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任何小有成就的創(chuàng)業(yè)公司，幾乎都一定回答了這樣一個(gè)問(wèn)題：我的產(chǎn)品到底滿足了用戶的什么需求？

如果你遇到做鮮花生意的老板，你問(wèn)他，您是做什么的？這個(gè)老板很可能會(huì)說(shuō)，我開(kāi)了個(gè)花店，做鮮花零售。

那么，同樣的問(wèn)題，現(xiàn)在如果讓你去問(wèn)問(wèn)花點(diǎn)時(shí)間(鮮花垂直電商)的創(chuàng)始人，你覺(jué)得答案會(huì)是怎樣？

她可能會(huì)這么回答：我們是一家鮮花垂直電商，我們的品牌主打“每周一花的小幸?！保缃癖鄙蠌V的都市白領(lǐng)工作非常繁忙，抽不出時(shí)間享受生活，我們想成為她們繁忙之余對(duì)自己的犒賞，幫她們點(diǎn)綴單調(diào)的生活。

為什么同樣都是賣花的，從花店老板嘴里說(shuō)出來(lái)就這么通俗，而到了花點(diǎn)時(shí)間這里，就變得這么清新脫俗？

是因?yàn)樽龌ヂ?lián)網(wǎng)的都有點(diǎn)“裝”嗎？還是他們說(shuō)的太“虛”了？

都不是。只不過(guò)前者過(guò)于“產(chǎn)品導(dǎo)向”，而后者更加“需求導(dǎo)向”。前者回答了無(wú)關(guān)緊要的“我的產(chǎn)品是什么”，而后者則回答了更為重要的“我的產(chǎn)品滿足了用戶的什么需求？”

初創(chuàng)品牌“花點(diǎn)時(shí)間”雖然也是做鮮花銷售的生意，但它并沒(méi)有把自己的業(yè)務(wù)定義于賣“鮮花”這個(gè)產(chǎn)品本身，而是試圖滿足在消費(fèi)升級(jí)大背景下一線白領(lǐng)尋求犒賞自己、追求品質(zhì)生活的需求。

所以，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，花點(diǎn)時(shí)間賣的并不是鮮花本身，而是賣感受——一種夾雜著愉悅感、品質(zhì)感的小確幸。

再比如，前段時(shí)間Keep創(chuàng)始人王寧對(duì)外界宣稱，Keep并不是健身應(yīng)用，而是一個(gè)生活方式品牌，讓很多人費(fèi)解。實(shí)際上，也是在回答這樣一個(gè)問(wèn)題：我的產(chǎn)品到底在滿足用戶什么需求？

如果把Keep定性為健身應(yīng)用，那么它就僅僅是一個(gè)工具，這是產(chǎn)品導(dǎo)向的定義。而試圖把Keep打造成一個(gè)生活方式品牌，滿足的就是類似“養(yǎng)成自律習(xí)慣，打造健康體魄”的需求，這才是需求導(dǎo)向的定義。

到這兒，你可能就會(huì)問(wèn)了：花點(diǎn)時(shí)間就是一個(gè)鮮花電商，為什么非要強(qiáng)調(diào)滿足白領(lǐng)犒勞自己、追求生活品質(zhì)的需求？Keep不過(guò)是一款健身應(yīng)用，為什么要說(shuō)自己是生活方式品牌？他們這樣有意義嗎？

當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上是在問(wèn)：以需求為導(dǎo)向來(lái)定義自己的業(yè)務(wù)（比如花點(diǎn)時(shí)間是為滿足人們對(duì)品質(zhì)生活的需求），是否比以產(chǎn)品為導(dǎo)向定義業(yè)務(wù)（比如，賣鮮花）更有意義？

我的答案是肯定的。

因?yàn)樾枨髮?dǎo)向，至少能給你以下兩點(diǎn)幫助：

1. 有效指導(dǎo)營(yíng)銷工作

如果說(shuō)“需求導(dǎo)向”能給你帶來(lái)什么，我認(rèn)為其最重要意義的就是“有效指導(dǎo)你的營(yíng)銷工作”。

當(dāng)你的業(yè)務(wù)是以用戶需求為導(dǎo)向的，那么接下來(lái)公司的一切對(duì)外活動(dòng)，就都能以此來(lái)展開(kāi)了。

比如，你是減肥茶行業(yè)的，如果你把產(chǎn)品定性為滿足用戶“想要更苗條、更有魅力”的需求，那么接下來(lái)，你公眾號(hào)的選題方向就明確了、策劃任何活動(dòng)都可以找到契合的主題了、拍個(gè)廣告片也知道大體風(fēng)格了、甚至銷售人員的話術(shù)就可以圍繞“讓你更苗條更有魅力”來(lái)設(shè)計(jì)了。

反之，如果你不考慮用戶需求，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，就是減肥茶的生產(chǎn)與銷售。那么，你接下來(lái)就可能更多關(guān)注公司的內(nèi)部事務(wù)，從而忽視了外部的市場(chǎng)。比如成本該控制在多少？這季度業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)？還用不用再多招一些銷售，再多打一些廣告？銷量到多少，單位成本可以降下來(lái)一些？

(Ps：當(dāng)然，這并不代表“關(guān)注公司內(nèi)部事務(wù)”是錯(cuò)誤的，而是應(yīng)該重視市場(chǎng)超過(guò)重視公司本身。)

實(shí)際上，以上這兩種截然相反的思維，也分別對(duì)應(yīng)著兩種類型的公司：“產(chǎn)品導(dǎo)向型公司”、“需求導(dǎo)向型公司”。

「產(chǎn)品導(dǎo)向型公司」的做法符合大多數(shù)人的直覺(jué)。通常是，產(chǎn)品部門(mén)先設(shè)計(jì)制造一款自認(rèn)為不錯(cuò)的產(chǎn)品，然后采用成本加成定價(jià)法，制定一個(gè)既彌補(bǔ)成本又能達(dá)到預(yù)期利潤(rùn)的價(jià)格，然后把產(chǎn)品甩手給市場(chǎng)部，由他們負(fù)責(zé)把產(chǎn)品通過(guò)渠道鋪出去，并說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買。

在「產(chǎn)品導(dǎo)向型公司」這里，營(yíng)銷組合的順序甚至都和4P理論一致。先有產(chǎn)品，然后定價(jià)，然后是渠道，最后是推銷。

但是，因?yàn)槿鄙賹?duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查和評(píng)估，我們可以想見(jiàn)，「產(chǎn)品導(dǎo)向型公司」幾乎一定會(huì)犯“營(yíng)銷短視癥”，最終導(dǎo)致產(chǎn)品得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，中途夭折。

而另一類公司則是我們較為推崇的「需求導(dǎo)向型公司」，這類公司打亂了營(yíng)銷4P，它并不是先研發(fā)產(chǎn)品，而是先評(píng)估目標(biāo)客戶的需求，然后再根據(jù)客戶的價(jià)值感知、需求強(qiáng)度等，制定產(chǎn)品的價(jià)格，緊接著，公司再依據(jù)這個(gè)價(jià)格評(píng)估生產(chǎn)成本，并以此引導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)；最終，再通過(guò)渠道和促銷減小產(chǎn)品推廣阻力，獲得盡可能深遠(yuǎn)的用戶覆蓋。

在「需求導(dǎo)向型公司」這里，需求統(tǒng)領(lǐng)一切，定價(jià)先于產(chǎn)品。

綜上，我們不難受到兩點(diǎn)啟發(fā)：

（1）對(duì)于“只有idea，暫時(shí)沒(méi)產(chǎn)品”的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者。建議不要急于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，先評(píng)估創(chuàng)業(yè)可行性(回答兩個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)上是不是有一群消費(fèi)者有類似需求？我要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品可以滿足他們嗎？)，如果確定可行，再去根據(jù)需求強(qiáng)度、用戶價(jià)值感知等制定價(jià)格(平臺(tái)、社交類產(chǎn)品除外)，最后設(shè)計(jì)、制造產(chǎn)品。

（2）對(duì)于“已經(jīng)有產(chǎn)品”的創(chuàng)業(yè)者。建議從“產(chǎn)品導(dǎo)向(我就是生產(chǎn)、售賣XX的)”的傳統(tǒng)賣貨思維，轉(zhuǎn)換為“需求導(dǎo)向(用戶購(gòu)買我的產(chǎn)品到底是為了達(dá)成什么目的)”，從而為自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供有建設(shè)性的指引。

2. 探索業(yè)務(wù)的更多可能性

養(yǎng)成“需求導(dǎo)向”思維，除了能準(zhǔn)確定義創(chuàng)業(yè)方向、有效指導(dǎo)營(yíng)銷工作，還有一項(xiàng)重要作用——幫你擺脫既有業(yè)務(wù)的局限。

在“產(chǎn)品導(dǎo)向”的思維之下，對(duì)業(yè)務(wù)的思考往往是以產(chǎn)品為起點(diǎn)，呈線性遞進(jìn)：

產(chǎn)品——可用來(lái)滿足什么需求？——誰(shuí)有這個(gè)需求？

在這種情況下，你的思考疆域幾乎一定是被局限的。以產(chǎn)品本身為出發(fā)點(diǎn)，自然很難想到其他的業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì)。

這也是為什么，一個(gè)僅僅把自己的業(yè)務(wù)定義為提供出行服務(wù)的出租車公司，幾乎很難會(huì)想到能和共享單車、共享汽車等公司展開(kāi)合作。

產(chǎn)品只是用來(lái)滿足需求的工具，工具是不唯一的，它本身其實(shí)并不重要。所以，當(dāng)你開(kāi)始轉(zhuǎn)而用需求定義自己的業(yè)務(wù)，你現(xiàn)有的產(chǎn)品就顯得不那么重要了（它只不過(guò)是眾多工具中的一個(gè)而已），接下來(lái)你應(yīng)該問(wèn)自己的是：這種需求還可以被哪些產(chǎn)品來(lái)解決？從而探索到更多可能性。

比如，滴滴并沒(méi)有在產(chǎn)品層面定義自己的業(yè)務(wù)，而是定義需求——讓乘客更有效率的到達(dá)目的地。所以，滴滴是一個(gè)出行解決方案公司，而非僅僅是打車服務(wù)商。這也是為什么滴滴要布局自動(dòng)駕駛、共享汽車，最近又涉足共享單車，其實(shí)都是在提供更高效率的出行方案。

同樣，美團(tuán)也沒(méi)有把自己定義為吃喝玩樂(lè)提供商（產(chǎn)品導(dǎo)向），而是盡力滿足用戶的需求（便捷的生活服務(wù)）。所以，你就很容易理解為什么美團(tuán)一定要去做打車、收購(gòu)摩拜，因?yàn)樵谶@個(gè)需求的統(tǒng)一之下，N多的業(yè)務(wù)都是在其業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)的。所以，根本不存在美團(tuán)打車要跟滴滴競(jìng)爭(zhēng)，它只是正常拓展自己該有的業(yè)務(wù)，僅此而已。

甚至，當(dāng)你“需求導(dǎo)向”，探索到更多的業(yè)務(wù)可能性之后，你才能準(zhǔn)確定義誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——不再是做同類產(chǎn)品的企業(yè)，而是滿足同一種需求的企業(yè)。

也只有這樣，品牌發(fā)展策略、品牌的定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短的戰(zhàn)略思維，才能發(fā)揮出最大的效用，從而規(guī)避拳頭打在棉花上的無(wú)力感。

結(jié)語(yǔ)

1. 消費(fèi)者不喜歡被賣東西，他們只想主動(dòng)的買東西

“產(chǎn)品導(dǎo)向”，就是我認(rèn)為我的產(chǎn)品好，我盡最大努力說(shuō)服你接受我的觀點(diǎn)，促進(jìn)購(gòu)買。這就是典型的推銷。

而“需求導(dǎo)向”，是我通過(guò)調(diào)查評(píng)估得出結(jié)論，你需要我的產(chǎn)品，那么我只負(fù)責(zé)輕輕的助推以激活需求，你就會(huì)購(gòu)買。這才是真正的營(yíng)銷。

在這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者越來(lái)越具有懷疑精神，那些單純“賣東西”的公司，會(huì)逐漸被時(shí)代拋棄，取而代之的是那些能幫助顧客“買東西”的公司。

2. CEO是企業(yè)的天花板

這句話不能再認(rèn)同。除了戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，在營(yíng)銷領(lǐng)域，決定一個(gè)CEO高度的還有“需求導(dǎo)向”思維。

其他“產(chǎn)品導(dǎo)向”的運(yùn)動(dòng)應(yīng)用，也許很難想到進(jìn)軍營(yíng)養(yǎng)餐領(lǐng)域、跨界做垂直電商、甚至賦能線下健身房，但這對(duì)“需求導(dǎo)向”的Keep來(lái)說(shuō)，是再自然不過(guò)的事情。

CEO的高度決定了企業(yè)的天花板，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，是否具備戰(zhàn)略能力，可能更多仰仗于他的天賦。但練就“需求導(dǎo)向”，很簡(jiǎn)單，僅僅對(duì)思維方式做個(gè)轉(zhuǎn)變就夠了。

作者： 鹽商小歐

來(lái)源：微信公眾號(hào)“小歐言商（ID：sijiuchengdewo）”

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