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榮耀標識鄭志昊：為什么說產品思維已“死”？
現在業內很多人都強調產品思維，但我要提醒大家的是：產品已死，產業方興。
在行業變遷中，我一直在思考：在中國，創新、創業的機會究竟在哪里？該怎么駕馭這樣的機會？
現在業內很多人強調產品思維，但我要提醒大家的是——產品已“死”，產業方興。
在10年以前產品思維絕對是互聯網行業乃至整個創新領域特別關鍵的一點。
在聯網早期用戶進行大規模線上化、用戶進行整體遷移時，只要有一款產品做到極致、快速實現閉環體驗，你是有機會擁抱這次紅利的。但今天這樣的機會已經不多了。
隨著移動互聯網人口紅利的消失，整個用戶和平臺新的遷移處于停滯狀態，很多領域常常被BAT等巨頭把握。產品思維走到今天，在能否帶來新的產業突破時遇到一個瓶頸。
產品思維的視角是從產品出發，比如關注細節、體驗、轉化率。但是，今天我們需要以產業思維視角，去關注整個產業鏈的邏輯關系、關注整個產業鏈里面的供求關系以及實現的細節，關注資本、技術、流量對這個產業的助推作用。
如果我們不能做好產業，不能理解新的產業需求和產業共同成長，并和這個產業形成一個共生體，我們會輸的很慘。
互聯網下半場的創新法則：連接、賦能、破界
現在，移動互聯網的紅利，人口的紅利都在面臨枯竭，而中產階級文化娛樂生活的消費升級，以及中國城市化的紅利正在到來。
麥肯錫研究院指出，傳統行業通過數字化創新，會帶來10%-45%行業增長。在一些產業里面，這個增量還會變得更大。一個擁有上百年傳統的行業在擁抱了互聯網之后，甚至會面臨井噴和爆發。
但這些紅利帶來的機會和我們現有的純產品思維邏輯未必完全一致。大家需要找到的是：配合消費升級的產業升級過程中，產業鏈上還有什么樣的痛點？我們怎么抓住這些痛點并解決這些痛點？
什么樣的打法是最適宜的？我總結了以下三個法則：做好連接；做好賦能；破界。
第一：連接
（1）連接服務
表面上看，連接服務就一句話，實際上你深入進來，會發現從技術到產品、到運營都面臨很多坑。
拿貓眼電影舉個例子。過去，大家去看電影的體驗是很糟糕的。到影院之后，要在柜臺前面排長隊。排隊后能不能買到票、選到喜歡的座位，還不一定。整個服務過程和用戶體驗非常差。這個行業痛點，大家感受都很強烈。
所以，能否連接購票服務、改善用戶體驗、提升行業效率，是當時擺在從業者面前的一個難題。
2012年就開始有些公司切入這個領域，試圖改善當時的局面。
貓眼電影在那個時間點，開始做選座業務。用戶不需要到柜臺就可以提前完成購票選座，從取票機上快速拿到票迅速進場。服務體驗和從前有本質的區別。
電影票選座很簡單，但剛進入這個領域時，你會發現各種各樣的問題需要解決。
比如，我們剛開始就遭遇了部分取票機無法出票的問題，而原因竟然是受南方當地氣候的影響，票紙會受潮變粘，導致無法正常打印，后來，我們便改進了票紙的材質，還建立一個取票機監控系統，保證全國數千臺取票機正常運營。
類似這樣落地的每一個細節，決定了能不能提供一個端到端的好的服務體驗，這都是很苦逼的過程。
總之，連接服務的本質是有沒有改變體驗、提升效率或者是創造出整個業務流程上真正的增量價值，并不是簡單說，連接上就行了。
這是一個很慢的過程。
（2）連接人
這里的連接人不是指像QQ里面那樣跟人聊天或者是同陌生人約會那類連接，而是連接服務的提供者，連接那些能給我提供優質服務的每一個從業單元：比如美團外賣的商家和騎手，比如滴滴的司機和VIPKID的外教。
讓這些從業單元，在服務供給過程和產業鏈運轉過程中，能夠提升他們的效率，保證服務質量的供給，保證服務環節的完善。
只有這樣的連接，才能產生巨大的網絡效應，為用戶、從業者提供巨大的價值。
（3）連接需求
在連接人的過程中，其實你很自然會順帶想到連接需求，連接需求也是機會。
很簡單，比如在貓眼電影里面，提供了選座服務，事實上很多用戶還買了爆米花、飲料。在貓眼電影買票的同時，他實際上還希望享受有美食、飲料的觀影體驗，這就順帶連接了關聯需求。
第二：賦能
“賦能”這個詞現在用的比較多。我還是希望把這個詞能夠具體化，具體化到怎樣去賦能。技術賦能、大數據賦能、營銷賦能，是現在比較多的賦能方式。
（1）技術賦能
我們有很多小伙伴已經在互聯網、科技企業里面積累了技術能力，當進入到一個傳統產業或是一個新行業里面，這些技術能力能不能和這個行業相互結合，產生出新的魅力？
比如，現在微信支付、支付寶都支持用戶通過快速掃碼乘地鐵、坐公交，再比如，智能語音機器人客服等。
（2）數據賦能
我講一下貓眼的例子。
在貓眼電影進入電影行業之前，當時大家想看到票房數據是非常困難的，常常是等到第二天才會看到前一天產生了多少票房。當天中國電影市場的票房分布、不同影院的排片和票房情況，都沒有數據。電影的片方、出品方，本質上都是在盲打，而不是在數據的基礎上做決策。
在這種情況下，我們做了貓眼專業版。在貓眼專業版上，你可以看到每一部影片、每一個地區、甚至是每一個影院的實時票房數據，讓影院、片方從業者，根據每秒鐘變化的實時數據調整他們的發行策略、排片策略、營銷策略。
實際上貓眼專業版里看到的數據，只是文娛消費大數據的冰山一角。數據背后持續提升的是對這個行業的認知能力，能夠帶給整個行業從業者的價值，是不斷在被放大的。
也就是說，無形之中，貓眼就變成了電影行業的水電煤，和行業生態鏈每一個環節的業務伙伴們有了更多接觸點。
（3）營銷賦能
今天，所有傳統行業都面臨這樣的問題：要不要通過技術方式解決行業的營銷痛點？敢不敢擁抱新的媒體和技術？
比如，現在電影產業的營銷無論是美國還是中國，還是比較傳統，用路牌、海報、電視廣告等。但是，我們今天的年輕人多在移動互聯網上，這也是為什么貓眼能夠幫助整個電影行業跟著年輕人一起走的原因。
貓眼的影院聯名卡是一個典型的營銷賦能的例子。其實影院一直有營銷的需求，貓眼聯合影院推出了影院聯名卡，貓眼在過去與7000多家影院合作，推出影院聯名卡，用戶開卡量累積超過1200萬，幫助影院展開會員運營、增強用戶粘性。
貓眼也推出了熱點通平臺，通過平臺數億流量和數千家自媒體矩陣幫助片方發行方在移動互聯網的新場景下做影片營銷。貓眼也會購買和運作越來越多的互聯網產品與流量為電影營銷賦能。
通過數據賦能、營銷賦能貓眼與電影產業鏈內影院、片方、發行方形成了一個產業共同體。
第三：破界
破界本質上是打破原有的界限和定律，不受限于你所處的行業領域和產業鏈環節。
（1）產業鏈關系破界
大部分傳統企業在自己所處的產業鏈環節和產業領域定格之后，其實不太愿意走出去。這時候，就會面臨賽道的局限性和產業格局的局限性。
能不能在產業鏈關系上破界、打破原來產業格局的限制，這其實決定了我們能不能成為一個更優秀、擁有更廣闊成長空間的企業。
比如，貓眼最早是做電影票選座，大家想到貓眼，就是買電影票上貓眼。但從2014年起，貓眼就開始嘗試做電影宣發。2016年口碑最好、投資回報率最高的一部影片——《驢得水》，就是貓眼做的全案宣發。
到2017年，這條路就越走越順了，2017年國慶檔里影片《羞羞的鐵拳》，連續20天保持票房第一名，總票房突破22個億，這也是貓眼參與出品、主控宣發的一部電影，整個宣發策略制定、落地執行都由貓眼主導。
現在，貓眼已經從原來一個純互聯網+電影票務企業，逐步走到了電影宣發環節，和電影行業主體更好地融合在一起，這個過程其實就是產業鏈破界。
（2）價值鏈破界
貓眼其實以前是沒有演出業務的，在2017年開始重塑演出業務。最開始就是在美團、點評和貓眼上賣演出票。大家一邊做一邊思考貓眼能夠提供給演出行業的價值點主要在哪里？
一開始大家認為一定是賣票，后來我們發現，這張票是不是在貓眼上賣給消費者的，可能不是最重要的，讓整個演出行業能夠很好地通過貓眼平臺體系，針對這些受眾進行很好地營銷，針對劇院進行效率提升，針對周邊和粉絲人群產生增量價值，這都是貓眼演出能夠帶給行業的新價值，而不是只盯著賣票這一個環節。
正是這種思路的變化，貓眼演出業務在2017年比2016年有了二、三十倍的增長。價值創造的核心要素和要點發生了變化，不再拘泥于原來的價值創造點，而是找到了新環節上的突破。
這個突破常常不是產品思維能帶給我們的。需要我們走到產業里面去，思考每一個產業鏈環節的痛點，思考產業的從業者到底需要什么，如何幫他們提升效率，如何在某一個環節里面創造別人不能創造的價值，如何和他們共生共贏。
只有這樣，我們才能定義我們提供什么價值；只有這樣，我們才能突破原來給自己設定的界限。
上一個移動互聯網浪潮已經翻篇了。
所以，大家一定要有耐心，在等待下一個大的浪潮來臨之前，在更難挖出水的地方，挖出泉。
在每一個行業里，我們最重要的還是要講好中國故事，做好中國式創新。
當我們能夠講好中國故事、滿足中國消費者訴求的時候，我們會創造新的、不一樣的體驗，帶來口碑和商業的共贏。
作者：鄭志昊
來源：微信公眾號：鄭志昊Peter
本文由 @公眾號「鄭志昊Peter」授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
寫得好，我對貓眼肅然起敬！
產品經理本來就該具有產業的視野和思維。
1產品思維不是死，而是需要升級，但原來的產品思維是基礎。
2以貓眼為例，說了連接、賦能、破界，說的比較清楚，也讓我對貓眼有了重新的認識，關注了下貓眼專業版，感受到了思維升級后該有的眼界和思考。
寫的很不錯，讓我對貓眼肅然起敬。。。
產品思維不會死，只是有了2.0的思維版本，從用戶體驗提示到了提升產業價值，眼界更寬了。toc和tob的思維相結合。從細分利基切入再輻射到產業鏈甚至形成生態圈。這也是微信給大家的啟發。他們有技術實力，有用戶積累，有資本運作。小公司很難做到，但不忘初衷的去做，我相信皇天不負有心人。
作者說的是初級產品和高級產品之間的區別吧，積少成多、積沙成塔，沒有產品內的思想積累，也很難提高到產品外的眼界，畢竟大家都很平凡，聰明人是少數，生而知之者，宿匯也；這篇文章是給了我新的清晰的認識。 ??
和作者的觀點有點不一樣，覺得不用產品死，產業生。而是產品成長，產業復活。作者的意思應該是要摒棄狹隘的產品思維，但是產品思維也是可以成長的，不需要死，只要縱向和橫向成長起來，產品思維擴大，就可以帶領產業再次復蘇！
邏輯沒啥問題，但是講的都是老的東西···連接、賦能、破界不都說了好多年了，互聯網+ 政府都天天說這個，我是認為這就是一篇總結文。要做到破界，你需要給原有的產業提供之前沒有的東西，所以需要 1、發揮互聯網的連接作用； 2、通過新科技對舊產業進行賦能；我這樣說，邏輯會不會更清晰一些？
標題會引起人不適，但是看完內容挺好的，邏輯自洽，沒毛病。
非常棒的一篇文章?？梢哉f是從整個產業上來講產品這回事，格局要比產品經理經理要大的多，這可以說是一個CEO，CEO小了，應該是總裁的視角來看一家公司一個產品能不能成功，產品思維在這個視角其實是太小了，如果連產業鏈，價值鏈上都不能解決根本問題，那么產品思維確實因為眼界小的原因而徹底沒用。說產品思維沒死的評論只是他站的角度還是產品經理，而不是公司總裁，都沒有錯
產品思維已死倒不至于，只是隨著互聯網產業發展到現在已經趨于穩定，簡單一個產品突破口就能對整個行業產生影響的時代已經過去了，各個巨頭公司已經滲透到其他行業方方面面，目前整個互聯網行業的機會應該是在慢慢同化其他的傳統產業，實現社會的產業升級。
我說說我的一些看法：產品思維沒死，只是產品的思維不能僅僅盯在點上，以文中的貓眼電影為例，做選座業務是一個點，基于和影院的合作，擴展到貓眼專業版，看到實時票房數據，這是貓眼和影院，形成線，后續在擴展賦能走到了電影宣發環節，形成面的效應。其實這是產品走向轉型和找對自己的發展方向。僅供參考