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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品的商業(yè)模式發(fā)生了很多的變化，形式多種多樣，但其本質(zhì)依舊是盈利。

這兩年美國的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)沒什么新熱點(diǎn)，火了一段時(shí)間的視頻交友House Party, Marco Polo, Monkey等都在迅速降溫。相反，國內(nèi)從兩輛自行車開始，各種共享經(jīng)濟(jì)模式創(chuàng)新如火如荼：共享服裝，充電寶，mini KTV，mini健身房等等。

對(duì)此，美國一些媒體有些酸溜溜地說中國的創(chuàng)業(yè)者、投資人把傳統(tǒng)的租賃生意用光輝的形象包裝成(glorify)共享經(jīng)濟(jì)。

說實(shí)話，我們從來沒有想過這個(gè)商業(yè)模式到底應(yīng)該叫什么，到底是叫共享經(jīng)濟(jì)還是租賃生意，這根本不是問題的核心。

我只關(guān)心三點(diǎn)：

第一，這是不是普通用戶的高頻剛需痛點(diǎn)。共享單車才兩年時(shí)間，發(fā)展到現(xiàn)在，市場(chǎng)前兩名基本上每天都在2千萬單以上。淘寶花了十年時(shí)間，現(xiàn)在每天也就三四千萬單，ofo加摩拜的體量和淘寶是一樣的。這說明只有面向普通大眾消費(fèi)者的剛需點(diǎn)，才能這么快地做到這個(gè)體量。

第二，商業(yè)模式到底成不成立，是不是能夠賺錢。不管是租賃生意還是共享經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵是要能賺錢。創(chuàng)業(yè)不成就當(dāng)做公益，不僅是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的不尊重，更是對(duì)企業(yè)家精神的褻瀆！創(chuàng)業(yè)初期就要把帳算明白，到底能不能賺錢。

第三，很重要的是能否快速，大規(guī)模地占領(lǐng)市場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)唯快不破，需要能大規(guī)模迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)，才能建立起足夠的護(hù)城河。能否盡快做到1000萬日活是很多中國消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的生死線。

做共享還是做租賃？看資產(chǎn)輕重

如何判斷是應(yīng)該做共享還是做租賃呢？

可以看到資產(chǎn)比較重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，因?yàn)橘Y產(chǎn)太重了。

一輛汽車便宜的也要10萬塊錢，如果買一百萬輛車的話，簡直是天文數(shù)字。滴滴融資已經(jīng)很多了，史無前例的融了150億美金，靠這個(gè)錢去買汽車，也是買不動(dòng)的，所以只能做共享。

資產(chǎn)比較輕的，像自行車和充電寶，完全可以做B2C。做B2C的好處是很顯然的，速度快，可以控制供應(yīng)鏈。如果它的產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)化，可以一下子鋪下去，節(jié)奏可控。

ofo一輛自行車的造價(jià)是兩三百塊錢，我投一百萬輛，也就兩三億人民幣，這個(gè)成本對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資完全可以接受。充電寶更便宜，幾十塊錢，布一百萬臺(tái)沒有多少錢。

所以資產(chǎn)輕的，更適合做B2C。即使大家叫它租賃生意，就叫好了，我們無所謂。關(guān)鍵是能迅速把市場(chǎng)占領(lǐng)住，這是唯一的要點(diǎn)。

實(shí)際上，ofo早期想過做C2C，他們?cè)诒贝笫者^大四學(xué)生的自行車，面臨畢業(yè)就不用了。甚至北大校方出面幫助把學(xué)生畢業(yè)后遺棄的自行車，收集起來給他們。但是速度還是很慢，不可控。到底有多少學(xué)生愿意把自行車共享出來，這是非常不可控的。

另外，每輛自行車質(zhì)量不一樣，產(chǎn)品和服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)化很差。相對(duì)來說，開了一年的奧迪和開了三年的差別不大，滴滴完全可以做C2C共享，這是非常重要的幾個(gè)考慮因素。

商業(yè)模式的本質(zhì)能賺錢

商業(yè)模式的本質(zhì)就是要能賺錢，我們非?？粗剡@一點(diǎn)。一開始，商業(yè)模式就要非常清晰。創(chuàng)業(yè)者如果對(duì)我們說，這個(gè)項(xiàng)目如果失敗就當(dāng)做公益，估計(jì)沒有投資人敢投了。

對(duì)投資人要有最基本的尊重，我們可以失敗，但至少從理論上要證明商業(yè)模式是可行的，而且有很高的安全邊際。即使理論上證明可以賺錢，實(shí)際操作中不可避免地肯定會(huì)有偏差，所以我們希望在有很高的安全邊際情況下，同樣還能賺錢。

商業(yè)模式的算法很簡單，收入減去成本等于利潤。收入就是每天使用頻次乘以單次收費(fèi)；成本就是一次性購置成本，加上后面的維護(hù)成本。

算法非常簡單，能計(jì)算出到底能不能賺錢。我們希望在3-6個(gè)月之內(nèi)把成本賺回來，這樣比較安全。

如果說兩年之后才能回本，這個(gè)項(xiàng)目就很有可能會(huì)成為“龐氏騙局”?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展速度太快，兩年的時(shí)間會(huì)有太多變數(shù)，根本不可控。

如果6個(gè)月內(nèi)賺不回成本，現(xiàn)金回流周期太長，企業(yè)就會(huì)非常依賴于融資來擴(kuò)張。其實(shí)，融資的資金成本是最高的，稀釋的是你的股權(quán)。

很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)說雖然我現(xiàn)在的商業(yè)模式不能賺錢，但我可以靠衍生的金融業(yè)務(wù)賺錢，可以靠押金賺錢。我們的觀點(diǎn)是如果基本的商業(yè)模式不能賺錢，要靠金融的衍生產(chǎn)品去賺錢，這樣就很危險(xiǎn)。衍生的商業(yè)模式可以作為額外的外快，額外的獎(jiǎng)金，基本的核心商業(yè)模式必須能賺錢，這樣才是健康的。

成本優(yōu)勢(shì)有多重要？

成本領(lǐng)先重不重要？我們的看法是，在中國市場(chǎng)成本領(lǐng)先是最重要的事情。

中國市場(chǎng)非常大，要大規(guī)模地迅速把市場(chǎng)占領(lǐng)住，一定要做飽和式攻擊。而這必須要成本領(lǐng)先，在成本上比競爭對(duì)手有顯著優(yōu)勢(shì)。成本不僅包括購置成本，還包括維護(hù)成本。

德國二次大戰(zhàn)時(shí)的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，裝甲很酷，火力很強(qiáng)。但是沒有用，造價(jià)太貴了，最終到戰(zhàn)爭結(jié)束也沒生產(chǎn)多少輛。而且它壞了必須拉回去修，非常麻煩，機(jī)動(dòng)性也差，開不快。

相反蘇軍T34坦克比較便宜，雖然火力不強(qiáng)，射程短，十輛蘇聯(lián)坦克才能干掉一輛虎式坦克。但是群狼蜂擁上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且維修起來很容易。

ofo的策略也是類似的，車身便宜購置成本低，而且都是標(biāo)準(zhǔn)件，可以在現(xiàn)場(chǎng)維修。另外一家競品需要返廠維修，單程運(yùn)輸成本就需要一百多塊錢；再送回來，還要一百多，光返廠維修運(yùn)費(fèi)這一項(xiàng)就要 300 多塊錢，都?jí)蛸I一輛ofo的新車了。這就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念不同造成的后期運(yùn)營成本差異。至于3年免維修在中國的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境下就當(dāng)YY算了。

另外機(jī)動(dòng)性能的好壞，車好不好騎同樣也非常重要。看上去很不起眼，卻是很多用戶選擇的關(guān)鍵點(diǎn)。同樣的競爭策略，和二次大戰(zhàn)時(shí)德蘇坦克大戰(zhàn)是非常像的。

擴(kuò)張的方式：畫同心圓

除了成本之外，我們還感覺到項(xiàng)目的進(jìn)一步延展性也很重要。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司能做大的，都是先砸一個(gè)根據(jù)地，然后以此為中心畫同心圓。

像美團(tuán)、滴滴都是非常清晰的。美團(tuán)是以團(tuán)購為基礎(chǔ)，做優(yōu)惠券、會(huì)員積分、定位、預(yù)約，都是以核心的根據(jù)地為基礎(chǔ)不斷地畫同心圓。滴滴也是，從出租車開始切專車、快車、代駕、小巴。

騰訊也始終在畫同心圓，以QQ和微信社交網(wǎng)絡(luò)為核心連接一切，延伸到游戲，文學(xué)，音樂，影視各種IP。

根據(jù)地還不牢靠，就同時(shí)去畫幾個(gè)同心圓的基本都站不住，像樂視，還有其它幾家，就不提了。

所以要想清楚，你的根據(jù)地是不是進(jìn)可攻，從這個(gè)點(diǎn)可以往周圍進(jìn)攻。投資人更偏向于進(jìn)攻后勁足的模式，例如服裝共享衣二三，從服裝切入配飾包包很自然，相反從配飾和包反切服裝會(huì)比較難。

防御：產(chǎn)品不能過于依賴場(chǎng)景

反過來說，能不能退可守，根據(jù)地建立之后能不能守得住。有很多共享的商業(yè)模式，像共享籃球、共享雨傘，我們都覺得不太成立，就是因?yàn)榉浅Ｒ蕾囉谀承┨厥鈭?chǎng)景，這樣就很難防守。

最典型的例子就是維絡(luò)城。幾年前，維絡(luò)城做的非常成功，很多年輕人去維絡(luò)城的機(jī)器上打印一張優(yōu)惠券出來，去地鐵周邊商店消費(fèi)，可以優(yōu)惠。當(dāng)時(shí)做到了十個(gè)城市，差不多有3萬多個(gè)商戶，年收入也將近上億人民幣，每年打印2000多萬張優(yōu)惠券。

但是它很依賴地鐵出口，后來，地鐵公司每年給它漲價(jià)，大概一開始覺得這是小生意，給它的租金很便宜。到最后，上海地鐵公司甚至想自己做，還找我們來融資。

產(chǎn)品非常依賴某個(gè)特殊場(chǎng)景時(shí)，就會(huì)很危險(xiǎn)。共享雨傘同樣依賴地鐵出口。很多人從地鐵口出來之后發(fā)現(xiàn)下雨了，想買一把傘，或者租一把傘。共享籃球必須在球場(chǎng)附近才有機(jī)會(huì)，才有生意。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：唯快不破、必須標(biāo)準(zhǔn)化

互聯(lián)網(wǎng)必須快，唯快不破，而且速度越來越快。當(dāng)年阿里巴巴花了八年時(shí)間做到百億美金，F(xiàn)acebook花了五年時(shí)間，美團(tuán)花了五年時(shí)間，滴滴花了差不多三年時(shí)間，ofo和摩拜都是只花了兩年時(shí)間就做到了幾十億美金。

一旦創(chuàng)業(yè)者在行業(yè)領(lǐng)先之后，后面的競爭對(duì)手都可以忽略。

我們2015年10月份投資了映客，團(tuán)隊(duì)迅速建立起行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，幾個(gè)月后，各家巨頭或做或投，都?xì)⑦M(jìn)了直播，也沒能撼動(dòng)格局。巨頭的確流量很大，但需要去扶持的產(chǎn)品同樣也非常多。

一個(gè)新的產(chǎn)品如果沒有達(dá)到戰(zhàn)略性的關(guān)注，在巨頭內(nèi)部想拿到很多的流量是很難的事情，所以對(duì)巨頭也不要那么懼怕。

互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，只有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品才適合互聯(lián)網(wǎng)。為什么滴滴能做起來？滴滴做出行是非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。前面我講過，一輛新奧迪和三年的奧迪沒有什么差別，我只關(guān)心從A點(diǎn)到B點(diǎn)，能有一輛車把我接過去就可以了，不大會(huì)關(guān)心車子好不好，對(duì)服務(wù)的影響差別不大。非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品要迅速發(fā)展難度都比較大，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)并不明顯。

作者：朱嘯虎

來源：http://www.cyzone.cn/a/20170731/313614.html

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@朱嘯虎