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時(shí)代在改變，因此，傳統(tǒng)型企業(yè)不得不重新尋找出口，尤其是那些未能跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)潮流的PC年代巨頭。企業(yè)運(yùn)營(yíng)重心由“產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)”往“用戶(hù)增長(zhǎng)”方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)的恰是傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)未來(lái)的心慌。

可口可樂(lè)去年3月份宣布取消成立24年之久的CMO一職，取而代之的是“首席增長(zhǎng)官”，同時(shí)，高露潔、億滋等快消品巨頭也陸續(xù)設(shè)立這一職位。

由“營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)為“增長(zhǎng)”，首席增長(zhǎng)官這一“人事變動(dòng)”，體現(xiàn)著傳統(tǒng)型企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)策略方面的轉(zhuǎn)型。PC時(shí)代的巨頭聯(lián)想、微軟、IBM等也在調(diào)整KPI，使其更為關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn)。

在PC時(shí)代向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)的進(jìn)程中，人口紅利、流量紅利以及資本紅利均發(fā)生了巨大的變化。人口紅利消失，產(chǎn)品再沿用規(guī)模曝光的思路，已不像以往那般奏效，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)如今發(fā)展的也相當(dāng)成熟，流量競(jìng)爭(zhēng)已演變成存量競(jìng)爭(zhēng)，而投資人也變得更謹(jǐn)慎。

時(shí)代在改變，因此，傳統(tǒng)型企業(yè)不得不重新尋找出口，尤其是那些未能跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)潮流的PC年代巨頭。企業(yè)運(yùn)營(yíng)重心由“產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)”往“用戶(hù)增長(zhǎng)”方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)的恰是傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)未來(lái)的心慌。

從“共享單車(chē)”到“共享汽車(chē)”，值錢(qián)的始終是“用戶(hù)”模式

共享單車(chē)，曾一度紅遍了祖國(guó)的大江南北，成了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上獲取流量關(guān)注的佼佼者。但是，共享單車(chē)到目前為止沒(méi)有一家是盈利的，接盤(pán)俠卻應(yīng)接不暇。美團(tuán)收購(gòu)摩拜、阿里系加碼哈羅單車(chē)、滴滴先后投資接手ofo、小藍(lán)單車(chē)、青桔單車(chē)，ofo即便舉步維艱也要守住獨(dú)立權(quán)拒絕站隊(duì)。

這一現(xiàn)象若放在以銷(xiāo)量為王的PC時(shí)代，則是一件非常費(fèi)解的事情。然而，像戴姆勒奔馳、上汽、首汽等傳統(tǒng)主機(jī)廠，也紛紛布局短期并不賺錢(qián)的共享汽車(chē)，試圖占據(jù)共享出行的一隅，目標(biāo)還是瞄準(zhǔn)巨額流量背后的“用戶(hù)”。

若共享出行光有用戶(hù)概念，仍然還有可能是賠本的買(mǎi)賣(mài)。就像共享單車(chē)，曾有數(shù)據(jù)顯示，摩拜每月虧損約3億人民幣。而針對(duì)ofo，市場(chǎng)輿論不斷傳出“小黃車(chē)要黃了”的信號(hào)，目前整個(gè)行業(yè)依然是一片哀嚎的慘狀。

傳統(tǒng)型企業(yè)擁抱趨勢(shì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，自然也會(huì)伴隨著陣痛。6月26日，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家楊昱在脈脈職播中演講提出的“增長(zhǎng)思維”，倒是給到了這種現(xiàn)象一個(gè)很好的解讀。

二、“用戶(hù)思維+技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+組織”，楊昱定義“增長(zhǎng)思維”的三個(gè)維度

行業(yè)專(zhuān)家楊昱，曾在微軟擔(dān)任多年資深營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，后加入戴姆勒集團(tuán)從零打造了其共享出行業(yè)務(wù)。作為共享出行領(lǐng)域的專(zhuān)家，其受邀參加過(guò)眾多行業(yè)論壇，并與業(yè)內(nèi)諸多合作伙伴長(zhǎng)期保持深入的行業(yè)發(fā)展探討。

楊昱認(rèn)為：很多傳統(tǒng)型行業(yè)在增長(zhǎng)中遇到了很多瓶頸，其中最大的瓶頸則是行業(yè)結(jié)構(gòu)性的變化。從可口可樂(lè)和聯(lián)想的發(fā)展進(jìn)程中，可見(jiàn)一斑。

可口可樂(lè)在時(shí)代更迭的過(guò)程中，形成了約500個(gè)品牌。顯然，可口可樂(lè)這一路走來(lái)是非常焦慮的。因?yàn)?，?013年開(kāi)始，其收入和利潤(rùn)就已觸頂，這些年一直在走下坡路。市場(chǎng)觀念的變化非常明顯，以前可能只是出于解渴原因就會(huì)購(gòu)買(mǎi)，而如今，人們更多的是關(guān)注健康。人們觀念上的變化，往往打得傳統(tǒng)行業(yè)措手不及。

比如：聯(lián)想，曾是享譽(yù)中外的PC之王，但是如今是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利。因此，在擁抱趨勢(shì)的過(guò)程中，很長(zhǎng)一段時(shí)間里其發(fā)展也略顯艱難。

的確，中國(guó)已經(jīng)走過(guò)了粗放型增長(zhǎng)的紅利期，并且，這些年國(guó)家也一直在強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略升級(jí)，比如：《中國(guó)高科技2025年規(guī)劃》，體現(xiàn)的也正是這種增長(zhǎng)思維的轉(zhuǎn)型，未來(lái)各行業(yè)都將更為精細(xì)化，更為倚賴(lài)價(jià)值挖掘。

但是，從粗放型增長(zhǎng)到精細(xì)化價(jià)值挖掘的過(guò)程中，究竟需要什么？

楊昱從三個(gè)維度定義的“增長(zhǎng)思維”則給到了一個(gè)解決方案，即“用戶(hù)思維+技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+組織”模型。

1.?用戶(hù)增長(zhǎng)模型的各環(huán)節(jié)是“環(huán)環(huán)相扣”的

這首先得明確一個(gè)概念，“流量”≠“用戶(hù)”，“用戶(hù)”≠“客戶(hù)”。共享單車(chē)盛極一時(shí)也是得益于這種用戶(hù)增長(zhǎng)思維，通過(guò)“低成本”、“便捷性”出行方式，將出行最后一公里打通，大眾的接受度快，流量也就“蹭蹭蹭”地上去了，而一元乘車(chē)的用戶(hù)體驗(yàn)也容易獲取。

相對(duì)而言，共享汽車(chē)的“用戶(hù)增長(zhǎng)”思維要復(fù)雜一些。

（圖：“用戶(hù)思維”四步曲）

這個(gè)模型對(duì)企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是用戶(hù)增長(zhǎng)的模型定位，匹配的是共享服務(wù)背后的精準(zhǔn)商業(yè)價(jià)值，譬如：是針對(duì)大眾的、還是精英階層，不同的用戶(hù)定位則會(huì)產(chǎn)生完全不同的行為結(jié)果。

像戴姆勒Car2Share當(dāng)初冷啟動(dòng)時(shí)，采用的就是B2B2C模式（2B分別指汽車(chē)主機(jī)廠和商業(yè)地產(chǎn)，C則指用戶(hù)市場(chǎng)），將突破點(diǎn)放在商業(yè)地產(chǎn)或者五星寫(xiě)字樓正院門(mén)口，吸引的就是高凈值人士。因此，共享出行領(lǐng)域，共享單車(chē)與共享汽車(chē)走的是兩種完全不同的路徑。

2.?通過(guò)技術(shù)深度挖掘用戶(hù)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)有替代經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)之勢(shì)

前不久，騰訊團(tuán)隊(duì)對(duì)微信公眾號(hào)后臺(tái)進(jìn)行了技術(shù)調(diào)整，將“關(guān)注我的人”細(xì)分為“閱讀最多”、“分享最多”、“贊賞最多”、“精選最多”、“留言最多”等維度，幫助自媒體主更好地管理流量粉絲。

從微信公眾號(hào)后臺(tái)改版的舉措引導(dǎo)，大致可以窺見(jiàn)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者都處在一個(gè)盲打階段。

1. 并不知道客戶(hù)的來(lái)源渠道；
2. 不知道大量用戶(hù)中哪些用戶(hù)對(duì)自己感興趣；
3. 不知道哪些用戶(hù)變成了客戶(hù)；
4. 不知道哪些用戶(hù)為你進(jìn)行了推薦；
5. ……

同理，依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢(shì)獲取流量進(jìn)而轉(zhuǎn)化為用戶(hù)的共享出行業(yè)務(wù)，也存在著這種情況，這也是共享單車(chē)為什么在中途會(huì)遭遇如此大挫折的緣由。

共享單車(chē)只是完成了用戶(hù)拓展的階段，但是收支并不平衡，而現(xiàn)有的流量數(shù)據(jù)又沒(méi)有與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行有效地連接。因此，這也是外界總是評(píng)說(shuō)不站隊(duì)的ofo處境艱難的原因之一。

但不可否認(rèn)的是，共享單車(chē)未來(lái)的延展空間確實(shí)很大，因此也能看見(jiàn)這個(gè)行業(yè)接盤(pán)俠眾多的現(xiàn)狀。

但是，借用技術(shù)深度挖掘用戶(hù)數(shù)據(jù)做營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)，比之經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)可能更為精準(zhǔn)地觸及用戶(hù)痛點(diǎn)，這也是楊昱“增長(zhǎng)思維”非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

比如說(shuō)：共享汽車(chē)的推廣中，看起來(lái)效果不錯(cuò)，但是用戶(hù)在快速增長(zhǎng)的過(guò)程中也出現(xiàn)了一些留存問(wèn)題：

• 一是還車(chē)的時(shí)候，地下車(chē)庫(kù)信號(hào)不好；
• 二是找車(chē)的時(shí)候，車(chē)與車(chē)位不對(duì)位等。

而這些問(wèn)題不難發(fā)現(xiàn)，但是有多少用戶(hù)因?yàn)檫@些問(wèn)題而流失掉，或者說(shuō)流失掉的用戶(hù)是因?yàn)槭裁丛蚨叩?，?shù)量有多少等具體數(shù)據(jù)卻無(wú)法憑經(jīng)驗(yàn)猜測(cè)，這時(shí)候的具體決策，就需要依賴(lài)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。因此，品效合一、更有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)將能更精準(zhǔn)地獲客。

3.?更需要增長(zhǎng)賦能型的組織，KPI是關(guān)鍵

作為影響組織效能以及人員穩(wěn)定的殺手锏KPI，也自然需要配合組織的“增長(zhǎng)思維”進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)變。大部分企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部KPI考核直接是“銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額”，重視交易，卻忽略了用戶(hù)體驗(yàn)感以及用戶(hù)的增長(zhǎng)量。楊昱認(rèn)為這種狀況非常不合理，因?yàn)闀r(shí)代不同，用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策形成機(jī)制也不同。

以前，腦白金光靠打廣告，就能贏得不錯(cuò)的銷(xiāo)量，現(xiàn)在，只有曝光度而無(wú)體驗(yàn)感，是很難成交的。

因此，各行業(yè)巨頭都在進(jìn)行調(diào)整，像聯(lián)想的KPI今年加重了用戶(hù)滿(mǎn)意度這一塊的衡量權(quán)重，百度的KPI直接與結(jié)果掛鉤（其中用戶(hù)行為最能影響其結(jié)果的），而奔馳將重心放在共享汽車(chē)之上，實(shí)際上也是以實(shí)際行動(dòng)拓寬用戶(hù)體驗(yàn)面，并且KPI也與用戶(hù)體驗(yàn)掛鉤。

增長(zhǎng)思維首先是把用戶(hù)體驗(yàn)擺在首位，百度、聯(lián)想、奔馳等企業(yè)KPI考核關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn)，以增長(zhǎng)思維打造“增長(zhǎng)賦能型”組織，相較于傳統(tǒng)的“交易導(dǎo)向”營(yíng)銷(xiāo)模式，這是一個(gè)質(zhì)的飛躍。因?yàn)?，他們更為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)和生態(tài)。

三、增長(zhǎng)思維的背后，實(shí)際上是利用體驗(yàn)提前鎖定高價(jià)值人群

是不是所有企業(yè)都適合增長(zhǎng)思維？

答案是肯定的。

因?yàn)閮r(jià)值的創(chuàng)造終極來(lái)源是用戶(hù)，那么，剩下的問(wèn)題就是如何精準(zhǔn)洞見(jiàn)這群用戶(hù)的需求以及服務(wù)好他們。共享出行的背后，實(shí)際上是利用體驗(yàn)提前鎖定高價(jià)值人群。

1. 用戶(hù)痛點(diǎn)與投資者之殤

對(duì)于共享汽車(chē)出行，吃瓜群眾的觀點(diǎn)可謂是又愛(ài)又恨（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A派和H派）。

A派：共享汽車(chē)價(jià)位便宜又方便，而且私密空間也比較好。將來(lái)如果無(wú)人駕駛技術(shù)也嫻熟了后，連駕照都可以免了，確實(shí)是一件非常不錯(cuò)的事情；

H派：共享汽車(chē)內(nèi)有時(shí)候比較臟，還得自己清理；停車(chē)位不多，外出停車(chē)找停車(chē)位真的很麻煩，有時(shí)候還會(huì)出現(xiàn)車(chē)開(kāi)到半路電就沒(méi)有的尬局。

這一組觀點(diǎn)是總結(jié)了網(wǎng)絡(luò)對(duì)于共享汽車(chē)的一些吐槽。顯然，喜歡共享汽車(chē)的A派主要關(guān)注的是便捷性以及趨勢(shì)，而厭惡共享汽車(chē)的H派則集中在服務(wù)方面的不滿(mǎn)意。

而服務(wù)是可以通過(guò)技術(shù)和時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)，并不構(gòu)成硬傷，這也是為什么用戶(hù)對(duì)共享汽車(chē)吐槽不斷，而投資者卻趨之若鶩的原因。

一般而言，槽點(diǎn)越多、話(huà)題性越強(qiáng)、關(guān)注度越高的事物往往越有發(fā)展前途，而共享汽車(chē)出行業(yè)務(wù)的前途并不全押寶在未來(lái)，甚至可以邊玩邊賺錢(qián)。畢竟汽車(chē)是重資產(chǎn)，是由實(shí)體支撐的。

因此，由共享汽車(chē)平臺(tái)而來(lái)的流量，及用戶(hù)實(shí)際上是可以直接反哺到該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)的。像寶馬、奔馳、上汽、首汽等諸多整車(chē)廠玩共享汽車(chē)，就能帶有廣告曝光的效果，并且能從中挖掘更為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，針對(duì)性促進(jìn)獲客轉(zhuǎn)化為客戶(hù)。

另一方面，共享汽車(chē)涉及到產(chǎn)業(yè)利益鏈，將是未來(lái)的流量入口，共享出行也是一種趨勢(shì)。比如：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，如有車(chē)出行、PonyCar、一度用車(chē)等，以及有成熟出行平臺(tái)背景的神州租車(chē)、摩拜等，大多看重的是這一趨勢(shì)，趨勢(shì)一旦鋪排開(kāi)來(lái)，就會(huì)形成巨大的市場(chǎng)體量。

不論是哪種情況，流量產(chǎn)生價(jià)值的前提，依然是體驗(yàn)，放到其他行業(yè)也是如此。

2.?對(duì)高凈值用戶(hù)的留存才是盈利關(guān)鍵

用戶(hù)留存問(wèn)題與精準(zhǔn)服務(wù)度密切相關(guān)，而傳統(tǒng)的主機(jī)廠來(lái)做這樣一件事情。

• 一方面可以感覺(jué)到傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于未來(lái)?yè)肀и厔?shì)的心慌，畢竟錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利，大家都在想是時(shí)候必須得抓住點(diǎn)什么了，這樣才能心安；
• 另一方面，則是傳統(tǒng)型企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)的新解讀。

就像開(kāi)篇所提到的“首席增長(zhǎng)官”一樣，短期來(lái)看，挖掘共享汽車(chē)的用戶(hù)需求則能提高主機(jī)廠商的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)（畢竟離全民共享的時(shí)代還有一定距離），項(xiàng)目先賺錢(qián)存活才能更好體現(xiàn)價(jià)值。

體驗(yàn)→感受服務(wù)→刺激購(gòu)買(mǎi)率→成交，這種模式在汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域非常普遍。之所以說(shuō)，共享出行還是一個(gè)很好的品牌曝光入口，有精準(zhǔn)導(dǎo)流的效果，這在戴姆勒奔馳的共享汽車(chē)出行體驗(yàn)中得到了驗(yàn)證。

楊昱透露：戴姆勒奔馳曾在騰訊大門(mén)口設(shè)了共享點(diǎn)，后來(lái)有騰訊的員工體驗(yàn)后，就直接進(jìn)行成交的案例。這是一個(gè)典型的通過(guò)優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)開(kāi)發(fā)高凈值客戶(hù)的例子，支撐起高價(jià)值資產(chǎn)標(biāo)配與服務(wù)的是高凈值用戶(hù)的買(mǎi)單率，這才是盈利的關(guān)鍵。

可別忘了，我們今天的生活已經(jīng)完全被互聯(lián)網(wǎng)占據(jù)，當(dāng)前的流量?jī)?yōu)勢(shì)也被BAT、BAT壟斷、投資的巨頭以及TMD占到了90%的江山。

未來(lái)?yè)屨剂髁扛叩匾彩窃诖媪渴袌?chǎng)中爭(zhēng)奪，新舊世界交手最終的裁判必是這些存量用戶(hù)們，所以，趕緊和他們交好吧！

【完】

#專(zhuān)欄作家#

曾響鈴，微信公眾號(hào)：科技向令說(shuō)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。TMT新媒體“鈴聲”創(chuàng)始人，《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會(huì)》《趨勢(shì)革命：重新定義未來(lái)四大商業(yè)機(jī)會(huì)》作者，《網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。重點(diǎn)關(guān)注SaaS、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、新媒體運(yùn)營(yíng)方向。

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