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榮耀標識一次對會員驅動增長的思考
人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，10年+互聯網老兵，對會員+短視頻增長有豐富的實戰經驗的 @王大蟲老師 就增長和商業化有沒有可能統一、如何統一帶來了精彩的內容分享，他分享的主題是《一次對會員驅動增長的思考》。
在開始之前，我想請大家思考一個問題：增長和商業化是否有可能統一？
這個問題很常見，但其實很愚蠢，因為除了互聯網行業，鮮有行業將兩者對立。
假設在餐飲行業，拉一位客人來飯店吃飯，客人要付錢，商家要賺錢，從不會認為用戶增長和商業化是對立的關系。
為什么在互聯網行業卻是對立的呢？
因為在互聯網行業，來的第一波不能稱之為用戶，而是流量，流量的下一層是新客，新客之后需要留存，最后才能實現商業化的變現，典型的AARRR理論即為如此，
究其原因，是由于搞流量和搞商業化的不是一波人。
以滴滴打車為例，當年他們的用戶迅速增長，然而滴滴并沒有關注如何通過這些用戶賺錢。
很多互聯網產品甚至沒有新客這一環節，尤其是工具類軟件，一開始只有流量，用戶用完即走，沉淀不下來所謂的消費和轉換。
然而在如今降本增效的大環境下，老板都在思考，如何在流量環節就能和收入相結合，轉對立為統一。在這個前提下，大家很多把目光聚焦在會員上面。
會員是一個非常古老的方法論。參照傳統行業，從早期的超市會員、健身房會員，到其他各種門類的會員，因為會員既能實現增長，又能帶來商業化收入。
那怎么做會員呢？
接下來我將根據自己的經驗對會員方法論進行詳細的拆解，分為四個板塊。
- 什么是會員
- 誰是你的會員
- 如何設計一個會員體系
- 如何快速打造一個會員MVP
希望通過我對這四個章節的講解，能給想做與會員相關工作的小伙伴帶來收獲和啟發。
一、什么是會員
什么是會員？游泳健身會員、上海costco會員、山姆會員店、愛奇藝視頻會員等，都是不同行業不同類型的會員，價格不一。
但這些會員背后都有一個共同的邏輯，即在做這些會員之前會給用戶一個強烈的付費動因，使其跨過以價格為主要代表的門檻，一旦跨過，將會發現任何行業的會員用戶，其行為都會產生變化。
例如，辦完健身卡后上私教課；辦完山姆會員/costco會員后增加了在其上的消費行為；買完愛奇藝會員后追更多的劇，并且關注愛奇藝會員積分及其他相關的內容。
針對這些現象，背后共同的邏輯：會員就是跨越門檻后，產品和用戶間關系的升華。
雖然這些例子更偏向傳統行業，但回首過去，會員給互聯網產品帶來的變化也是非常巨大的，只是這種變化的時間周期并不長。
目前互聯網最成功的會員之一——亞馬遜的prime會員，它是2015年才開始做的，到去年為止在美國賣了4000萬的會員用戶，全球大概有一億多，且價格從79美元漲到了119美元，取得了非常大的成功。因此，國內有許多追隨者，例如京東plus、阿里88VIP。
阿里的88VIP 2018年才開始做，僅淘氣值1000分以上的用戶可以購買，這給阿里帶來了大量高凈值的用戶。在阿里生態，餓了么會員、優酷會員、淘票會員等也因此獲得很大收益。
總而言之，會員產品在互聯網很新，但效果顯著。
另一方面，它會成為一種新的增長手段，例如，很多公眾號在推美團外賣的會員，它會成為CPS分銷手段，讓增長有新的抓手。
二、誰是你的會員？
既然會員有這么多優勢，是不是可以直接開干了。先hold一下。
首先，并不是所有業務都適用會員。比如toB的業務，可能只有十幾個大客戶。適用于會員往往是toC的業務，有著不同屬性的用戶群。
在這里分享一個模型——RFM模型，R是最近一次消費時間；F是消費頻率；M是消費金額。這是美國商學院在90年代提出的消費行為學理論，通過看這三個指標是否超過相應的平均水平，至少可以把用戶分成八類。
三個指標都高出均值的是重要價值客戶；三個指標都低于均值的是流失客戶，則不需要做相應的喚回措施；大部分的用戶集中在二高或一高，也就是潛力用戶、深耕用戶、新用戶及召回用戶。
依據這樣的分層，對待不同的用戶采取不同的手段。
以摩拜單車會員為例，這是我親身經歷的項目，摩拜單車于2017年7月上線月卡，最初，月卡是免費發放的，至半年后才開始逐漸收費。
期間，我們意識到，想要賣錢就得更多地思考用戶劃分，針對不同的用戶采取不同的策略，讓做會員所得的收益更高。
例如，一些只高頻的用戶是非常典型的價格敏感型會員，因此，我們不能推月卡甚至是年卡，而是推三元4次卡，盡可能使他們在能接受的范圍內去付費、去留存。
基于這種策略，摩拜會員實現了逆勢15%的提升。
后來，我們進行更細致的劃分，分成13類用戶，最后又從15%提升至27%。
以上就是RFM在會員中的應用。
至于為什么說不是所有業務都適用會員，如果是to B行業，將很難用RFM對用戶進行劃分，因為他們可能都屬于一類人——低頻、高消費類型的用戶。
講完RFM之后，我希望給大家帶來第一次思考：
能不能通過RFM這種通俗易懂的方式劃分用戶群？并對每一類用戶進行人群畫像，在這過程中找到典型人群，而后進行訪談，問未到三高的用戶為何沒到三高？問到達三高的用戶為何沒從三高上掉下來，變成一高或二高？
三、如何設計一個會員體系？
當我們決定做會員，也有明確的目標人群了，這個時候就需要給用戶定制會員體系了，而設計會員體系，實際需要回答兩個問題，“你給會員什么”以及“你想讓會員帶來什么”。
“會員得到什么”是基于用戶視角，實際上就是權益，你能讓會員得到什么權益。
“你想讓會員干什么”是基于經營視角，即給會員安排成長體系。
這兩個問題即為會員設計的兩項重大核心。
1. 會員權益如何搭建？
1）合理設置門檻
舉一個大家切身感受過的例子——百度網盤的會員。
說起百度會員，令大家深惡痛絕的就是限速，限速令人十分煩躁，受不了時會忍不住開會員，但又不會因為百度網盤限速而不用百度網盤。
這一過程背后的邏輯是在制造一個門檻，這個門檻不會趕走用戶，同時能讓用戶進來。
我們能夠成功設置這樣的門檻是因為我們對用戶所有使用路徑進行了倒推，在這里，需要用到一個非常成熟的方法論——用戶體驗地圖。
以途家為例，疫情前，他們居于民宿行業非常領先的地位，擁有極非標化的產品體驗，能通過確認場景、明確用戶，將找房、訂房前后、住房中、住房后所有的場景和交互拆解出來，找到用戶的痛點、癢點、機會點，而后有針對地對用戶進行訪談，繪制出用戶體驗地圖。
我們在做百度網盤權益設計時，也是這樣操作的：
了解用戶在進入下一步時需要做的事情；在操作時，內心的想法是什么；什么時候會感覺非常驚喜，有超出預期的體驗；什么時候有挫敗、破壞體驗的感受；以及尋找機會點，去挖掘目前沒有的權益。
在用戶體驗地圖的繪制流程中，即可以倒推出用戶和產品之間交互的門檻。
當然，這些門檻不是拍腦門設置的，而是要通過實驗的方式。
依舊以百度會員不限速、非會員限速為例，即使在貼吧、論壇等收到許多罵聲，它也是通過大量實驗研究得出了試用速度、試用時長、試用后速度的，均有過非常明確的AB test，產生的效果也是不一樣的，有正向也有負向。
在這過程中，可以感受到科學的運營所帶來的極大力量，雖罵聲連連，百度會員仍是一年能夠賣出30多億會員的產品。
2）權益獲取——成熟的產品鏈
除了靠設置門檻搞權益，目前市面上很多渠道通過額外的方式獲得權益。
不妨以全球購騎士卡為例，這家公司把市面上所有第三方權益做了集合，于2018年下半年成立，至2021年時，他們已經成長為GMV十幾億甚至百億的權益消費電商平臺。
期間，他們獲取的權益最多時超過一千項，但他們的團隊僅有七人左右，他們是如何用這么小的人力撬動這么大的權益杠桿呢，這其實并不很難。
市面上所有會員充值卡都能在一家叫福祿集團的上市公司那里找到，他們有一套非常完善的開放平臺去做對接。如果只有一個員工、甚至半個，只要去對接即能獲得上百份權益，還能從中獲取收益和利潤。
可以通過觀察發現，最近抖音上有越來越多的賣會員的直播間存在，他們就是通過這樣的模式來獲取成本的。
我發現了這樣一種模式之后，迅速進行了模仿跟進，當時我在同程藝龍管短視頻的投放，我嘗試用這樣的思路做了一個鉤子產品——同程錦鯉福袋，含有同程的火車票、機票的權益，還整合了免費口罩、話費等外部權益。只有一個同學在幫我做權益對接，僅用兩個月的時間，匯集了101項權益，我們投放到短視頻時效果非常棒。
隨后，我們給一個當時非常著名的網紅投了五萬塊錢買他快手的一條視頻，通過這個視頻賣出六萬單同程錦鯉福袋，當時就把成本收回了。
后來，這六萬個用戶又產生了大概幾百萬的收益。
在這一過程中，這個產品就不僅是一個會員產品了，而是后續能夠持續挖掘流量和收益的流量池。
因此我想說，這樣的會員產品，看似很龐大很復雜，但是每個人都可以嘗試做。
希望通過我以上的分享可以給大家帶來第二次思考：
如何搞權益？
根據用戶體驗地圖梳理用戶流程中的卡點、機會點，明確用戶想要的權益，同時，我希望各位可以讓自己變成一位薅羊毛的用戶，這樣可以發現好擁有的權益在哪里。在和真正制定權益的人斗智斗勇的過程中，就能了解權益的內核。
2. 如何設成長體系？
1）成長體系的第一步——跨門檻
以拼多多為例，先思考一個問題，為什么拼多多一定要讓你花錢買優惠券？
花了錢買優惠券就一定會想要把它掙回來，就會在拼多多上加強、加大消費行為，這些看似獲得便宜的行為實則是在拼多多上進行留存和促活，這就是損失效應。
那么為什么拼多多對每個人的價格不一樣？
有機會可以用不同的手機測試一下，同樣的省錢月卡，有的人花5.9開，有的人花29.9開。
原因是拼多多知道每個人對于跨越門檻的心理價位不一樣，他們會通過價格歧視讓不同心理價位的人都想跨過這道門檻，成為他們的會員。
3）成長體系的第二步——成長機制
在這里，強調的是用戶值得鼓勵的行為，做出這些行為用戶將會獲得什么刺激或收益。
以星巴克為例，可以設身處地思考一下，是否所有星巴克會員都很在乎積分和星星的等級。因為它們可以非常明確代表不同的權益。
在星星和權益綁定的前提下，可以發現，所有行為都和星星有關，除了日常消費之外，還包括填調查問卷，這也是為什么星巴克的調查問卷回收率高達60%的原因。這就是成長機制非常明確帶來的最典型的好處。
在這里講一個我親身參與的失敗的案例——摩拜成就館。
當時我們認為摩拜非常新，它能讓人健身消耗卡路里，又節能環保，還能減少通勤的時間，所以我們設置了三種積分貨幣，結果我們的用戶體系變得越來越復雜、越來越亂，用戶無所適從的情況下，這個產品的DAU從200萬降到不足十幾萬，最后這個產品關停。
因此，明確用戶的關鍵路徑是市場體系非常重要的一點。
當然，在這之前要確定門檻的最優狀態，要做相應測試，而后明確用戶關鍵路徑，同時設置好對應的激勵措施。
四、如何快速搭建會員MVP？
當我們理解了做會員的方法，這個時候就可以動手做一個mvp了。
MVP是最小可驗證的模型，十分常見，在這里不多贅述。
曾經有一家叫同程生活的公司，是我上一家公司的子公司，在兩年內做到了十億美金估值。他們的很多產品思路值得借鑒，當時有一個VP想嘗試社區賣蔬果、賣貨，他拿我們員工做實驗，拖了一卡車橘子到我們大廈去做活動，看效果如何，發現可行再進一步擴大。
那么，如何做一個會員MVP？
結合剛才講的內容，首先根據RFM選定目標人群；第二，通過用戶體驗地圖或權益開放平臺的路徑明確2-3個主打權益；第三，設定3-4個準入和成長行為，即會員門檻和關鍵行為；第四，做MVP最初不要擴量，以小規模用戶作為種子用戶來建立數據觀測機制，從中得到反饋和優化推動。
以我個人親歷的同程學生卡項目為例，首先，通過付費門檻99篩選低質量用戶；接著用二級代理及小程序的方式使學生用戶快速流轉，并設置長期分傭激勵；在權益方面使用聯合模式，引用京東、滴滴等外部權益；最后用精準杠桿推廣，直接與學校學生會合作。
當這一套模型跑通之后，我們開始放量，并建立了非常完善的大學生分銷機制，通過以上，我們用5、6個月的時間達到了100萬個用戶。
五、寫在最后
分享一個觀點：做會員其實就是在和用戶談戀愛，剛才講到很多讓用戶親近我們的方式，優秀的會員操盤手絕不是只和一個用戶談戀愛，而是和多種用戶談戀愛，相當于海王。
用常見的二八定律來解釋，有兩種說法，一種是80%的收益來自20%的交易，對于這種核心用戶，用高門檻-權益高質量-成長體系明確的方式去做會員。
另一種說法是長尾定律，即細小的需求積累起來就不會是更大的市場嗎？難道剩下的人就不會付費嗎？因此，這時用低門檻-權益價值低但多-流量池的方式來做會員。
最后，做會員，無論適用于你的高凈值用戶還是長尾用戶，都可以嘗試去做。
2022產品經理大會內容回看
2022產品經理大會6大專場：行業&賽道&人、技術驅動下的產品創新、產業互聯網的案例實踐、用戶洞察、商業化&業務實踐、ToB產品，已經圓滿結束！
各專場的直播回放已上架，回看購買戳：https://996.pm/YNJv4
本文為【2022產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理實習生 @Susie 整理發布。
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議。
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很棒的總結