世界，只是先前功夫所呈現和導致的結果。
所以我們一定要多調研、多走訪、多去一線看，從商戶和用戶的原始需求出發，將自己當作一個人、一個用戶，去探索“你”對平臺的訴求是什么。不要在自成體系的邏輯里自嗨，這樣反而會讓我們找不到真實可行的動作。
第二個方法，數據的微操。
我們會發現一兩個指標的變化，都有可能引起數據最終效果的指數級增長，這是一個暴風效應。不妨以優質商戶的圈選為例。比較熟悉供給運營的同學一定知道，做供給，最關鍵的就是選商和選品。第一，要找到優質商戶，因為優質商戶產能高、運營效率高，一般用二八原則來進行比喻，20% 的商戶能帶來 80% 的產能。
問題來了，怎么對優質商戶進行定義呢？
理論上來看，優質商戶一定是在行業內用戶喜歡的商戶。問題就在于用什么指標來定義用戶喜歡？有的人可能會用GMV，有的人會用訂單量，但這些都是不科學的，因為GMV和訂單量，都是先前所有動作的結果指標，他可能是因為算法推薦、或者是因為入駐時間早且有爆款產生，所以吃到了第一波流量的紅利，從而積累了銷量。因此在發展期時，這類商戶的訂單量排序靠前，最終GMV結果也高。
但 GMV 結果高代表用戶喜歡嗎？并不是。我們在做餐飲優質商戶劃分時，曾經將GMV 結果高的代表商戶拉了出來，結果發現是“黃沙拉麻”，即黃燜雞米飯、沙縣小吃、蘭州拉面與麻辣燙。
這些是用戶在線下到餐美食交易里想要的商戶嗎？肯定不是。所以我們要回歸“原始”指標——流量，畢竟除了商戶做廣告之外，流量還包括了用戶進行主動選擇，所以我們定義為流量高的商戶。
但是你要怎么看流量，怎么定義流量？有人可能會把POI詳情頁流量高的商戶定義為流量商戶，這也是業內80%的人會做的事情。這樣做可以，但并不是最好的選擇，剩下的20%的人會將流量再進行拆解。
流量是怎么來的？搜索+列表。
我們可以發現，主動搜索時的用戶需求比列表劃動更為準確，所以前者我們要加大權重。此時可以定義搜索 PV 占70%、列表 PV 占30%，將這樣的分布組成定義為POI流量高。這是20%的人會做的。
而20%的人中，又有5%的人會再做細拆。他們將搜索細分為泛搜索和精準搜索。
這時你需要注意，很多商戶也許 POI 流量并不高，甚至搜索流量也不夠高，但是它的精準搜索流量排名卻十分靠前。這部分商戶當然是要收入其中的，因為他們代表了用戶更精準的需求。
精準搜索的PV是什么？是到店搜PV+非到店搜PV。而當用戶沒到店搜時，它會搜索的就是具體的商戶名稱。所以最后整體高流的供給池，應當是POI高流+搜索高流+高精搜高流+到店搜高流這四部分的加和或去重。這就是剩下的5%的人會做的事情。
最終我們就成功地以流量和訪購兩個維度畫出了商戶畫像，而這代表了物理世界的四種商戶類型。
此時你可能會對商戶類型有大概的認知，但是你不能到此為止，而是要帶著數據分析和對商戶畫像的認知，進行實地走訪。當時我們就選擇了明星、候補、潛力等類別里的商家進行了到店走訪，去驗證畫像認知與實地走訪是否為一類，需求是否為一類。如果有問題，就再進行迭代。
所以策略完成后，最關鍵的，是要回歸物理世界，通過實地訪談去驗證策略的準確性。
案例二：從經營視角看業務的增長
接著看第二個案例。讓我們看看業務從經營的視角，該如何增長？
先一起來思考一個問題，2020年的美團外賣，其增長的可能性會在哪里？當時美團外賣的增速可能沒有前兩年那么快，且用戶滲透率已經到達一定體量，此時增長的可能，就在于找到原先更多不點外賣的用戶。這些用戶可能覺得外賣不衛生、或者沒有想吃的，此時我們將這類問題解決，可能就可以帶來部分增長。
我們也可以挖掘用戶的非剛需求，比如讓用戶養成每天喝奶茶咖啡的習慣；或者，是LBS。
當時來看，外賣增長的最大可能空間其實是LBS。從增長的全局來看，其實所有的本地生活核心都是基于地理位置來進行定位，所以不同的商圈、城市等級，不同的用戶性格、用戶喜好、口味，商戶的類型、交易或供給，可能都不一樣。所以當我們想做精細化、挖掘更多增長點時，我們需要不斷深挖體量大、規模大、有可能帶來增長的城市，這樣才能拿到更多交易增量。所有本地業務都要做 LBS 化，這是破局點。
但 LBS 化該怎么做？首先，不管是單城還是全國，業務鏈路的最終一定是GMV，GMV的關鍵在于幾點，第一，提升DAU，第二，提升訪購率，第三，提升客單價。因為客單價很難帶動，所以我們可以從前兩點切入。
提升 DAU 的手段有什么？第一， DAU 的來源。整體 DAU 的來源是自然流量和人工流量。人工流量是買量的各種渠道和媒介。而外賣行業的自然流量和天氣、特殊節日、時令節氣等元素相關。
那么做增量的時候我們應該在什么時候做——在自然流量上升爬坡的時候做，因為衰敗時想扭虧為盈是很難的一件事情，但在事物有增長勢頭時助一把火，會讓火燃得更高，所以我們要順勢而為。
第二，我們還要優化流量獲取的手段，這等于選擇媒介時的策略精細化、內容精細化。
接著到了用戶進站的環節。用戶來到平臺，目的在于買貨，但商戶和用戶二者在交易平臺內是”雙盲“，所以我們需要做好“撮合”動作，讓用戶和商戶能夠最快時間內看對眼。這里就涉及到流量分發策略，比如包括活動核心位分配、包括列表流量加權、搜素流量排序、推薦，等等。
但接下來最關鍵的還在于商品，你需要找出什么樣的商品去對應地賦予流量，因此你需要定義和圈選優質商戶。前面已經講過，這里就不再贅述。
在吸引用戶進站、做好流量分發、讓用戶一眼看到他想要的商品之后，我們還要刺激用戶下單，這時，補貼就開始發揮催化劑的作用了，怎樣在不同用戶和商戶上進行補貼設置，也需要精細化運作。
因此，不管是全國業務還是單城，用戶分層、商戶分層、流量選擇媒介等，都會根據用戶和商戶的不同來做出一些設定。精細化的核心是帶來更多本地的增長，本地增長的疊加又帶來全國業務的增長。
所以我們會發現，在LBS體系下由粗放轉到精細，就是由全國視角轉向城市視角增長。
可以來看一個案例。
當時我們在上海投放了一個廣告，廣告里有許多場景的設置，比如下午茶、本幫菜、夜宵等，最后廣告頁面上還展示了部分重點品牌。為什么會這樣設置廣告內容？首先當時時間節點處于7月，即暑假期間，天氣熱的時候，用戶可能會想喝下午茶、喝些涼爽的東西，再加上上海人民喜歡吃本幫菜。同時當時數據顯示，上海人民吃夜宵、燒烤的情形也比較多，所以就進行了這樣的設置。
我們也還在廣告場景里推廣了重點商戶，其中打出的利益點是”全程半價、吃在當下”，再加上處于夏天，所以畫面風格比較清涼。
再者，廣告里的選品和選商也要格外注意，基本都是和當地相關的內容。
以上是用戶角度來進行拆解，再從操盤者角度來看：
- 主推哪些品類：小龍蝦、本幫菜、川菜、奶咖、漢堡。
- 做了哪些動作：市場投放、站內資源、商家私域、聯名合作、社群觸達、抖音直播等。
而這些，都是為上海的7月量身定制的。
所以總結一下，從操盤者角度來看，我們在做的事情其實是因地制宜，依據城市的診斷，進行單城全鏈路差異化能力的探索。
首先，做洞察與分析，我們需要回歸物理世界觀察上海城市的用戶、商戶究竟是什么樣的，更可能觸達的媒介是什么樣的。比如上海的CBD很多，假設人們喜歡逛商場，那我們在打廣告的時候是不是可以去包寫字樓、包CBD的核心商場呢？但同樣的事情，可能放在西安等城市就不適宜了。這就是依據城市診斷來確定不同的策略，實現因地制宜。
主要策略包含哪幾個？
從鏈路來看，用戶的觸達鏈路是AIPL，在觸達上我們要做精細化，比如媒介選擇的精細化、不同社交媒體的選擇、UP主的選擇，也要精細化。
而在需求激發階段，要做營銷和內容設定的精細化，比如依據上海7月的風格來確定主打的商品、商家、分別的賣點是哪些，以及對應的營銷風格。
同時在供給滿足階段，還要做供給策略和補貼策略、流量分發策略的精細化，比如提供上海人民喜歡的場景與會場；比如將配送、商戶選擇和組品選擇做好，以及做更細化的補貼操盤。很多做過補貼策略的從業者應該會知道，在進行補貼策略的“第一刀”時，我們或許要對用戶進行切分，又或者是從客單價、購買頻次、敏感度等維度入手。
所以在補貼角度，我們需要做敏感度，客單價和頻次的重新定義。商戶的圈選和組品的需求也是因地制宜的。最后要做好的，就是服務的滿意度。
因此總結一下，交易產品在宏觀環境下、在縱向經營視角里的增長公式應該是：
應季時段*主打內容*媒介*補貼策略*流量分發策略*供給策略*履約策略
當你可以將策略做得更精準，最后得到的結果也大多會趨向于好，此時也就達成了尋找第二增長曲線的目標。
最后做一下總結和回顧，以及談談個人的認知。
我們都在講降本提效、精細化、第二增長，但很多人不明白精細化是什么，第二增長曲線如何尋找？其實，第二增長曲線的尋找是做策略的精細化，策略精細化的根本是回歸到物理世界尋找雙邊的需求，并且在找到增長方向之后，在每一個環節做微操。
每一個環節里，不管是從商戶視角還是用戶視角出發，最關鍵的是供給策略。供給策略的本質是把用戶想要的好貨找出來，以商家成本可控的形式、可控的價格給用戶，不行的話就搭建補貼策略。然后再將好貨以適宜的媒體和內容營銷風格推給用戶，實現廣而告知，最后達到訂單的精細化目標。
不管是從單一產品，還是從整體的業務環節，這套方法其實都非常適用。希望可以給到大家啟發，未來，我們一起在增長的領域上越走越遠。
年度行業大會
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