2023年9月9—10日，人人都是產品經理聯合騰訊大講堂舉辦的【2023產品經理大會·北京站】完美落幕。致趣百川聯合創始人兼CEO何潤老師為我們帶來《AI2.0時代，B2B企業如何做營銷》為題的分享，本文為演講內容實錄。目前大會回放已上架，戳此購買，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

To B產品中“相愛相殺”的銷售和市場部門，是怎么做營銷的？大環境下，銷售和市場部門又面臨著怎樣的壓力？今天，我將和大家進行主題分享，主題為《AI2.0的時代，B2B企業如何做營銷》，分為三個維度：

1. AI驅動下的B2B營銷
2. B2B營銷的實質
3. 走向量化的B2B營銷

一、AI驅動下的B2B營銷

1. AI發展簡史

在AI的定義中，我重點關注的是目標制定能力。

前面，Hali老師提到幫助人工智能設定目標和任務。我認為，將這種能力應用到B端產品上還需一定時間。因為我們想讓客戶為這個產品付費，我們需要考慮客戶是否會為這個功能單獨付費，這是我們未來需要思考的問題。

同時我們應保持好奇心，持續關注未來的發展動向。

2. B2B營銷的應用與產物

在探討針對企業級市場的營銷策略時，我注意到，有時我們會受到AGI和AIGC的影響，產生一定的焦慮情緒。而回顧過去，可以發現，實際上許多客戶和我們自身仍處于數字化進程中相對初級的階段，僅實現了信息化。

我曾在一個聊天群中詢問，我們是否有可能繞過數字化階段，直接跨入智能化階段？這個問題還沒有明確的答案，大家可以繼續思考。

在探討B2B市場營銷與人工智能的相互影響時，我認為現有的基礎設施將對人工智能的應用產生重要影響。

例如，客戶關系管理系統（CRM）、營銷自動化平臺以及內容創作工具等近期出現的工具和技術，它們作為基石，將支撐我們邁向智能化。此外，社媒管理工具和一些營銷預測工具也是構建未來智能化市場的重要基礎設施。

然而要實現這些基礎設施并不容易，我們需要在具體的實施過程中不斷優化和完善。

3. 機遇 VS. 挑戰

AI2.0的到來既帶來了機遇，也帶來了挑戰。

如下圖右側所呈現的是當前面臨的各種挑戰；左側則展現了眾多潛在的機會。

對于那些負責產品管理和銷售的工作人員而言，他們所處的市場環境充滿了極大的不確定性。這種不確定性一直困擾著B2B市場的參與者，尤其是當涉及到新的技術領域、例如人工智能領域時。

然而我們應當看到，這種不確定性并非壞事，反而能激發我們的好奇心和勇氣，驅使我們積極探索未知。

未來不確定性是常態, 而營銷唯變不變。營銷的本質在于變化，這是它固有的特性。只要商品經濟繼續存在著，營銷就需要不斷尋找差異化的策略來應對競爭。

因此我們需要對新的AI技術保持開放的心態，將其視為解決問題的一部分，而非僅僅將其看作增加的不確定性。

二、B2B營銷的實質

1. B2B企業的營銷體系

我們一直專注于與B端市場部門以及各類大小客戶進行深度交流，并從中學習，不斷對我們的產品進行更新迭代。

關于B2B市場部發展趨勢，可以將其總結為以下四個階段：

首先在五年前，國內的傳統市場部門主要通過舉辦各種活動和制作大量內容來進行推廣。

而后續的三個階段與傳統方式存在顯著差異。這三個階段都與商業活動緊密相連，突顯出我們今天所提到的觀點：無論我們進行何種創新并付出何種代價，最終都需要考慮其產出。

因此市場部門也在完成一個角色轉變，即通過信息化、數字化和智能化等方式，逐漸從成本中心向利潤中心轉變。

在“傳統市場部”階段后，B2B市場部發展趨勢進入了第二個階段，例如上圖“Leads Generation”所描述的那樣。之后又進入了“收集需求”和“業績導向市場部”的階段。

通常，第三階段“Demand Generation”會比較難，且需要滿足一個前提條件。

如果在座的產品經理有來自起步相對較早的企業，就會知道，他們首先需要解決一個問題，即PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配）。如果PMF未經驗證，則未必適合推進后續階段。否則有可能規模擴張的同時，后續階段所需付出的代價也會隨之增大。

具體如何看待這些階段的變化？我們提供了一些量化的指標來幫助大家更好地理解和評估這些變化。在進入量化分析之前，我們先將To B的商業模式分為三個“范式”。

對To B產品的團隊成員來說，他們應該了解自己公司的客戶單價，并確定將其銷售給特定行業所處的是哪種“范式”，因為每個“范式”都代表著獨特的獲取、成交和規?；蛻舻倪壿?。

第一種是To G和“To大B”；這種范式可能存在一種情況，即銷售或老板提供了1000家或幾百家客戶名單。此時產品團隊可能處于相對被動的情況，而銷售和客戶的話語權將占據主導地位。

第二種是“To中B”；這一類別的客戶數量可能在幾萬到幾十萬之間，規模相對較大。他們的客單價可能達到幾萬元，或者在50萬到100萬之間。針對這類客戶，市場部門主要起到輔助作用，而銷售團隊負責從初步接觸到最終簽訂合同的全過程。這個過程很長，因此市場部門在這個過程中扮演著中心化的角色，輔助銷售團隊獲取和培育潛在客戶，從而提高效率。

在這種情況下，銷售團隊就如同王者榮耀中的刺客，負責直接與客戶合作解決問題。而市場部門更像是法師和射手，他們通過間接的方式推動銷售過程向前發展。

第三種是To小微B；這一類別擁有海量的潛在客戶，數量可能達到數千萬級別。這類客戶非常依賴廣告和流量來推動業務增長。

2. B2B營銷漏斗

鑒于之前提到的四個階段，我們著重強調To中 B和To小B的區分。

我們要明確增長背后的確定因素。實際上，數字的突變是不現實的，因為一旦進行求導操作，很難得到無窮大的結果。

正如之前提到的四個階段，我們關注市場初始階段，即流量進入后的第二階段。這個階段通常指的是潛在客戶留下聯系方式主動注冊的情況。站在市場部門的立場，無論訪問量有多大，如果這些潛在客戶不留下聯系方式，市場和銷售團隊將無法進行后續觸達，這就導致前期投入的資源被浪費。

進一步探討中間階段的變化。我們發現國內許多本土企業的產品以及市場和銷售部門已達成共識，即市場部門應關注被“SQL”認可的線索。

“SQL”在此并非數據庫語言的術語，而是指被銷售團隊認可的線索，這一指標在其核心工作中愈發重要。從“SQL”到下游環節，更多環節由銷售起作用。隨著線索逐漸轉移到銷售團隊手中，他們積極跟進并不斷優化，將其轉化為優質客戶，并開展商務談判、簽署合同等環節。

以上就是To中B和To小B比較典型的B2B營銷漏斗模型。

3. 營銷邏輯的差異化

To大B和To G則遵循另一套邏輯，市場部門將轉變為以客戶為導向的機構，整個公司的運作也將以客戶為中心。市場部門將更加靈活，進行更多的變革。

1. 品牌、認知輸出：傳統的市場品牌輸出仍然十分重要，盡管建立官方網站對于獲取潛在客戶線索未必有效，但品牌覆蓋面的廣泛性對于獲取潛在客戶仍然具有重要意義。
2. 目標客戶滲透：其次針對大客戶的決策者滲透率也十分關鍵，市場部需要輔助銷售人員覆蓋更多的大客戶決策者。
3. 協同轉化：最后市場部還必須協助銷售人員提高轉化率。

To B的營銷與銷售協作，主要便圍繞上面三個方面展開。

三、走向量化的B2B營銷

在接下來第三部分中，我將向大家介紹一些更具針對性的內容。

人工智能已經在To C領域中得到了廣泛應用。而在轉向To B企業級服務時，AI人工智能的應用會變得更加精確和細化。所以可以看到，在面向企業的營銷變革中，“量化”已經成為必不可少的環節。

1. B2B營銷的困局

站在To B市場和銷售的角度，需要注重量化指標的輸出，這些指標可以分為目標、過程和結果等多個部分。在未來，這些環節都需要AI技術加持，從而在決策過程中得到更加精準的投入產出比。

這里跟大家介紹一下企業決策優先級的一些變化。

整體來說，疫情前的時期，大家普遍重視的是增長、效率提升和安全管理成本，這些可能占據了主導地位。而到了今年上半年，企業CEO可能更加注重安全管理成本和效率提升，而不是將增長置于首要位置，如上方右側圖，在B2B市場上，大家所討論的更多的是有質量的增長和精益增長。

注意這只是一種趨勢，并不意味著所有企業都會遵循這一模式。但是，基于我們目前觀察到的現象，這種轉變正在發生。

2. 量化營銷三步走

在以往，To B產品和市場、銷售的互動較為被動，但產品型公司應該打破這種被動，理解市場和銷售背后的增長邏輯，以及他們所關注的策略點。

為了讓大家更直觀地理解，我們接下來做一下算術題。

1）量化目標

① 市場的1億新簽需要做什么？

以新簽訂的合同為例，假設市場和銷售的目標是簽訂一個億的合同，而市場需要承擔一半的責任。

這個時候，我們可以采用To中B的漏斗模式進行類比，如果市場要完成1億元的指標，那么產品平均客單價應為20萬元。這個時候，市場就需要思考需要多少個訂單才可以達成目標、并進行計算，如下圖所示：

其中，MQL指的是營銷合格線索。有時候，市場部門轉交銷售部門的線索并不一定都能被接受，因為銷售人員在協同工作時，會有自己的判斷準則，所以最終，會存在一個接收率問題。接著，如果以20%的接收率向前推算，從市場轉出的線索推進到漏斗最上層的注冊環節，最終得到的結果為5萬個注冊用戶。

② 總目標如何分攤到各市場職能

可以從以下幾個方面展開。

首先，官網推廣。通過在搜索引擎上進行投放廣告，引導潛在客戶進入官網，從而實現獲客。

其二，市場活動的策劃和執行，To B企業需要舉辦各種線上線下的活動來吸引潛在客戶。

其三，內容，To B企業需要創造有價值的內容來吸引潛在客戶，比如撰寫白皮書、制作視頻等等。

2）量化過程

① 官網——實現全鏈路投放追蹤

② 微信——建立閉環營銷“魚池”

企業需要一個閉環營銷“魚池”。如果沒有這樣一個資源池，企業很難持續供應足夠線索。

過去幾年里，很多做市場做得較早的SaaS公司的市場部門可以貢獻50%以上的線索，而做市場較晚的公司，其成單比例則相對較少，這個時候，銷售就需要花更多精力幫助市場促成獲客，這就減少了銷售自身花在關單上的精力。

③ 活動——由場景到數據的數字化轉型

此外還需要關注活動流程，活動流程包括會前策劃與邀約、會前推廣、會中參會、以及會后復盤等多個環節。會后市場部門甚至還需要和內容部門合作。而前述的數字化指標應充分融入活動組織中，確保市場工作的順利進行。

④ 內容——有效觸達，高效轉化

內容相關工作具有一定難度，若讓內容團隊直接承擔接收銷售線索的任務，效果可能并不理想。舉個例子，通過官網注冊與通過白皮書注冊的客戶對To B產品的意向程度其實存在顯著差異。所以就內容團隊而言，除了關注轉出指標之外，很多時候我們關注的是內容團隊如何協助其他部門小組。

比如將活動內容作為激活老線索的手段，發揮內容的孵化作用，為銷售團隊培育潛在客戶，這也是一個非常重要的手段。

⑤ SDR工作臺——透明可視化

原始線索不應該直接移交給銷售部門，因為線索的質量存在顯著差異，所以這里存在一個中間環節，負責清洗和培育To B線索，這就是SDR團隊。這個團隊可以放在市場部門，也可以放在銷售部門。但如果是市場部門獲取的銷售線索，那么SDR團隊便還是放在市場部門更為適宜。

這個部門發揮著至關重要的作用，其主要職責是不斷保障市場部門進來的線索能夠按照一定的節奏移交給銷售部門。同時，它還是一個非常重要的“晴雨”指標。并且從市場部門進來的銷售線索的所花費的成本，通常要比銷售部門主動拓展的線索成本低得多。

3）量化結果

① 歸因模型

在To B的市場營銷中，歸因模型的建立相較于To C市場更具挑戰性和復雜性。這是因為在To B市場中，客戶往往需要經過復雜的決策過程，不可能僅通過一個渠道就完成交易。

所以市場部門負責人還需面臨怎樣搭建歸因模型的挑戰。常見的歸因模型有L型歸因、一字型歸因、V型歸因。上面的圖例里就展示了幾種模型狀態。建立合適的歸因模型，對于To B市場營銷的成功至關重要。

在B2B市場中，客戶數據平臺（CDP）的作用日益凸顯。而相較于面向To C的CDP，To B的CDP數據量相對較少，但字段較多，有時候To B的CDP數據還會涉及其背后的公司信息，甚至可以為銷售團隊提供更加精準的商機。

此外，指標“ICP”也可以輔助形成客戶畫像，幫助進行客戶評估。

我們也可以利用RFE模型，結合互動指標如頻次、權重等，來制定用戶的行為價值評分策略與營銷策略。

在沒有SDR團隊的情況下，假如直接把新線索給到銷售，很可能會造成浪費。舉個例子，50000條新線索中，若僅有5000條線索被銷售接收并跟進，這將意味著45000條當年新增線索并未與專業售前、銷售有過溝通。

那么，怎么進行盤活呢？這就凸現了孵化工作的重要性。

3. 拓新 VS. 存量

孵化工作某種程度上有些像To C運營，需要使用各種渠道去接觸和培養潛在客戶。如果有足夠多的行為數據，我們還可以更精準地實現孵化和培育。

目前市場競爭相當激烈，即便是市場部門也受到了極大的壓力。尤其對于To大B來說，今年許多企業領導者的關注重點可能會有所轉移，比如從戰略客戶的獲取轉移至戰略客戶的獲取流程上。

以往，我們很少提及讓市場同學輔助產品團隊做客戶留存，但今年，情勢發生了變化，尤其是在做大客這方面，存量客戶在口碑傳播、重復購買和收益貢獻等優勢明顯。

拓新的策略值得用存量客戶的視角，再做一遍。

再分享過去幾年中得到的一些認識。

1.企業要認識到從老客戶和老產品象限邁向新客戶和新產品的過程，是極長且艱難的過程。

針對這一問題，企業需要在老客戶上先驗證新需求或新的產品模塊，驗證完之后，再推進到更多客戶，通過這樣的方式，將新產品變為老產品。

2.To B產品管理流程是十分重要的。

3.產品視角之外，還需具備財務視角。比如理解產品的“量化”，拆解老產品的運維成本。理論上，老產品的運維成本應當逐步邊際降低。

所有事情最后，都需要回歸到生意的本質。

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