起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識2018廣告營銷作業手冊（上）
17年總結，很多高手寫過，18年行業趨勢，很多磚家寫過。我這，既不想預測什么行業趨勢，也不是什么具體實操寶典，本文的目的就是要提醒本公司的專業人士，在具體作業時，要切實去思考、別低頭前行，多抬頭看看天，培養前瞻性的服務價值和作業方向。本文不是學術文章，為使闡述更為清晰，引用了部分案例，所有相關引用如若冒犯請見諒，同時所有數據案例不做確定無誤的保證，只是為了我想說明的道理，純屬個人觀點，未必是社會共識。一句話：就是員工內部思維激發教材，大家別糾結。所以，歡迎互動不歡迎拍磚。最后，文章很長，希望你能看完。
啟示一：創意力必須擴大格局
如果你不想做“越快越小越難”，那么就必須要“越大越高越久”。
大家有沒有發現，我們創意傳播的活，現在有做“越快越小越難”的趨勢，如各家代理商與BAT的合作，普遍要求越做越快，但費用額度卻越來越小，KPI越來越難。因為，越來越多的人擠進來跟我們做同樣的事情。
而像*與空、（W）、華*做的事情，包括我們自己有的時候，能夠把創意傳播做得“越大越高越久”，都是因為不再僅局限于用創意內容去填空媒體，而是跨出媒體維度，整合非媒體要素。
所以，我們要跳出原來做創意的慣性格局，那是4A公司創意人這么多年形成的：按媒體做內容的慣性思維。
即使到了今天，不要以為我們改變了，本質也還是一樣的，只不過把傳統媒體換成新媒體，組合多元而已，一樣只是思考用什么媒體，填什么內容，而沒有跳出來，去看客戶的目的，是否是非媒體，或者不僅僅是媒體的手段才能達成。這樣的思維格局，要么創造了新的媒體形式，要么創新了產品形態，要么顛覆了渠道，要么將文娛要素跨界整合……具體的方法，沒有標準，道可道，非常道。
1.
我把前后兩者的差異圖表化出來。
以前的商業邏輯是：商業策略完成之后，一條路負責找渠道做銷售，另一條路負責品牌戰略，再到創意、傳播、媒體。
但現在的商業邏輯是這樣的：
我們可以看到很多品牌已經按著這樣的創意邏輯創造了商業奇跡，例如江小*、*多多等，它們從商業策略開始，就是一個跨界大創意，因此改變了渠道，改變了產品形態，而且把傳播內容和媒體資源也全都構思好了。所以，我們今天玩的“創意”，已經不是我剛剛講的那個邏輯格局了。
創意被前置，越向前置，價值必然越大，對整體格局的影響必然越大，因此投入規模越大，持續的時間也越長。
2.
我們來舉兩個例子：
比如華*，他的創意觀是三維的：社會、產品、渠道。團隊在構思創意時，就會考慮到：有什么社會資源、熱點可以利用？如何影響和改變渠道？甚至改變產品？他們把創意聯結這三點放大，想出來的解決方案便超越了原有的格局。具體案例不講，只要在創意開始，思維把產品、渠道、社會這樣的維度放入，而不只是考慮媒體的運用，格局必然不一樣，解決方案必然不一樣，這是我們必須學習的。
比如褚橙，也是一個偉大的創意，在一開始的創意構思中，渠道、內容和明星資源的格局就已經架構了。
包括（W）、新世*，做得很多成功的案例，甚至是先有一個社會洞察的創意，才去找品牌和媒體合作的。
所以，今天的創意人員，如果想要做得“越大越高越久”，就要打開自己的思維格局，才能駕馭創意。
3.
英揚傳奇作為一個“相信創意力量”的整合營銷集團，必須要提升創意力的格局，懷抱“越大越高”的格局去看待我們立身之本的創意。
為了實現這個創意，公司的所有架構、資源、能力都是按這個方向去努力的，不論是制作的技術、媒體的采買，數據的搭建……目的是希望團隊在構思創意時所得到的支持和資源是高于大部分公司的。
而要做這樣的大創意，更需要的是！創意人提升自我視野格局，能跟甲方最高層進行平等的對話。這是很重要的。如果不能，捕捉不準需求，說服不了客戶接受，所有東西都實現不了，與客戶之間也難以達成長久的合作關系。
我們只有越走越高，與客戶對商業模式、市場結果能有共識，我們才有可能做到：理解企業決策層的痛點，做企業家做不了的創意，才有可能達成又高又大又久的合作。
啟示二：從流量思維到超級用戶思維
二十年前，我們忙著知名度；十年前，我們忙著美譽度；這十年，我們忙著拉流量；下一步，我們應該干什么？
在我們不停搶流量、搶新增用戶的時候，某巨大知名平臺從2016年開始，每年都有5%的用戶流失，這是一個驚人的數據，也說明我們可以爭搶的用戶流量已經到了一個峰值，用戶紅利開始消失，用戶流量開始分化。
這個時代正在改變，改變的節點在于：在早期的互聯網生態的環境下，我們不斷地去搶奪用戶，但如今用戶都被瓜分得差不多，流量成本變貴了，所以大家現在沒法再找新增用戶。
現在的企業運營，已經不再只專注于如何增加用戶，而是老老實實地開始思考如何留住老用戶，培養好用戶，打個比方就是：圈一塊地，一季一季耕糧，秋收冬藏，精耕細作，好好過日子。
我們要從：做傳播強調曝光量、拉新量的流量思維，轉向留住用戶深耕的思維，要關注并嘗試社群運營，挖掘用戶群的深度效益。
1.
英揚傳奇擅長內容創作，這是我們的創意優勢，另外我們也有搭建數據庫，嘗試用內容和數據留住用戶，深耕用戶，為企業經營提供價值。因此，社群運營是我們未來要去琢磨的一門技巧，深入研究這個內容到底有什么玩法、數據要怎么分析等。
現在很多企業已經不再用推廣來解決營銷問題了，開始用用戶運營的思維去解決營銷問題。這里繼續舉2個例子：
例如在中國的箱包領域，新秀麗進入中國三十年，一直占據同品類第一的位置，但在過去的一年，僅僅是一年的時間，它就被小米的90分趕超了，90分沒做大規模營銷推廣，沒有TVC也沒有H5，它只通過KOL的試用評價、小米忠實粉絲的口碑進行傳播；嘗試的新線下銷售渠道小米小店，拉攏更多的粉絲用戶去拓寬銷售渠道，其定位是“從米粉到伙伴，和小米一起去探索”，圍繞社群運營，將傳統劃分的粉絲群體轉化為與品牌攜手共進的伙伴。
再比如，羅輯思維團隊出品的得到App，打造知識付費的學習社群模式，通過學習小組、打卡簽到等增強用戶粘性。
90分、得到App，它們的推廣費用多嗎？都不多?，F在我們跟一些客戶交流時也會發現，大規模傳播對他們營銷沒有幫助，為什么？就是因為他們走的是用戶運營的車道。
2.
這里我跟大家提一個有趣的問題，領英有50億美金的營業額，大家猜一猜它2017年的市場推廣費用是多少？500萬美金！百分之一??！而且這筆費用只花費在招聘員工推廣業務上。
初期，領英讓員工給自己的朋友寫郵件邀請，通過員工的郵件邀請行為，他可以在后臺數據中分析不同用戶收發郵件的效率，研究激發現有用戶邀約更多有質量的人的方法。
中期，靠選拔出來的超級用戶帶來流量。
后期，從谷歌搜索中發現有影響力的人，邀請他們體驗，再通過他們影響更多的人加入。
領英設立的“首席增長官”就是這樣來挖掘業務增長的。
什么是首席增長官呢？我曾在校友企業中看過這個職位，當時我還以為這個崗位是負責尋找企業外部的創新項目以幫助企業增長的，其實不然。當一個企業或者產品的用戶流量增長到一個穩定態，進入滯緩階段、無法快速增長時，就會出現“首席增長官”，所以首席增長官不是向外部尋找新的創新項目、新生意機會，而是在公司內部探索提升經營效益的方法。
這個職位的出現，讓我們可以感知到，時代已經進入一個穩定發展的時代，沒有流量或業績暴增的全面性，雖然個別企業還是有暴增的可能性，但幾乎大部分企業都到了維護用戶穩定度的階段，我們一定要直面這個時代的到來。
3.
我們以前做品牌、做新產品，都是靠市場推廣做增量，現在，我們必須要面對時代拐點的改變，開始做深耕，做存量挖掘的工作。
下圖是業界總結出來的很重要的公式：
過去企業的經營邏輯是“流量x轉化率x單價”，這也是我們看待現在企業經營效率和經營指標的一般邏輯。但是現在的經營邏輯是“用戶活躍度x用戶消費深度”，用戶活躍度是指用戶的停留時長，用戶消費深度指用戶的消費額度。
得到App只有1400萬用戶，估值近百億美金；喜馬拉雅FM有4000萬用戶，估值也是百億美金；VIPKID只有20萬用戶，但是估值是400億美金。20萬用戶在中國市場根本算不上用戶，隨便一個連鎖餐飲都有十幾萬，他們估值高的原因是什么？就是因為他們的用戶深度更強。
我們現在講的新零售，無非就是人、貨、場，主要看企業從哪一個角度去發力。對我們公司而言，從貨、場的角度出發，我們并沒有太大的能力去發力，例如網易嚴選、盒馬鮮生等，都是從貨、場的角度出發。所以我們始終還是要回到社群，回到用戶運營，回到人的本身，這是我們未來可以去做的事情。
未來企業的三大資產，除了我們一直關注的品牌資產，還有用戶資產和數據資產，而三者之間是正相關的。我希望我們公司未來能在這三個資產上對企業都是有貢獻和建設的。
大數據是未來營銷最重要的資產。在數據運用分析方面，我們有棱鏡數據中心，對于自身的數據能力，不求技術獨創和差異，最重要的是要有思維習慣來落地執行。我們現在用數據解決的問題都是消費者寫真、KOL選擇等，問題的同質性太強，但數據技術的本質是為營銷賦能，它的運用遠遠不止于此，所以，我們要有一份刻意的努力，讓自身的作業中更多的導入數據思維，反復歷練，不斷提高，我們才能具有走向未來的能力。
啟示三：UGC—AI
當講故事越來越不是廣告公司的唯一，我們還能提供什么價值？
在人工智能新時代，講故事已經不是廣告公司突顯的本領了，如今人工智能能夠從過往的知識中抓取學習，學習后自行重組演化，這就叫機器學習。想深一層，人工智能本質就是其實就是UGC（用戶原創內容），TA從一堆帖子、微博、朋友圈中抓取知識，進而組織信息，創造出的內容在優質的程度上不遜色于普通的文案。
如果是按照條框知識去做判斷的事情，AI已經做得很好了，例如，未來的AI可以充當醫生和律師的角色，他可以從醫學教材、病人的檢查報告中抓取信息，然后根據過往經驗，計算出病癥結果的概率，并因此開出處方；AI也可以從法律條款、過往案例中抓取信息，自行學習，推導出這個爭議問題有哪些可借鑒的案例和可依據的條款，然后提出解決方案。
將來，AI可以把大部分講故事的工作完成，這個是我們要面對的挑戰。隨著整個互聯網消費和信息接收的相對成熟，內容越來越成為傳播的驅動，UGC和AI創作的內容會比我們更具時效性，更全面。KOL帶有自產能力，專有的媒體屬性也比我們更優，專項專攻，例如直播、插畫或文章等。消費受眾接受的所有信息，都是因為內容夠好，自己感興趣或覺得好玩，他們才會自愿點擊，并進行二次傳播。
如此這般，我們還能提供什么價值？
挑戰與機遇并存，當我們看到創意所提供的內容，有如此多的替代時候，一，我們要如啟示一所說，做打破條框邊界而不是知識累積推導的大創意，二，更要看到，對人性的洞察，是我們最不可替代的能力。就如同機器無法理解和共有人類的情感一樣，人性的洞察，應該成為我們未來可以提供的對營銷、對品牌的系統性戰略性的貢獻。我們因此要保有、發展我們的人性洞察的能力。
當AI潮水淹沒人類可從事的工種的時候，我們以人性洞察的功力，矗立在寥寥幾座孤島之一……這是我想象的畫面。
啟示四：品牌已經直接跳過知名度的工作
原有品牌管理邏輯需要重構。
我們以前談品牌傳播，是先要有一個廣泛的知名度，然后是美譽度，再到消費者的好感、選擇和購買行為，我們會和客戶說：品牌要先讓大眾知道，然后再如何如何深化。
但現在已經不同了，對于一個產品，應該知道的人就知道，不知道的人就不知道，沒有要求說一定要讓所有人知曉，不該知道的人不知道對營銷結果沒有影響。只要該知道的人知道來買就可以了，這是精準營銷導致的結果，是一個趨勢。我們可以看下圖例子的數據：
精準營銷的結果是：知道這個品牌和消費這個品牌的數據接近度是極高的。新優品崛起，新品類塑造新品牌，品牌流行度戰勝品牌知名度。所以企業總是講“品效合一”，針對傳播的目的和效益，未來對廣告公司的效果考量是不可避免的，拋開銷售數據和客戶說打造美譽度，是不成立的。
這帶給我們的啟示是：
- 品牌傳播的邏輯改了：我們不能再按照從廣泛的知名度開始做營銷推廣，然后再到品牌的美譽度……；
- 品牌經營的邏輯也改了：品牌體檢，及品牌資產檢視的層級維度，因此全部都被顛覆了。
而以上兩個改變的規律共識，目前尚未在市場中出現，各家都在摸索，我們，也是摸索中的一員，要正視改變，并且努力去總結改變的規律。
這就是我們正在做的，探索一條屬于我們的道路，一條顛覆傳統的道路。想探討的問題還有很多，敬請期待下篇。
作者：呂曦（微信公眾號“呂曦”）英揚傳奇整合營銷集團?董事長
（由于其個人未注冊“產品經理”賬號，委托本人發布，如需轉載請先聯系）
本文由 @呂曦 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
第1節的兩張圖是一樣的啊，確定不是傳錯了嗎
已更正，謝謝提醒！ ??