2023年9月9—10日，人人都是產品經理聯合騰訊大講堂舉辦的【2023產品經理大會（北京站）】完美落幕。京東零售資深產品專家任開友老師為我們帶來《零售行業看企業數字化轉型落地實踐與經驗》為題的分享，本文為演講內容實錄。目前大會回放已上架，戳此購買，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

今天我分享的主題是“零售行業看企業數字化轉型落地實踐與經驗”，將和大家探討數字化轉型在零售業變革趨勢下的一些新變化和思考。主要分三個維度進行：

1. 企業數字化轉型發展；
2. 京東數字化轉型操盤落地；
3. 產品經理專業力塑造。

一、企業數字化轉型

1. 社齡周期

從16年到21年，這三年的社齡增長有所下降。

2. 網購用戶數量的變化

從網購用戶數量上來看，16年到22年、以及22年到25年，按照預測的趨勢，仍會有新增用戶，但數據也存在著下滑趨勢。

同時在實際統計的口徑中會考慮到幾部分因素：

1. 每個人會有多個終端；
2. 網購用戶的價值屬性。

當把網購用戶從站外轉化至站內時，你還需要衡量其轉化價值、流量承載，以及由多方評估這部分用戶是不是你的目標群體。去重之后，問題就凸顯出來了——網購用戶的新增空間十分有限。

最大的問題在哪兒？就像大多數人所反饋的，業績上不去，運營的思維依然停留在過去，依舊按照線下的傳統思路進行分析；運營可能認為體驗服務已非常完善，但顧客卻給出許多負向反饋。

還有人效成本。在線下店成本中，人工占了很大比重，水電、租金等也都需要核算。因此，線下門店也面臨極大壓力。

3. 傳統零售分析

關于京東的線下傳統零售，近幾年企業已經逐漸做出調整，包括戰略、打法、戰術等方面，其中有兩點需要關注。

1）戰略解碼：近兩年做互聯網、電商新流程的從業者們逐漸轉型做傳統行業，為傳統行業提供賦能。這個趨勢最近非常明顯，相關人士可以將過往的經驗復制過去，在差異化領域當中做深度打磨，帶來新的企業戰略的活力提升。

2）頂層架構規劃：現在許多傳統零售行業在學習互聯網行業的做事思維。數字化轉型的破局不僅僅停留在口號上，在落地的同時，還要驗證是否可行、指標是否符合預算、人力成本是否合算。這和傳統的線下零售思維完全不同。

4. 數字化轉型現狀

最近幾年的企業化轉型都圍繞線上化來實施，離數字化還有一定距離。數字化本身最原始的訴求，是底層企業內部有沒有持續驅動業務增長的能力，這個能力可以反映到系統層、組織文化層等。

許多零售部門的負責人是業務老板出身，這類負責人主要看結果、看業績、看增長，他們所提的訴求主要圍繞這些方面，比如前臺的“場”如何搭建；“場”搭建了之后，怎么把客戶從站外引流到站內；怎么讓客戶停留下來、促進更多GMV，產生好的復購；內部有沒有相匹配的營銷工具，有助于將客戶留在自己的私域“場”；怎么在私域“場”中挖掘深層價值。

哪些是傳統零售未來幾年需要重點深耕的領域？我認為是數字化供應鏈、數字驅動的商品管理、門店運營決策、門店數字化。

線下場景是有限的，我們需要某些能力去帶動線下門店的運營能力和經營思維，如此，我們才能邁向智能化和數字化階段。

舉個例子，大家經常去線下便利店購物，或者去家電門店、超市購物。這個時候，周邊的超市就是一個場景，我們要怎么在場景中更好地做商品驅動、庫存采購、品類規劃？我們需要建立相應的數字化建設能力。

近幾年，傳統線下零售的數字化布局有很多，比如戰略、資源、人才上的扶持，以及落地操盤維度上的薪酬福利。這個時候，誰能更好地將能力集成發揮出來，誰就有可能贏在未來。

二、京東數字化轉型操盤落地

京東在過去做了許多深耕，這里分享近幾年的數字化轉型實操經驗、思考和策略打法。

1. 全渠道零售戰略落地

京東的全域零售戰略，目的在于打造行業解決方案標桿?？梢苑譃閹讉€維度。

1）交易體驗

用戶既有線上用戶，也有線下用戶，怎么圍繞不同場域，為用戶呈現極致的服務體驗？并且用戶所得到的服務體驗也會有所差異。

2）營銷優惠

用戶在做產品對比時可以有線上線下的對比，橫向對比之間，也存在著影響對比決策的因子。那么在優惠、私域運營、會員運營、專屬營銷能力等層面上，有沒有與之匹配的打法？

3）履約售后

京東在供應鏈已經布局多年，社會化庫存已經成為履約當中的一個戰略要地。

2. 數字化轉型業務價值體現

用戶購買的小時購產品等，可能并不是由大倉調配的，而是從附近超市或前置倉調配而來。這種對用戶體驗的極致追求是超乎用戶想象的。而這些都可以為全域零售解決方案提供加碼。那么在業務價值上，會有怎樣的體現？

1）銷售突破

首先是銷售突破。舉個例子，一家店一天只能賣2萬元，且2萬元主要為用戶到店消費。而當門店采用線上化能力解決方案時，門店便可以結合門店管理、線下/線上小程序/APP流量矩陣、投放觸點等，讓用戶源源不斷地做相關的承載和教育，這就為門店帶來了增長。

2）用戶增長

當線上跟線下完成聯動之后，便可以進行潛客挖掘。假設從數據可以看到，許多品類的客戶可能在線上看完后不選擇購買，而后會突然間在連續幾天之內進行加購，但加購后也不選擇購買。這個時候，如果用戶得知當前小區附近有線下門店，門店是可以承接這部分用戶實現到店轉化的。這一動作，可以幫助線下門店的增效。

3）全域營銷

線上用戶的標簽和線下門店的用戶定義、標簽思維邏輯完全不同。假設前兩天用戶想買一雙運動鞋，但沒有成交；恰巧現在這家門店是企業社會化庫存或者合作當中的品牌商、供應商，這個時候，線下門店要能接住用戶。落到系統層面上，所有系統的面向用戶包含了供應商、消費者、商家、采銷、運營、財務等，整套數字化系統的能力面向用戶都是廣義的。

3. 數字化系統賦能價值

系統需要在業務生意的鏈路當中做好落地，采銷運營要通過一套或多套系統之間的聯動，為后續的業務提供充足支持。

財務經分合規準則要囊括到數字化系統當中，未來系統給各項業務賦能，都需要符合這一財務準則。

4. 業務全景概覽介紹

將線下場景拆分出不同觸點，隨著數字化系統的搭建，底層完成大面積革新，隨后反映到前端業務鏈路上，為前端提供源源不斷的火力。底層業務分類覆蓋，可以通過這幾個維度做專項劃分。

1）區域化

站在零售中臺產品的角度來看，怎么拆解數字化系統承接這件事？要看線下零售這個生意的本質特征差異。

舉個例子，區域化。線下的區域化管理概念非常強，且區域化管理的邏輯和線上完全不同。假設需要準備“雙11”大促，線上平臺制定大促要求的相關提報品規則，企業正常依照規則即可。但線下除了平臺規則，還要把一部分權限給到區域，制定整個區域的策略；需要在全國戰略之下進行每個區域的策略拆分。還有，每個區域有很多品類作為區域特色，所以還需了解品類差異，才能理解區域化差異。

2）靈活化

線下前線銷售需要具備靈活議價能力，因為線下的競爭十分激烈。

3）精細化

線下系統必須兼顧生意本質和本質痛點訴求，底層的生意本質問題，會引發后續的系列業務訴求與問題。除此之外，線下系統還需考慮個人層面上的問題。

5. PaaS架構理念推進領域建模，抽離共性與個性

我們在垂直領域有多模塊的水平包、垂直包、擴展包，具備相應能力的中臺可以結合擴展包進行改造。同時，改造時可以做一些前置鋪墊。

6. 系統化方案落地目標

系統在落地時，第一階段以基建為主，第二階段則保證核心業務流程跑通上線，第三階段則是在上線后做關鍵業務杠桿價值迭代，完善服務體驗。

7. 需求池漏斗過濾轉化

項目會進行分期，分期后，每期會涉及專項需求集，專項需求集里則按照業務視角、產研視角和量化指標，聚焦高優需求項。同時還需注意重保需求，關于重保需求，我們可以做好前置的梳理規劃，避免后續的資源撞車。另外，每層需求池都是動態的。

8. 產研需求高效運轉流程

重點提一下業務需求和驗收上線。

在看方案時，我們要從需求中看系統能力、建設成本、需求是否會和系統或目標規劃產生沖突，等等。假如需求運轉后無法讓人看清當下和未來的價值所在，那么需求建設可能就存在問題。

還需要關注線上驗收，數字化能力或功能在推出之后，你的驗收需要與業務側、需求方的驗收進行對等。

在關鍵節點上可以做前置的基礎服務性能上的準備，比如檢查系統底層的服務接口等。

9. 數字化經營系統發布上線

做完這一系統后，我有一些感受，比如，切換系統上線的思路與原先所做的線上系統上線思路存在差異。因為實際上，每個門店可能都會存在一些客觀因素，比如人流、空間等。許多機器、服務都需要提前進行梳理盤點，需要做好前置動作。

而結合數字化經營系統之后，原先可能需要花費幾個小時的回溯驗證，現在幾分鐘即可完成，且風險可控，業務預期也可以很好地達成。

10. 全渠道交易營銷框架構建

需求方重點關注的是關鍵業務場景上的線下生意解讀，比如怎么借用系統，將線下的會員體系、員工績效等維度的數據實現線上線下打通，然后再加工利用。

這就意味著運營或營銷同學要進行解讀探索，比如提供相關的差異化能力，如系統、工具、營銷思路等方面的能力，接著結合平臺、營銷場的增長運營策略，反哺至線下場景。

11. 同城中心場協同互補

我們將這套全渠道戰略作為京東未來的零售落地模式進行下沉，并在全國范圍內推廣。每一座城市都可能有實體店、旗艦店，包括科技展示中心等，可以通過這套模式與用戶發生深度互動。在線下場景當中，人貨場這幾個維度跟線上有所區別，可以發揮線下場的能力和特征，且線下場可以反哺至線上無法觸達的場景。

線下場還有“人”，比如一線運營、銷售員工，他們的績效跟銷售強綁定。這時，我們也可以為其匹配相關的數字化能力，比如幫助導購在兼顧差異化客群的情況下，實現業績與會員轉化的平衡，從而為后續的銷售成交打下良好基礎。

12. 五星系統數字化融合探索

從融合方案來講，流量、資源、服務升級都做了很好的支持?，F在已經有許多家門店上線新系統，大大提升了效率。

13. 數字化轉型方案面臨挑戰

1）業務模式的融合

落地過程中存在一定挑戰，比如，多業態模式融合時，需要兼顧模式之間的差異、復用能力、通用特征等。怎么才能更好地進行梳理、規劃、討論、并提出決策、加快決策落地效率？團隊、思維……一切都需要磨合。

2）差異思維的碰撞

有時候我們認為業務流程挺簡單的，但是真正的需求方則希望業務流程能更簡單。

3）業務運營流程

舉個例子，B端新手與一線操作人員的畫像可能完全不一樣。

一種人群是畢業沒多久的大學生，他可能對行業模式并不了解，只充當著工具人的角色，但是他也存在著訴求，即希望系統提供簡單、易用、高效的功能。

第二種人群，他們可能在線下門店經營了很多年，但這些人的思維和系統流程已經固化。這個時候，他需要將新系統與自有的業務流程進行彌合，這時，要幫助他用最低的成本去消化系統，并讓他發現原先系統無法承載的技術能力。最重要的是，要讓這類工作人員發現新系統可以自動化計算銷售提成，與其業績掛鉤。

14. 線下零售特征

業務特征跟生意特征很相似，比如價格因素類似、供給類似，等等。

15. 線下用戶購物動線

線下主要強調綜合對比，在線下場景中，客戶可以走出門店，去到其他門店進行對比，而在對比之后，客戶很大概率不會再返回。這是線下銷售所遇到的難題之一，所以這也體現了導購具備靈活議價能力的重要性。

用戶在購買時可能會常問一句話，“你能送我什么？”贈送的品類也很有講究，導購需要在場景中快速判斷是否能贈送某個產品。線下銷售需要轉移話術，比如告訴客戶某個產品可以送，但要考慮選哪一款，以及因為優惠政策等原因，或許可以再多加100元選擇質量更好的產品。一線銷售需要結合場景做出靈活的話術應對。

所以在這些動線當中，系統需要為一線銷售提供更好的角色支持和能力支持，比如面對上面所說的客戶，銷售應該怎么服務他，當前的線上促銷是否可以覆蓋到相關產品，等等。幫助銷售在合理范圍內提高銷售業績，這就是決策。

16. 線下賣場調研總結

產品、價格、服務是決勝關鍵。如果現在無法提供組合性的品類協同方案給到用戶、沒有價格競爭力、服務無法滿足差異用戶，那么，線下將無法勝過線上。

三、產品經理專業力塑造

1. 產品經理硬核實力

每個公司可以結合實際的組織文化、制度情況，判斷誰能站在具體位置上做得更出色，并預判誰能在數字化進程當中為企業提升、為業務創造價值。所以產品經理需要具備相應的硬核實力。

2. 專業能力進階成長

系統上線后，產品經理要跟運營打好節奏配合，需要一體化地形成合力。

3. 數字化轉型避坑指南

“系統方案我以為可復用”，這句話是不成立的。所謂的“可復用”需要從兩方面進行考慮，其一是成本，其二是擴展，這是我們在做方案落地時的實踐經驗。

4. 數字化轉型未來可期

最后希望大家可以按照“戰略、業務、人才、方法、結果”這個維度去展開腦洞與思考，并實現破局。

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