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榮耀標識戰略進階指南 | 戰略的起點是創造優勢，戰略的終點是建立壁壘
這篇可能是最難讀的文章了，里面涉及到很多理論和術語，有興趣深入研究的同學，推薦閱讀文中提到的書籍。enjoy~
地球上的物種豐富到令人驚奇。
據生物學家估計，在這個星球上大概存在過150W個物種，雖然部分已經滅絕，但還有部分物種在等待人類的發現。
一個新物種的誕生，依賴于原物種在漫長歲月中的緩慢進化。而物種進化的內在條件，則依賴于連續變異的累積。
什么叫變異？就是變得和同類不一樣，產生性狀上的差異。
比如大草原上有一群鹿，大家每天在一塊愉快地吃著草。其中有一頭鹿，突然產生了變異，生下來脖子就比同伴長。
而此時，草原氣候變得越發干燥，地上的草不夠吃了，大家伙只能去吃樹上的。結果脖子長的鹿就生存了下來，原來的鹿不能適應就得滅絕。慢慢的，一個新物種出現了——長頸鹿。
所以新物種產生的先決條件就是變異，創造差異，與眾不同。只有你與同類不同，你才有可能成為新物種。
當然，變異是沒有方向的，比如說鹿的脖子可能會變長，也可能會變短。
同樣是變異，誰會生存下來，誰會被大自然淘汰呢？
這就要看誰相對于原有種群更具競爭優勢。比如對于吃樹葉這件事來說，脖子長這種變異相對于原有種群就是優勢，脖子短這種變異就是劣勢。
這也就是說，新物種只有創造具備優勢的變異，才會生存下來。即，創造差異化競爭優勢。
對于打造一個商業新物種來說，道理也是一樣。戰略的起點就是創造競爭優勢。
對于任何一個品牌和企業而言，在創建之初要問自己的第一個問題就是——相比于競爭對手，我有什么不一樣的優勢？
按照戰略大師邁克爾波特的看法，創造競爭優勢方法有三：
- 成本領先（嗯，很多初創企業死在了這一點上，供應鏈管理真的很重要）
- 差異化價值（提供更高價值，但高價值就意味著高成本）
- 聚焦細分市場（專為某一類人群、場景、需求而設計）
這是企業打江山時期所要關注的核心問題，怎么創造差異化優勢，怎么在激烈的市場競爭中生存下來。
而企業一旦站穩了腳跟，搶下了市場和地盤。這時候企業關注的問題也就隨之發生變化，開始關注如何守住自己的地盤，如何防范或明或暗的競爭對手。
戰略的起點是創造優勢，戰略的終點是建立壁壘。
要創造差異化競爭優勢，通常是單點突破，在產品的某一價值上做到極致。
而建立壁壘，其實是建立結構化的競爭優勢，讓競爭對手無法模仿。
形象一點說，它就是股神巴菲特反復念叨的護城河理論。
1993年，巴菲特在致股東的信中首次提出護城河概念，一個偉大的公司必須有持久的護城河來保護自己。“在他們的經濟城堡周圍形成一條護城河，永久地充當那些試圖襲擊城堡的敵人的屏障?！?/p>
護城河，才是巴菲特的選股法則——如果你選擇的公司擁有護城河，就相當于買進了一頭能在未來很多年不懼競爭對手侵犯的現金牛。
其實這是打江山（戰略起點）和坐江山（戰略終點）的區別，打江山是攻城略地，坐江山是修城墻挖護城河。
那么，如何建立壁壘，打造自己的護城河呢？
一共有三大戰略可選。
但在說這三大戰略之前，我們得先說說什么不是壁壘。
技術是一種很短暫的壁壘，特別是在科技加速發展的今天，技術的升級換代委實太快，發展方向不斷變化，優勢很容易被對手抹平。
類似的還包括廣告戰、追逐流行趨勢，這些只能創造暫時的優勢，很容易被競爭對手模仿。
成本也不是護城河，一味壓縮成本會導致企業無力創新、流程僵化、失去組織活力，最終喪失競爭力。
看看啤酒和方便面行業，在成本導向的戰略之下，帶來消費者的價值感和體驗越來越差，最終隨著消費升級，將被消費者拋棄。
真正能夠成為護城河的戰略有三：
1. 文化戰略
通過創新意識形態的表述，為產品賦予無形價值，使品牌得到社會的共同推崇，成為廣泛認可的文化象征——即文化品牌。
當你擁有一個世界知名品牌，這才是可持續成功的關鍵，比如巴菲特一生推的吉列、可口可樂、美國運通。
但請注意——文化戰略不等同于品牌戰略。
品牌的打造無非是基于功能利益點或是感性利益點，通過盡可能簡潔、持續并且不斷重復的廣告傳播灌輸給消費者，在消費者的腦海中建立品牌與利益點的認知關聯。
經過一段時間的廣告傳播后，消費者就會無意識地將品牌與利益點聯系起來，結果品牌就擁有了認知意義上的功能利益和感性價值。
但是，功能利益點的尋找經常陷入為找差異而找差異的尷尬境地，最后挖掘出現一些微不足道的差異點來向消費者吹噓產品多么牛逼，實際上消費者并不care。
而對感性利益的追求則經常漫無邊際，放之四海而皆準，用在其他品牌上也是一樣。
最終使得這兩種利益在消費者心智之中都難以留下強大、深刻的印跡。品牌主必須花費龐大的媒介預算，依賴持續的廣告重復，反復對消費者進行洗腦。最終使品牌陷入廣告苦戰。
廣告一停，營銷效果就馬上打折扣。而廣告，并不能成為企業的護城河。
而文化戰略，按照道格拉斯·霍爾特在《文化戰略》《從BRAND到ICON》等書中的觀點，
則是基于社會變遷，打破原有產品所代表的正統文化意義，為消費者提供新的意識形態和亞文化，解釋消費者關于身份、主張、抱負和價值觀的疑問，成為消費者的精神支柱。
這樣品牌就在社會生活中慢慢成為一個固定的角色和儀式，一種習以為常的行為慣例。而品牌一旦成為用戶習慣，那么要強行轉變這種習慣則意味著高昂的教育成本。
比如你習慣了每天一大早來上一杯星巴克，一天不喝就渾身難受，那么這時其他品牌是很難插上一腳的。
這時候，品牌就成為了防護競爭的護城河。
2. 平臺戰略
2011年，3Q大戰。
奇虎360與騰訊掐架，最后騰訊沖冠一怒：在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，只有卸載360軟件才可登陸QQ，公開逼迫用戶二選一。
在這件事上不管你支持誰，理性的選擇只能是卸載360，因為換一個殺毒軟件容易，換一個社交軟卻很難。
據360 CEO周鴻祎稱，3Q大戰期間被迫卸載360軟件的用戶達到6000萬。這就好像你生活中換一款牙膏品牌容易，想換手機號卻很難，它的轉換成本很高。
對于兩家企業來說，奇虎只有工具價值，而騰訊卻具平臺價值。所以騰訊可以搞QQ醫生、QQ電腦管家替代360，360則搞不出來產品替代QQ。
陳威如、余卓軒在《平臺戰略》一書中給平臺下了一個定義，平臺就是連接兩個以上群體，彎曲或者打破既有產業鏈。
如果平臺生態圈中的一方群體因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，參與平臺的各方都會促進對方的無限增長。
多數互聯網產品寄希望的發展路徑，就是從工具，到媒體，到平臺，到入口。
典型如微信，一開始微信只是一個社交聊天工具（從文字、語音到視頻），然后微信成為一個展示個體形象與生活、訂閱公眾號內容的媒體，接著微信變成為連接內產生產者與消費者的平臺，最后微信成了移動互聯網的超級入口。
而抖音目前才剛完成從工具（打發時間、視頻娛樂）到媒體的轉變，如果抖音能夠實現社交的進化，那抖音將會變成一個新的平臺，替代微信成為新的超級入口。
而這是騰訊無法容忍的。
以前我們生活中發生什么新鮮事，第一反應是發微博；后來，我們拍照片發朋友圈；越來越多人會說：趕緊拍個小視頻，發抖音。
所以抖音是極有可能進化出來社交關系的。也許過不了多久，大家就會習慣通過抖音了解朋友、同事、家人的生活，而不只是像現在只是刷刷熱門的小視頻。
目前的抖音首頁還是有太強的媒體屬性，而非社交屬性。
而一旦抖音進化出社交關系，它就會成為一個強大的平臺，而騰訊也就無力回天。所以騰訊當前的一切戰略選擇，都是圍繞封死抖音向社交進化的可能。
平臺的好處，在于它可以產生兩個強大的效應：
- 規模效應（降低使用成本、增加轉換成本）
- 馬太效應（贏者通吃）
所以我們看互聯網產品，基本上都是一家獨大。新浪微博做大以后，騰訊、網易、搜狐微博只有死路一條。微信成熟以后，馬云再怎么折騰來往也沒有意義。
因此，平臺也是一個持久而強大的壁壘。
3. 結構化創新戰略
主流的商業模式，是信奉客戶至上，不斷滿足主流客戶所需；是精于管理，對產品進行持續性改良，提升品質，降低成本。
這是很完美的商業操作，但最終卻有可能毀掉一家優秀的企業。因為正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵技術，可能演變成為主導新市場的突破口。
如果企業過于注重客戶當下的需求，就會導致創新能力下降，從而無法開拓新市場，被產業增長的新一波浪潮拋棄。
雖然每個企業都言必稱創新，把創新兩個者喊得震天響，但是喊口號容易，真正做到創新卻很難。因為慣性的力量是強大的。
諾基亞比蘋果更早研發出智能手機，但遲遲沒有推向市場，為什么？
因為智能手機會沖擊規模更大、利潤更高的傳統手機市場，會遭到企業內部利潤單元和經銷商的抵制。而且智能手機的開始階段，市場小、利潤低，卻要投入巨大的研發和推廣成本，無法為企業增長做出重要貢獻。
這就是克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中表達的觀點，為什么大企業面對創新時會遇到窘境，最終被小企業超越，歌利亞被大衛擊敗。
創新并不是企業的萬能靈藥。很多時候，創新只能幫助企業取得暫時的競爭優勢，長期卻容易被對手模仿。企業只有實現創新的結構化，才能形成競爭壁壘。
一般來講，創新分為兩種：
- 一種是破壞式創新；
- 一種是混搭式創新。
破壞式創新，又叫顛覆式創新、大爆炸式創新。顧名思義，它就是在主流用戶、主流產品價值以外，關注異端用戶，重塑產品價值，破壞原有的商業邏輯，實現第二曲線的增長。
比如蘋果，剛把指紋識別打造成為行業公認標準，然后蘋果就廢了它，改推人臉識別。這在以營銷為導向、高管和CEO銷售出身的企業是無法想象的，絕對會遭到強烈的抵制和反彈。
所以說，創新不是單點突破，而是結構化突圍。要做到創新，它需要與企業的流程、團隊、文化、價值觀相匹配。
混搭式創新，是對原有產品價值鏈進行重新組合，其實它就是藍海戰略。
比如服裝，它提供給用戶的價值鏈有很多，包括裁剪、面料、做工、價格、設計師、品牌、風格……等等。
快時尚代表品牌ZARA，就是把風格這一條價值拎出來做到極致，風格多變，緊追潮流。
ZARA的戰略就一個字：“快”，你說簡單嗎？簡單。好學嗎？不好學。事實上ZARA根本無法模仿。
要做到快，不只是產品要變，而是從生產、庫存、物流都要跟著變。
首先ZARA養了很多設計師和買手，確保了解最新的時尚潮流，馬上轉化為新品。其次，ZARA生產不外包，工廠全部在西班牙，設計和生產無縫銜接，因為外包就會增加溝通成本、浪費時間。
再次，ZARA物流為實現快主要用飛機運輸，運輸過程中甚至根本不打包，衣服生產下來直接掛在衣架上運，貨架運到店里一擺就可以直接買，不需要上架時間。最后，ZARA根本沒有庫存，再爆的款賣完就沒了，完全不補貨。
這一切都是為了做到快，但快就意味著增加成本，所以ZARA要通過營銷、廣告等其他環節再把成本省回來。
你看，創新其實就是結構化的，它需要企業多種資源上的匹配。只有結構化的創新，對手才無法模仿。
除了文化戰略、平臺戰略、結構化創新戰略這三大方案以外，當然還有其他手段可以建立競爭壁壘，打造企業的護城河。
比如專利技術、行業壟斷（專賣專供）等，但那就不是每個企業都有機會做到的了。
THE END.
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作者：空手，廣東省廣告集團｜策略群總監，微信公眾號：空手（ID：firesteal13）
本文由 @空手 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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