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“拿來即走”并不不一定無人，未來會和信用卡一樣成為零售的基礎(chǔ)設(shè)施。

大家好，我是迅雷創(chuàng)始人程浩，現(xiàn)在專注科技領(lǐng)域的投資。目前新零售十分火爆，各方觀點討論也非常多。

其實這個領(lǐng)域有很多條賽道：有幫零售店做精細化運營的，有做無人零售的。后者又能細分為智能售貨機、辦公室無人貨架、無人柜（類似冰箱的體驗）、以及無人便利店（Amazon Go類）等等。

其中有些是2B的，有些是2C的。總之賽道很多，我們不一一討論，我只和大家聊一聊我對Amazon Go這類產(chǎn)品的一些觀點。其實這個話題的文章很多，也有很多人不認可這個事的價值，他們的分析主要是從省人力成本的目的出發(fā)，其實說的蠻有道理。但我想從另外一個角度說一下我的觀點。

簡單講是四點：

• Amazon Go的核心是“拿來即走”，不是“無人”，這是兩回事。拿來即走的核心價值是用戶體驗，不是把人全部替代掉；
• 未來“拿來即走”和信用卡、移動支付一樣是智能零售的基礎(chǔ)設(shè)施；
• 既然是基礎(chǔ)設(shè)施，阿里、京東等電商巨頭一定會在這塊重兵投入；
• 那創(chuàng)業(yè)者該選2C還是2B？

第一：“拿來即走”和“無人”是兩碼事?

首先我們要分清兩個概念：一個叫拿來即走，一個叫無人零售。前者是新技術(shù)帶來的消費體驗，后者是新技術(shù)帶來的零售方式。“拿來即走”不等于無人，同樣可以應(yīng)用到有人的店鋪。他的價值不是要把人工全部取代，而是提升消費體驗。（最多可以替代一部分人工，例如超市少一部分收銀員，便利店以前兩個店員變?yōu)橐粋€）。

因為從省成本的角度來講，這個賬其實算不過來：

• 所謂的無人零售只是實現(xiàn)了消費者端的無人，但后臺仍有很多節(jié)省不了的人工環(huán)節(jié)。你得有人負責去理貨吧，有人負責上架吧。包括得有人定期搞搞衛(wèi)生，貨架亂了總要有人去整理一下，等等。這些都是日常工作，想做到無人其實挺難的。此外有個人在店里，盜損率肯定也會低不少。
• 便利店的店員價值并不僅限于賣東西，他們還能干很多別的事，例如收發(fā)個快遞、送貨上門、賣個理財產(chǎn)品等等，這也是便利店的增值業(yè)務(wù)之一。你用“拿來即走”把他們給替代了，那么增值業(yè)務(wù)也隨之消失。而且便利店利潤最大的熱食類產(chǎn)品沒有店員的話也不好銷售，當然未來可能會有賣熟食的自動化解決方案。

因此我認為Amazon Go的價值不是把店員取代了，至少在短時間內(nèi)不是，也不是降低房租，這點我就不展開了。

當然我也不認同“拿來即走”因為還是離不開人就沒有價值。這項技術(shù)的長遠價值在于提升了用戶購物體驗（從用戶體驗的角度看，超市比便利店更需要“拿來即走”），未來會發(fā)展成為智能零售的基礎(chǔ)架構(gòu)。

第二：未來“拿來即走”和信用卡、移動支付一樣是智能零售的基礎(chǔ)設(shè)施?

我的第二個觀點是，“拿來即走”會成為智能零售的基礎(chǔ)設(shè)施。未來大型超市、連鎖便利店，都會接受這項技術(shù)。

為什么這樣講？道理與信用卡相似。信用卡本質(zhì)上是給賣家增加了成本。在中國，商家要給銀聯(lián)交1%的手續(xù)費，在美國要給MasterCard或者Visa交3%。這個費用是賣家承擔，要交給信用卡公司的。這也是為什么在美國很多快餐店都不接受信用卡，必須得用現(xiàn)金的原因。同樣淘寶上有很多賣家也不接受信用卡付款，除非買家自愿承擔手續(xù)費。

但是大多數(shù)商家為什么最終還是買了POS機，接受信用卡付費呢？原因就是老百姓都喜歡。老百姓不愿意帶那么多現(xiàn)金，同時信用卡還可以透支消費。老百姓喜歡，就會倒逼你商家必須得接受這個消費方式。當然信用卡對企業(yè)也有價值，畢竟企業(yè)收一堆現(xiàn)金，理賬也很麻煩。

所以我認為，未來“拿來即走”技術(shù)，會像信用卡一樣，盡管對商家來講有成本，但因為消費者喜歡，會倒逼超市、便利店去接受，成為他們的基礎(chǔ)設(shè)施。可以想象一下，你是一個便利店，當你周邊的其他便利店全都“拿來即走”了，你會不用嗎？

對于“拿來即走”的技術(shù)提供商來說。未來潛在的收費模式也跟信用卡一樣，我不管你店家賣什么東西，就抽成收你1%的技術(shù)服務(wù)費。而且隨著時間發(fā)展，技術(shù)改造的成本會越降越低。

第三：既然是基礎(chǔ)設(shè)施，阿里、京東等零售巨頭一定會重兵投入

這個很容易理解。電商相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施從來都是阿里的菜，以前做的淘寶、天貓、支付寶、菜鳥都是為了電商服務(wù)。但是電商現(xiàn)在飽和了，更廣闊的空間是線下零售（雖然過去二十年電商發(fā)展的很快，也只占了社會整體零售總額的10%左右）。

線下零售的基礎(chǔ)設(shè)施是什么，首先是移動支付，未來“拿來即走”也是。試想你是一個商家或品牌店，既有線上業(yè)務(wù)，也有線下業(yè)務(wù)。線上用的阿里的天貓、支付寶和菜鳥，線下用阿里的移動支付和“拿來即走”，這不是很自然么？

所以目前不論阿里、騰訊、京東，都對這個領(lǐng)域極其重視。阿里推出了自己的盒馬生鮮，又聯(lián)手百聯(lián)，又買了大潤發(fā)，騰訊即將重金入股永輝，都是戰(zhàn)略性的投資，他們看重的是線上和線下融合后，形成的零售新生態(tài)。

國外其實也是，今年6月亞馬遜137億美元收購了Whole Foods（全食超市）。以前我要買個生鮮食品，不可能讓亞馬遜給我送。3天之后到，誰也受不了。現(xiàn)在有了線下超市Whole Foods的門店，你在Amazon上下單，基本可以做到3小時以內(nèi)送到家。

第四：創(chuàng)業(yè)者該選2C還是2B？

• 2C就是直接去開無人便利店，好處是能做商業(yè)全棧，壞處是你和其他的便利店是競爭關(guān)系，“拿來即走”技術(shù)做的再好也就只能給自己用了。而且國內(nèi)便利店市場太散了，你自己做2C其實很難規(guī)?；?。
• 2B就是不需要自己開店，而是選擇跟7-11、羅森、全家等大大小小的便利店以及超市合作，提供技術(shù)服務(wù)。好處可以服務(wù)一個很大的市場，壞處就是你的潛在競爭對手就是阿里這些從線上轉(zhuǎn)線下的巨頭。但這里還是有機會，中國線下零售市場又大又散，你吃掉Pizza的一個角兒可能就已經(jīng)不小了，而且還有被巨頭收購的機會。

講了這么多商業(yè)邏輯，從技術(shù)角度講，其實目前“拿來即走”的技術(shù)成熟度并沒有那么高，Amazon Go也一樣，主要還是Corner Case太多，例如遮擋、拿起一個貨品放到另外一個地方、兩個人同時拿一件東西、一家人拿東西爸爸付賬等等。

所以類Amazon Go的商業(yè)化進程沒有想象的那么快（一些細分領(lǐng)域例如無人柜可能離錢更近一些，因為場景簡單很多。具體的使用體驗就是掃碼打開柜子，拿完貨品關(guān)門即扣費，類似打開冰箱的體驗），當然這個領(lǐng)域也不像無人駕駛那樣一定要做到99.99…%的可靠度才能商業(yè)化，所以離現(xiàn)實應(yīng)用肯定不會像無人駕駛那么遠。

作者：程浩，微信公眾號：haogetalks，迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人。創(chuàng)辦迅雷之前曾就職于百度。畢業(yè)于南開大學。擁有杜克大學計算機專業(yè)碩士學位。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸爬滾打十余年，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和獨到的方法論，愿與各位一同分享關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的思考。

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