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榮耀標識從產品經理視角看運營：新浪微博副總裁8年運營經驗分享總結
從產品經理視角看運營，能夠幫助你更好的洞悉產品的特質，發展方向。此文來自新浪微博副總裁曹增輝老師多年運營經驗的分享總結，希望對你有益。
本文源于新浪微博副總裁曹增輝老師多年運營經驗的分享總結，曹增輝老師2002年入職新浪，做了7年的編輯，2009年新浪開始推出微博后轉戰微博，負責微博運營管理工作，至今已有8年微博運營經驗，曾老師從運營角度對運營的定義（運營人的能力模型），微博成長史（微博的從0到1，瓶頸期轉型戰略和策略，微博的平臺化垂直運營經驗），微博運營方法論等內容進行總結分享。
本文從產品經理角度入手，共分三部分：
- 第一部分，曹增輝老師分享內容概述；
- 第二部分，從產品經理角度，對分享內容進行拓展思考；
- 第三部分，筆者對于信息媒體平臺的一些思考。
一、分享內容概述
（一）運營定義
不同公司對運營的定義是不同的：編輯？活動策劃？市場合作？客戶維系？客服？安全？危機公關？
經過近4年的摸索，新浪微博對運營的定義是：根據產品定位、策略及特點，制訂并落實產品整體的運營計劃、包括日常運營執行、用戶的推廣導入、產品需求的收集、運營規范的建立和執行、運營效果評估等，確保產品的成功推廣和持續發展。
運營人能力模型：實施能力和規劃能力。
實施能力：運營方案設計（上線計劃，如何推），推廣活動策劃（通過什么樣的方式和活動獲取目標種子用戶），上線數據分析能力（根據數據分析來調整運營策略）。
規劃能力：戰略分析（統一戰略目標），競品分析（找到對標競品），用戶分析（站在用戶角度考慮問題），數據分析（推廣必看數據，基于數據驗證假設并調整策略）。
運營與產品的關系：競爭or協作
互聯網公司中第一難搞關系是產品與開發，第二難搞的關系則是產品與運營，經常會遇到運營提了一個需求，產品說：“你這個扯淡，我不做”。因為運營提的需求很多時候是概念和方向性的，產品考慮邏輯落地時會遇到很大問題；或者運營直接告訴產品經理，XXX競品已經上了XXXX功能，趕快抄過來。底層邏輯其實都是相通的，開發討厭產品指手畫腳，產品討厭運營指手畫腳，人就是討厭被其他人指手畫腳。
處理這對矛盾的核心原則：只向市場負責，只為產品的成功負責。
（二）微博發展史
早期微博運維團隊是從新浪博客中抽掉出來的，都是一些能力在新浪博客團隊中處于中下游的同事，因為公司和團隊都不知道這個產品會走多遠，新浪微博上線時國內微博鼻祖飯否剛剛關閉服務。
新浪微博現在數據：1.54億日活，3.4億月活，2016年45億人民幣營收。
早期微博用戶畫像：一二線，白領，精英，關注社會熱點，時事政治，明星
現在微博用戶畫像：超過一半為三線以下區域，年輕化趨勢明顯，月活中18-30歲人群超過2.3億，用戶愛好轉向動漫，萌寵，搞笑。如下圖所示：
以2013年為界，2013年以前為新產品上線冷啟動過程，2013年以后平臺型垂直化開端。
2013年以前做了三件事：拉客（三類頭部用戶：明星-自帶粉絲，自媒體人-第一手實事要聞，傳統媒體-專業內容等），快速規模化占領市場（用了不到半年時間將頭部用戶覆蓋完畢），抓住機會放大產品（微博的定位是一個公共的討論平臺，關鍵屬性-看名人和看熱點）。
2013年以后：面對瓶頸，戰略轉型，扶持中小V，平臺規則重塑（重塑粉絲數的價值，垃圾粉清除計劃，推出閱讀量化指標）。垂直化之后產生了網紅，2016年雙十一銷量最大的店鋪有7家是網紅店，頭部的網紅店年銷售額已經超過10億。
很多產品都希望自己的產品成為平臺級產品，那么如何定義平臺呢？做到哪些才能稱為平臺級產品呢？
曹增輝老師定義的平臺具有三個特征：用戶生產內容，規?；诸愡\營，企業/機構化的運營。
你的服務或內容是用戶生產的，有多種商品或服務可以提供，機構/企業愿意（利益分配）參與平臺生態化運營。
案例分享-新浪博客
從全球來看，博客都是平臺級產品，中國的博客為什么沒有做成平臺級產品呢？答案是國內的博客只做頭部內容，做的都是高大上的大V內容生產者推廣，有大量的中小V在碼自己的旅行日記，思考心得，但沒有被人注意，全部被壓到“底層，而且博客沒有構建關系系統，沒有將中小V轉化成大V的渠道。
（三）微博運營方法論
通常來說，產品的增長都是一個拋物線，很多初創產品死在了萌芽期，但也有很多產品死在了增長后的瓶頸期，微博成功穿越了瓶頸，迎來了二次發展，還記得2013-2014年的時候對于微博的質疑聲不斷，曹增輝老師經歷了新浪微博轉型全過程，將其總結成運營方法論。
微博的發展詮釋了一個完整的生命周期：新產品啟動——突破瓶頸——進入平臺運營。
內容運營型平臺的核心：做大V！而想要做平臺就是將中小V扶植成大V，做垂直領域的多個大V，并沉淀用戶關聯關系，形成門檻。
1、用戶下沉
內容消費型產品的內容生產者可以分成三部分，頭部，中間，底部。頭部為明星和名人，可以帶來大量流量；中間部分為細分領域的大V，也是垂直化的關鍵，新浪微博中間層的開發分為10個領域：搞笑、美食、萌寵、游戲、時尚、美妝、舞蹈、音樂、母嬰、直播；底部，閱讀并參與評論，點贊，分享，偶爾生產內容的用戶。
注：用戶留下來使用你的產品往往不是因為頂部！一個產品和平臺有沒有機會發力成為一個高粘度的產品，關鍵其實在中間層！
2、驅動成長的運營體系
四個要素：開放、規則、機制、活動。
開放：垂直化不要自己做，每一個垂直領域挑選一個團隊外的合作伙伴，要求對方有資源，對行業有深刻理解，微博團隊將運營的方法教給開放團隊做，微博現在合作的外部團隊近1000家。
規則：制定規則，標定邊界，規則要公平透明，如榜單，在微博的運營體系里面，榜單是作為一個關鍵的運營機制來管理的，不是隨便做。
機制：推薦機制不斷優化，2016年分發策略打破時間序，利用機器學習增加分發效率，2017年基于關系流，提升用戶消費興趣內容的效率。要平衡，復制中小V成為大V。
活動：常態化的參與機制，開放的用戶參與架構，持續強化的品牌名稱，線上+線下聯動。
3、建立垂直的商業生態
所有的運營，最后的結果都是商業化。
所以不要說做平臺早期不考慮賺錢，因為你一旦做平臺就需要與機構/公司打交道，對于原有行業生態中的利益不清楚，你根本沒辦法成為平臺，平臺級產品最關鍵的就是行業生態里面的商業模式理解，而且你還要清楚三個問題。
你的角色。以電視臺與微博的合作為例，微博在你所進入的生態的定位–傳播互動平臺，這就意味這微博把這一件事做好就行了，微信因為其私密性不擅長做這個，要想知道在行業生態中的角色是什么，可以問三個問題，你是誰，你能做什么，這個生態里還有誰。
靠什么掙錢。流量變現最直接的方式就是廣告，但廣告傷害用戶體驗的，所以就需要有其他的收入，以微博與電視臺的合作為例，電視臺關心的是收視率，電視臺的廣告主關心的是廣告效果的數據化效果展現，于是微博的互動討論和輿情分析就變得非常有價值。
和誰合作。所有的商業合作都是2B的合作，而這類合作最終都會落到一個公司，甚至一個公司的某個部門，某個人，最終的落地執行，彼此能為對方提供什么樣的價值是思考的核心。
二、分享內容思考
（一）產品運營是一家
曹增輝老師在定義運營崗位能力模型時讓我眼前一亮，因為除了上線計劃外，你會發現產品經理的能力模型和運營的能力模型幾乎一致：戰略分析，用戶分析，數據分析，競品分析這些都是產品經理的標配技能。進一步延伸，我又想明白了一個有趣的問題，為什么有的公司號稱開發驅動，如google，百度，今日頭條，facebook；有的公司號稱產品驅動，如騰訊，360；有的公司號稱運營驅動，如阿里，直播類公司等。
所謂XXX驅動首先看老大是什么背景，再看公司中哪一波人做需求分析，定義痛點解決方案。舉例來說，百度老大李彥宏本身就是技術大牛，所以更偏向技術驅動產品，而搜索服務又是一個靠算法解決問題的產品，所以只能由開發驅動。而騰訊公司的老大馬化騰內斂而敏感，號稱他會對每個騰訊的產品進行體驗，并通過郵件提供優化建議，號稱郵件狂魔，反饋意見細致到某個頁面的文字字體和行間距的優化建議，而騰訊公司的產品經理10|100|1000讓產品經理緊貼用戶，定義用戶需求，嘗試解決方案，而且騰訊公司中沒有所謂的運營，產品經理全給干了。而阿里巴巴的老大馬云商人出身，對于商業的理解完全從市場出發，運營驅動的公司多數都是收入導向型公司，就是哪個部門給公司帶來營收哪個部門老大，所以直播類公司，p2p公司多數是運營驅動的。
所以行業內有兩個經典傳說。第一個，做開發去百度，作運營去阿里，作產品去騰訊，那樣你可以學到真本事。第二個，最牛逼的創業團隊是百度的開發，阿里的運營和騰訊的產品。通過上面分析，這句未必屬實，因為這三家公司的牛人聚到一起必然面臨一個問題，產品的主導權哪個部門說的算，因為在原來的公司中，他們都是定義產品核心功能和痛點解決方案的人，需要更多的磨合。
（二）實現二次成長的產品戰略思考
新浪微博迎來第二春可謂讓整個互聯網行業眼前一亮，因為大量的公司成長曲線如同拋物線，上升期后直接走低，普遍的做法是上升期開發新產品，通過老產品向新產品引流，同時用新產品的上升充抵老產品的沒落，而新浪微博靠著一款產品內部的戰略調整，迎來了第二春，類似的例子還有騰訊的開放轉型，都是內部痛下殺手，調整結構，迎來機遇。
從曹增輝老師的分享中我們可以看到，這種調整需要自上而下的戰略轉變和自下而上的執行支撐。
新浪微博的例子還告訴我們，如果想要完成成功轉型，需要關注你的用戶結構轉變，知道用戶是誰，他們需要什么，而上游的內容供應者可以提供什么，是否可以精耕細作，一句信息服務就是做大V可謂切中要害，但是如何做，如何真正扶植中小V成為大V需要大量的規則和制度支撐，畢竟做現有的大V很容易，而扶植中小V則是非常繁瑣的，有些戰略先易后難，而有些則先難后易，你會如何選擇？
（三）平臺型產品的設計邏輯思考
曹增輝老師介紹了新浪微博是如何從一個社會公共討論組產品演化成一個平臺級產品，這個過程對于產品經理很有借鑒意義，阿里巴巴前副總裁衛哲曾經說過，一個平臺級產品核心在于利益分配，當多方利益群體進入產品后，產品經理最初定義的規則和制度并不能對利益群體實現約束，其中會有大量的灰色地帶。而且平臺型產品需要大量的企業和組織參與到產品的運維中，讓他們從中獲益，并通過社交關系綁定他們，這種關系綁定則是平臺的壁壘。
（四）產品定位決定一切
從曹增輝老師的分享我們可以看出，產品定位在產品演化中具有決定性作用。
當頂層戰略調整-扶植中小V，垂直化，新浪微博迎來的二度發育，而產品的定位源于對用戶群體的深刻理解，如果微博依然死守這一二線的白領精英階層，那么就不會有那么多垂直化領域拓展，而機會往往來源于代際更迭，新的90后會有他們的特殊需求，而00后又會有他們的特殊需求。
當產品能與一代人契合，其實就已經拿到了入場卷，為這部分全新用戶提供何種服務，由誰來提供，平臺在這個服務供給流中處在何種位置，能通過什么賺錢，這都是產品定位需要從頂層定義清楚的。而戰略的制定不能脫離戰略的執行，而將戰略轉化為可執行的策略則需要產品，運營，開發彼此協作。
（五）終局思維
曹增輝老師分享中提到了馬云的終局思考方法，就是做產品的時候要想2-3年后這個產品可能發生哪些演化，市場可能有哪些變化，用戶群體可能出現哪些變化，科技可能在哪些方向會有所突破，從終點反推起點，這種思路可以很好的指導我們當下的戰略和策略。
終局思考不單單適用于產品演化的分析，同樣適用于產品經理個人職業規劃分析，因為當下的我們是由過去選擇和行為所決定，而我們當下的選擇和行為，又會影響到未來的我們。如果我們希望3年后可以成為高級產品經理，那么我們就需要從當下開始積累高級產品經理的能力，不能舒舒服服的躲在舒適圈中，要努力爭取機會，持續不斷學習，積累產品管理和同事協同溝通能力，如果沒有行動，終局思維沒有任何意義，而終局思維+行動，你可能會看到完全不同的產品前景。
三、信息平臺的思考總結
（一）微博的真正對手是誰？
分享中曹增輝老師一直在提微信，因為最初的時候大V們并不能分清楚什么是微博，什么是微信，可以看出，新浪微博依然將微信作為其假想敵，但是筆者認為，微信已經演化成了一個超級平臺，各種社會底層服務入口，游戲，小程序等，似乎微信的每一次升級或嘗試都牽動著整個互聯網從業者們。
筆者認為，新浪微博的真正對手可能是同做信息垂直服務的今日頭條，前段時間分析過今日頭條的產品設計方法論，我們可以看出，頭條是開發驅動的產品，靠大量的算法和機器學習進行個性化推薦分發，而新浪微博還需要有一個龐大的外部內容管理組織。
從營收來看，2016年今日頭條實現了100億的營收，而新浪微博只有54億，從用戶在線時長，DAU和MAU上今日頭條也是遙遙領先，垂直化內容推薦模式和用戶構成兩家產品也非常接近，差異性主要體現在新浪微博是一個公共討論平臺，已有大量的政府和公司將其作為互動交流平臺，今日頭條則作為信息服務平臺，雖然有互動性但是還沒有向討論平臺進行演變。從兩家現在的發力點來看又高度一致–短視頻，筆者認為，微博的對手根本不是微信，而是今日頭條這類垂直化信息服務平臺。
（二）自媒體人的真正優勢在何處？
為何要扶植中小V，傳統媒體和編輯相比于自媒體人有哪些不同？
筆者從2017年3月份開始寫一些文章，體驗了頭條號，人人都是產品經理，簡書，百家號，企鵝號，UC大魚，鳳凰大魚等平臺，而在閱讀這個學平臺內容的過程中，我發現自媒體人會讓事實解讀角度極其豐富。
當《我的前半生》熱播時，你會發現傳統媒體會從職場，劇情，全職家庭主婦，二婚等角度發布內容，而自媒體人可以根據每天的情節，從金融公司從業者角度分析，從賀涵的衣食住行分析，從大量美圖入手讓用戶看到多面的明星生活，粉絲型自媒體人還會細數明星成長史。
軍師聯盟熱播時，自媒體人的解讀角度更是豐富，從歷史角度，從職場角度，從人物角度，從投資人角度，從腹黑角度，從管理角度，從易經角度等等，一集下來，生產出的內容可謂五花八門，這種豐富的解讀會讓大家看到不一樣劇情，而這種豐富程度是傳統媒體無法比擬的。
（三）時間點不同，策略不同！
百度前副總裁李明遠老師曾經說過，時間點對于產品來說很關鍵，早期的新浪微博快速抓住頭部資源，快速占領市場，確立壁壘，成為國內微博的的第一品牌。
后期的騰訊微博，網易微博等均因為頭部資源的問題沒能實現趕超，而到了2013年，進入瓶頸期后，微博團隊快速發現用戶群體的改變，進而確定垂直化的戰略，而這個過程就是時間點改變，用戶群體改變，需求改變，而為了應對改變，內容的生產結構也需要調整，早期做中小V肯定不靠譜，市場不成熟，所以做產品要思考產品的時間點，用戶群體等因素，做到全面思考。
（4）關于產品功能抄襲的思考
曹增輝老師在分享中提到了對于功能和交互抄襲的看法，可能從運營角度不太看重功能和交互的抄襲，因為所有的運營都是強結果導向，所以老師在分享中提到：找到好的競品就要一成不變的模仿，而從產品經理角度可能并非如此，如果無腦抄襲會導致產品后續創新乏力，人就是這樣，當有了簡單的方法后，就不愿意動腦子，而腦子時間長不動則會運轉變慢。
雖然騰訊也在抄襲，但是一直在鼓吹微創新，微創新和無腦抄是有本質區別的，舉個例子，如果我們設計了一個功能，競品也有類似功能，我們需要思考競品為什么設計？這樣設計有哪些好處？我是否可以優化？是否可以通過數據測試兩種交互的轉化率？抄襲也是要動腦子的，要想清楚其背后的邏輯和用戶心智模型。
希望本文對產品經理們有所幫助，可以為您的產品設計提新思路，希望在留言區看到您的留言。
#專欄作家#
田宇洲，微信公眾號：言之有術，人人都是產品經理專欄作家。相信極致產品=洞察人性+科學方法，從心理學和社會學研究實踐中探索科學產品設計方法論。擅長游戲化產品設計，挖掘用戶畫像。
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