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榮耀標識米未傳媒聯合創始人牟頔：內容公司的死亡清單
內容是一盤慢生意，所有以內容驅動的公司，最終可能都會像一個生態系統，“土壤”的厚度和源源不斷的創意決定了產生優質內容的概率。
牟頔在混沌創業營學習分享
很多人問我，對內容行業的理解是什么。廣義上來說，內容行業覆蓋面太大，但是我想講的是自己所處的，以內容創作本身為驅動力的內容公司。
如果一定要給自己找個榜樣，迪士尼其實是我們這一類內容公司的典型標桿。
我們研究了迪士尼很久之后，發現其實沒有辦法用一兩句話概括迪士尼的成功。但有一句有用的廢話：對迪士尼了解越深，就越觸動我，他們今天的成功是因為他們沒有死：每次重要的方向性選擇上，都沒有犯致命的錯誤，最終活到了競爭對手的前面，把他們熬死或者收購。
內容其實是個非常傳統且長周期的生意，內容公司很難轟然倒塌。內容行業，其實比的是誰在漫長的歲月里活得久，只要活下去，就會有可能。
所以我選擇了用逆向思維回答這個問題：什么樣的情況，企業會死掉。就像巴菲特的合伙人芒格說的，如果知道我會死在哪里，那我將永遠不去那個地方。
為什么內容生產沒法談規劃？
在搞清楚內容公司怎么死之前，我們得討論一個重要的問題：好內容的本質是什么？
《奇葩說》、《白夜追兇》、《無證之罪》等等最近被譽為內容行業里的優質產品，他們的類型、表現手法、制作流程、團隊、甚至商業模式都是不完全相同的，所以除了這些表象之外，背后肯定有東西是相通的。
我思考后的答案是，它們最終都是通過觸達人的情緒和情感去實現自己的產品價值。內容觸達的人群范圍越大，情感層次越多，程度越深，帶來的價值越大。
比如說，作為觀眾看一部電影的時候大笑的頻率、哭泣的次數、抽搐的程度不同，最終對這部電影的傳播貢獻是非常不同的。
內容的本質是情感共鳴和情緒共振。內容的底色是感性的。雖然對人群的研究可以成為理性的方法論，但內容本身必然只能是一個慢生意，并且是一個自下而上長出來的非標準化生意。
我曾向新麗傳媒的黃瀾老師請教推進產品節奏方面的經驗，她是《我的前半生》、《虎媽貓爸》、《如懿傳》的制片人，她每年年初會籌劃幾個作品去布局團隊，但總有不可預知的情況。
比如《我的前半生》編劇工作就用了三年才結束。很多作品經常寫著寫著，會發生一個編劇離婚了，一個編劇失戀了，一個編劇抑郁了，作品就因此停滯的狀況。
內容創作就是這么一個因人而異的工作，人的各種意外可能就是這個產品的“黑天鵝”事件，根本無法規劃和預期。所以最近在看《反脆弱》的時候，內心很有感觸，在不確定性中受益真的是一個需要不斷磨練的功力。
內容公司最終都是生物型組織
?作為一家內容公司，活下去的必要條件就是提高好內容產出的概率。
在混沌創業營的學習中，生物學思維對我的觸動很大。內容生產組織更多需要生物學思維去架構，要尊重本身的生存競爭的規律。比如我最近思考最多的是，不能讓《奇葩說》成為系統中阻礙其他產品生長的“大樹”。如何激勵公司內其他獨立小團隊，向上成長，而不是限制他們。
現在中國的內容行業整體水平還非常低，但也已經出現了像《白夜追兇》、《無證之罪》這樣高制作水準的網劇，也有像壹心娛樂、泰洋川和這樣的優質經紀公司，已經被市場驗證了的動畫工作室，以及像米未這樣不斷迭代的內容公司……
這些公司有兩個共同點，一是都以深度的理性思考去指導感性創意的產品化。二是其背后都有一個底層的商業邏輯去運營自己的生意。這構成了中國優質內容公司的新起點。
比如，對人群的深刻研究，成為了內容產品的方法論之一。
我們試圖從生物學角度理解所有感性的成分，羨慕和嫉妒的觸發機制是不一樣的，各類情感的烈度也分層次。這讓我們有了一些信心，內容產品也是可以找到更深的方法論，可以用更理性的方式去指導。
米未現在的核心業務中，70%是綜藝，20%是創新型作品，同時也在嘗試音頻、短視頻、游戲，還有內容的衍生經濟包括藝人經紀、電商和KOL。在這些業務里面，米未提取出兩個核心要素：
- 找到能夠持續自我更新的內容創作者。
- 內容生產平臺進行標準化流程下的非標準化生產。
在這個邏輯里，我們形成了“賦能體”和“內容體”兩個模塊。
賦能體構建了一個地球或者叫土壤，包括市場、營銷、制片、后期、數據、發行、Casting等系統，是根據實際情況內部自我迭代和更新的封閉系統。
內容體是長在地球土壤上的生物，完全開放，幾乎都是由創意驅動的。
在這個地球上，不能有一個龐然大物遮蓋住所有的陽光、空氣和水，不然其他內容只能長成矮小的灌木叢。過去兩年，《奇葩說》其實就是公司內的一棵“大樹”，我們的思維慣性賦予了它太多意義、資源和關注。
在混沌創業營學習，幫我打開了很多思考角度。米未調整了公司的組織架構和成長邏輯，希望一段時間后會長出下一個好產品。賦能體的不斷積累決定了“土壤”的厚度，這個厚度和源源不斷的創意決定了產生優質內容的概率。
可能所有以內容驅動的公司，最終的組織架構都會相似，都必須是生物型組織。
迪士尼花了31年才做出了它的樂園品牌。米未如果十年內能夠產生這樣一個代表生活方式的品牌，就已經非常幸運了。
為什么米未的人不容易被挖走？
好內容的產生依靠的是人，所以我們公司的思維方式就是以人為本、為人賦能和自下而上。
我們是一個生存條件比較好，但又非常殘酷的公司。所有來我們公司上班的小朋友會感覺到，這個公司：
一沒有老板，二沒有硬管理制度。
很多人以為我們公司是以馬東為核心的，但馬老師甚至沒有座位，他自己選擇了站著辦公。三個創始人都沒有辦公室，都是在小朋友中間去工作。
米未任何人在任何時候、任何事情上都可以手撕老板，我們三個創始人都有這樣的“受虐傾向”：
- 所有制度都可以隨時被質疑，只要合理就能迭代。
- 創作團隊可以選擇項目結束后一個月不上班進入“藍天期”。
- 我們的項目獎金可能高于行業，具體數字就不說了哈。
雖然這樣的文化讓我們從傳統企業挖過來的HR非常痛苦。但這樣的好處什么？就是只要建立一個簡單的規則，就可以讓組織得以維系和自我驅動。
所以，在這個公司的生存邏輯是這樣的：你可以混著，但是你沒有成長，更沒有錢賺；你也可以奮斗，你就會過得很好，很有成就感。最終少數混的一定會離開。
為人賦能，內容團隊會是絕對核心，核心到公司的導演可以在公司橫著走，而賦能體的人都是支持者。但這個表象背后的邏輯是：賦能體沒辦法單獨創造價值，所有的價值體現在他們為創業團隊賦能后生產的產品上。
我們公司最長、最頻繁的培訓是關于共情、移情能力的，比如我們的導演們最近看的一本書是《如何讓你愛的人愛上你》，我最近在看《我們與生俱來的七情》。作為內容團隊，需要專注在情感共鳴這一件事上。
內容公司什么情況下會死？
內容公司雖然慢，但非常幸運的是，米未永遠都有產生新內容的可能性，即便一個內容折了，我們仍然可以活下去，所以我們是周期更長、但波動更小更緩的公司。
在我們這種周期類型里面，只要努力讓公司活下去，我們就有各種可能性。所以死亡清單非常重要，我們經常會討論并更新。
我們的死亡清單 ?
牟頔 ?米未傳媒創始人、《奇葩說》締造者：
- 追求橫向規模擴張，放棄縱向價值延伸；
- 擴張速度高于團隊成長速度；
- 未統一價值觀的盲目收購；
- 跟風市場需求，忘記了產品是核心，是基礎；
- 創作決策依賴單一來源，缺乏反對的機制和聲音；
- 團隊老化，12個月沒有20%以上的新陳代謝；
- 單項目投資大于資金儲備25%；
- 少于24個月費用的現金儲備；
- 創始團隊健康問題，意外事故；
- 創始團隊膨脹、貪念；
- 創始團隊停止自我更新迭代；
……
比如“未統一價值觀的盲目收購”。
大家知道為什么迪士尼在2006年才收到了皮克斯嗎？最主要的原因是內容公司沒有辦法在不認同價值觀的前提下，完全打開為你工作。
收購內容公司的核心不是收購品牌，是收購人和思維。直到Robert Iger這位高情商的CEO上任，非常理解內容創作團隊背后的情感邏輯是什么，收購才得以完成。
?再比如“組織老化停止迭代”這一條。米未每12個月都要完成20%以上的強制淘汰，這是雷打不動的規則，而且是各個層級橫向拉平去完成的一個淘汰制度，我們發現淘汰會提高組織活力。
再比如“創始團隊的健康問題”，我們三個創始人都是胖子，馬老師已經開始練瑜伽了……
?
本文為米未傳媒聯合創始人、《奇葩說》締造者牟頔在混沌創業營的學習分享。米未傳媒授權“吳懟懟”發布。
本文由 @吳懟懟 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
啊哈哈 馬老師開始練瑜伽