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榮耀標識「儒系」產品經理：管理預期，做好增長的3個核心要素
產品/技術在不同階段對業(yè)務貢獻度不同，不同規(guī)模增長策略也將隨之變化，要學會管理預期。
分享嘉賓：百姓網(wǎng)產品總監(jiān)@黃一民
本文為1月7日人人都是產品經理與騰訊大學聯(lián)合主辦的2017中國產品經理大會·上海站嘉賓分享內容整理總結，由人人都是產品經理合作伙伴@筆記俠（微信公眾號：Notesman） 整理，部分內容有修改：
我一直在思考這樣一個問題：如何在不同的公司、不同的發(fā)展階段，在項目所處的不同的生命周期當中，找到能夠體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)產品經理核心價值的方法論？
接下來重點跟大家分享一些心得：如何做好這個評估，并在相應的階段做好相應策略。
“佛系”一詞在去年底開始在網(wǎng)絡上流行，口頭禪包括：都行、可以、沒關系。
那何謂“佛系”的產品經理？一般特指相關經歷在三年以下、比較年輕、剛入行的一些產品經理。如果沒有對互聯(lián)網(wǎng)產品的完整認知和一整套的方法論，有可能“佛系”產品經理將貫穿你整個產品經理生涯。
如何避免成為一名“什么都可以”的產品經理，我的解決方案是：盡快讓自己成為一名合格的“儒系”互聯(lián)網(wǎng)產品經理，儒系的口頭禪：稍等，抱歉，對不起。
它背后代表的意思是什么？互聯(lián)網(wǎng)產品經理并不是萬能的，該去say no的時候，一定要及時對老板、用戶say no。
這個“say no”的背后，有三個關鍵詞：人本、唯物、辯證。在儒系產品經理煉就過程當中，要去抓住一些本質的判斷，給出對應的發(fā)展策略。
一、人本：擴大半徑
作為互聯(lián)網(wǎng)產品經理，我發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：我們對外界的判斷，很多時候會遠大于我們對自身的判斷——特別是在做to B業(yè)務的時候。
我們線下發(fā)生著無數(shù)多的傳統(tǒng)業(yè)務，背后都有非常豐富、復雜的邏輯。作為一個剛入門的產品經理，如何承擔對業(yè)務的理解，并且給它賦能？
我們把to B的互聯(lián)網(wǎng)產品經理，分為0到1歲、2到3歲、3到5歲和5歲以上。
- 0到1歲的產品經理：常常一方面承接業(yè)務方的需求，做好需求的匯總，另一方面，跟技術溝通對應的一個實施的方案，并排期上線。這是0到1歲產品經理的主要責任。
- 2到3歲的產品經理：在產品設計的過程當中，開始復雜維度的思考，在功能的延展性、業(yè)務的前瞻性方面，會有很大的提升。
- 3到5歲的產品經理：上升到對整個業(yè)務的理解，包括跟財務、法務、稅務、內控、審計，以及風控團隊進行密切合作，保證線上業(yè)務合法合規(guī)，形成業(yè)務的閉環(huán)。所以3到5歲過程，是互聯(lián)網(wǎng)產品經理的核心，要打造一個閉環(huán)的能力。
- 5歲以上的產品經理：要具有一定的宏觀視角和行業(yè)判斷，要判斷行業(yè)是否還有紅利，趨勢如何，是否還有上升空間？以及風險有哪些？
要避免成為一名“佛系”的產品經理？
首先，要有非常強的專業(yè)設計能力；
其次，要有業(yè)務運營能力；
最后，成為行業(yè)專家。產品行不行、盈利情況怎樣，一定是跟行業(yè)息息相關的。
產品經理還要做好數(shù)據(jù)、連接，去保證業(yè)務能夠做更加精細化的運營，要做數(shù)字營銷、管理用戶、發(fā)展用戶群體，最終去打造自己的行業(yè)專家能力。
所以打造互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)的產品力，將會成為我們互聯(lián)網(wǎng)產品經理，特別是to B的互聯(lián)網(wǎng)產品經理一個非常核心的能力。
二、唯物：管理預期
管理預期非常重要，如果預期很高，但是最終結果并很好，就不會帶來持續(xù)正向的激勵。
要做好預期管理，需要做好如下幾點：
第一，需要判斷公司發(fā)展階段
一般可分為三類：
① 初創(chuàng)公司/PreB——生存和折騰：
2017年，每天新增注冊企業(yè)1萬家，全年新增注冊企業(yè)360萬家；而與此同時，有95%的企業(yè)在當年就會倒閉。
創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量是數(shù)以十萬計的，包括B輪和PreB的公司。它們的生存現(xiàn)象叫生存和折騰，它們要經營下去、要保證活到明天，要保證有正向的現(xiàn)金流。
這個階段，公司的目標就是生存下去，所以它做的項目會圍繞巨頭不愿意做的業(yè)務開展。
② C輪/獨角獸——精細到精益：
2017年，大約有3000家公司處于C輪及C輪以后，是其所對應細分市場的獨角獸公司。
它們的核心，是更精細化的分工和運營，即從精細化到精益化。
這二者最核心的差異是什么？是對整個成本的管控。比如發(fā)優(yōu)惠券，如果全量發(fā)放，銷量一定會增加，但最終我們要評估的是ROI（即投入產出比）：針對哪些客群發(fā)，哪些客群不發(fā)——這是對整個成本的管控。
成本也是做to B業(yè)務的核心，在這個階段的公司，會去更多的思考自己精益化的策略。
③ 互聯(lián)網(wǎng)巨頭——生態(tài)和跨界：
在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈里，能稱得上巨頭的，比如BAT（百度、阿里、騰訊）、TMD(頭條、美團、滴滴），京東、小米、360等。這些行業(yè)巨頭在思考什么？
巨頭們在思考如何整合行業(yè)（包括跨界和創(chuàng)新），做全行業(yè)覆蓋，或是更多的連接。
在這個階段，巨頭經常會用的一些打法，包括免費、補貼、貸款，最終要實現(xiàn)的目標，就是要打造一個開放平臺，打造整個數(shù)據(jù)的連接，以及整個基礎設施建設的能力。
第二，需要管理對產品生命周期的預期
這條曲線，是產品和項目的生長曲線；從初始期，到成長期，再到成熟期，最終進入到衰退期。
在這個過程中，產品經理要辯證地看待產品所在的每個階段，思考如何發(fā)揮作用去幫助業(yè)務快速增長：
- 初始期：此時最常見的就是產品和技術需要開發(fā)整個框架。無論是PC端、APP端、還是微信端的產品，產品和技術的能力會顯得尤為重要；要幫助用戶在線上完成整個閉環(huán)，比如用戶的錢要能放的進來，也要支持退的回去。
- 成長期：其外在表現(xiàn)常常是新增用戶遠大于流失用戶。這個階段，市場營銷會拼命的拉新，獲得更多的用戶，收入增長速度非?？臁．a品和技術的核心作用，會向拉新活動傾斜，比如線上的口碑傳播等活動。在一些新功能上面，做為to B的業(yè)務，產品更多的要去考慮它的投入和產出。
- 成熟期：其外在表現(xiàn)就是新增用戶和流失用戶開始持平。此時做再多的拉新活動，整個ROI（即投入產出比）還是會下降。此外，整個產品的發(fā)展速度也開始慢下來了。這個階段，產品和技術更多的是去做一些針對老用戶的精細化運營，以及老用戶的活躍度提升。
- 衰退期：每一個產品和項目最終都會步入衰退期。衰退期的表現(xiàn)很簡單，就像市場上經常聽到的“一元甩賣”，我們開始不停的全年促銷和打折。它的價格不再堅挺，這時候，產品和技術要開始想是不是要去孵化新項目了，因為這個業(yè)務已經開始步入到生命周期的一個尾聲了。
產品和技術在產品生命周期的不同階段，對業(yè)務的貢獻度可能是不一樣的，不同規(guī)模的增長策略也會隨之變化。
三、辯證：持續(xù)增長
作為一個儒系產品經理，要獲得持續(xù)增長，就要在下面的12宮格里面，找到對應的發(fā)展策略。
接下來我用百姓網(wǎng)的三個案例，講解如何通過互聯(lián)網(wǎng)產品經理的能力，做到相關業(yè)務的增長。
百姓網(wǎng)在分類信息領域有一定的市場占比，基本上是過了生和死的階段；從分類信息產品的主營業(yè)務來說，它已經到了成熟期，新增和流失用戶相對持平。
在這個階段，我們要開始評估的，不是要做更多的功能，而是這個功能是不是足夠的輕，可以繼續(xù)提升增長率。如果在這個階段，我們繼續(xù)加大投入的話，其實是得不償失的。
第一，做一款商業(yè)產品的核心四要素：
① 價值主張：就像賣貨一樣，假如我去市場上賣包子，那為什么是我來賣？為什么我的用戶要買我的？這個問題非常關鍵，體現(xiàn)的是我們的核心競爭力。
市場在哪？核心用戶在哪兒？用戶有哪些痛點？解決方案是什么？這件事情如果想不清楚，產品一定會非常非常難賣。
② 以終為始：什么叫以終為始？市場發(fā)展很快，比如社交網(wǎng)絡，從2002年開始，風頭最盛的應該是 ChinaRen（搜狐旗下的華人青年社區(qū)），后來是51通訊錄，再往后就是人人網(wǎng)，還有風靡了三年的開心網(wǎng)，直到后來有微博、朋友圈。
所以以終為始，就是我們要判斷趨勢在哪里，三年后是什么樣，五年后是什么樣，十年后是什么樣。這件事情在一開始的時候就要有一定的預判，這也是我們預期管理的非常關鍵的一步。
③ 商業(yè)模式：比如：是賣流量還是賣產品，是賣服務還是賣包裝？產品投向最終用戶的時候，是否要自建渠道？怎么對渠道做對應規(guī)則的管理？用戶的復購率是否足夠好？是否能夠有效的降低成本？
如果這個產品、項目是能夠盈利的話，就可以去做更多業(yè)務相關性的一些布局，最終形成市場占有率。
④ 風險管理：這點非常重要，我們的業(yè)務到底還有哪些監(jiān)管的風險？牌照風險、PC端用戶紅利失去的風險、其他競爭對手新興業(yè)務出現(xiàn)的風險等等。
第二，增長=用戶*效率*渠道
如果產品經理用其產品設計能力，幫助業(yè)務獲得更多的用戶，提升營收的效率，賦能更多的渠道，就可以實現(xiàn)最終的目標，讓業(yè)務在成熟期還能獲得一定的增長。
接下來我會從三個案例跟大家簡單介紹一下。
案例一：產品賦能流量
分類信息業(yè)務其實是一個流量生意，和賣商品是不一樣的——商品買得越多，價格越低；而流量卻是采購的越多，價格成本越高。
現(xiàn)在1、2、3線城市的流量紅利不在了，成本變得非常高昂。我們的目標就是如何從4、5線的城市去獲得相對低廉的流量，并且去跟1、2、3線的服務建立連接。
產品團隊從整個市場現(xiàn)有的4、5線城市的現(xiàn)有流量占比出發(fā)，發(fā)現(xiàn)很多流量維護在地方站長手上，這些地方站長很多轉化成了微信公眾號的公眾號主；但是他們缺少變現(xiàn)能力，缺少跟其他區(qū)域的連接。
于是我們做了一個三層的架構：
- 最上層是獲客的能力，包括線上、線下、以及人拉人等用戶之間的營銷方式。
- 中層有針對用戶端的前臺，有針對微博和微信的站長的管理后臺。
- 底層復用了百姓網(wǎng)本身業(yè)務的基礎設施。
從這個角度來說，產品經理其實做了一款Saas工具（基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務），用工具連接了4、5線城市的站長的流量，最終把它匯聚成1、2、3線城市的商戶可以用的流量。
工具即流量，線上線下協(xié)同，這是互聯(lián)網(wǎng)產品經理可以通過產品力去打造的。
案例二：產品賦能效率
如果流量都給免費的用戶，而那些付費的用戶不能獲得對應的效果，那他最終一定會用腳投票；所以我們希望流量能夠向更多有付費能力的用戶去傾斜，我們要建立對流量的管、收、放的能力。
- 首先，要摸清家底。流量在站內是怎樣分布的？現(xiàn)在還有哪些地方有待提升？哪些地方該收縮？最終提升整個的變現(xiàn)能力。
- 其次，要做好流量分配的管理。這個機制非常關鍵，決定了我們營收定價是否能夠持續(xù)。
- 最后，抓住本質，回歸CPT（按時長計費）變現(xiàn)。
許多人認為CPT是過時的付費產品，其實不然——CPC（按點擊收費）并不一定適合所有的變現(xiàn)方式，除非你的流量達到一個讓商戶足夠敏感的程度。
在這個判斷過程當中，我們選擇了重新回歸 CPT 產品。
在做商業(yè)變現(xiàn)的產品的過程當中，會有很多的選擇；在現(xiàn)有的流量規(guī)模當中，選擇一個能夠讓你變現(xiàn)的方式。
公司在成熟期的時候，并不是做的越多越好，做你最合適的、核心的項目，比做更多的功能更好。
案例三：產品賦能渠道
作為to B業(yè)務的產品經理，經常會跟電銷或銷售打交道，那如何去管理銷售呢？如果建立直銷團隊的話，管理會非常簡單。比如像餓了么，快遞員會因為一個差評，一次不夠準時，受到非常嚴厲的懲罰。但是百姓網(wǎng)的B端渠道是代理商機制，想通過一整套的規(guī)則去管理幾百個代理商非常難——從一兩個人的小代理商團隊，到一兩百人的代理商都有。如何去管理他們？
作為產品經理，核心要做的事情是什么？就是深入到第一線，去了解他們，了解整個中國的代理商，他們的生存環(huán)境到底是什么樣子，針對性的給他們對應的產品功能，去滿足他們。
我們把整個代理商渠道分成四類，包括非常小的幾人代理商，他們核心的訴求就是省錢。作為很小的一個渠道，其實就是能讓它活下去、省錢，它就會愿意跟著你的業(yè)務往前走。
另外，還有非常大的一些公司，它們開始做了很多精細化的分工，它需要更加多的功能；支持移動端工作場景，讓交互變得更簡單。大公司會頻繁的去招很多新人，而新人的上手成本將制約整個系統(tǒng)使用率，以及最終的變現(xiàn)效率。
所以，我們引入了非常輕量的 CTI（call-to-action）、智能語音AI系統(tǒng)，還有海量的線索系統(tǒng)，從對應的網(wǎng)站上獲取商機，然后幫助代理商做對應的轉換。
另外，讓交互簡單移動化，并提供數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，幫助管理者去真正的管理他們的基層員工。所以，我們針對CRM（客戶關系管理）做了一個Hub（多端口的轉發(fā)器），通過抽象業(yè)務模塊，讓多類型代理商對接變得非常輕薄。
在做后臺產品和后臺規(guī)則的時候，不應該簡單地從自身角度去想應該怎么做，而應更多的去結合用戶的實際場景。
四、機會：互聯(lián)網(wǎng)下半場
互聯(lián)網(wǎng)的下半場還有哪些機會？
互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在不僅僅影響我們的生活，也深刻的影響很多行業(yè)，包括出行、教育、電商、廣告、醫(yī)療、教育等行業(yè)。在這個過程中，人和物的價值更加的定量化，基于人和物的價值會被重新分配。
- 人的價值，體現(xiàn)在信用。我們不能說，用多少錢可以去買一個人，但是每個人都有信用。在一些細分市場，某些需求、技能、服務，將會被重新發(fā)現(xiàn)、塑造，實現(xiàn)重新兌現(xiàn)。而在這個過程中，人的價值將變得更加重要。
- 物的價值，核心是定價。很多行業(yè)正在被互聯(lián)網(wǎng)深度影響、深度改造，很多核心環(huán)節(jié)被互聯(lián)網(wǎng)化，或者正處于被互聯(lián)網(wǎng)化的過程當中，接下來整個鏈條、行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)化。在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，更多的是去做連接，去為各個行業(yè)賦能。只有在變化過程當中，我們才能獲得更多的超額利潤。
- 價值的重新分配：原來產品經理做的更多的就是流程化、標準化。但接下來的機會更多在于去中心化方面、非標方面，以及價值的重塑和積累方面。產品經理還有很多的機會去把握、去改造。
最后用一句話來跟大家共勉：學習實踐創(chuàng)新，管理預期，順勢而為，真正成為一名儒系的產品經理。
以上為嘉賓演講內容。
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本文為2017中國產品經理大會北京站嘉賓分享整理總結，未經許可，禁止轉載。謝謝合作
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