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榮耀標識好的業務設計，應從這6點解決客戶需求
業務設計就是要以客戶為中心，解決客戶需求?！握?/p>
BLM模型將戰略管理分成兩大步，一個是戰略制定，一個是戰略執行。在制定階段，完成了市場洞察、確定了戰略意圖和創新焦點以后，就要做業務設計了。市場洞察是業務設計的基礎，戰略意圖和創新焦點的實現最終是要落在業務設計上的，可以說，業務設計是戰略制定的落腳點。在制作業務設計的過程中，一定是圍繞客戶展開的，或者說是圍繞解決或者滿足客戶需求展開的。
業務設計包含6個方面，分別是：客戶選擇、價值主張、價值獲取/商業模式、活動范圍、戰略控制和風險管控。
1. 客戶選擇
提到客戶選擇，不能不提“二八定律”，商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業務收入是由20%的客戶創造的；美國人威廉·謝登的80/20/30法則認為：在頂部的20%的客戶創造了企業80%的利潤，但其中一半的利潤被底部的30%非贏利客戶消耗掉了。也就是說一些優質客戶給企業帶來的超額價值，通常被許多劣質客戶給抵消了。甚至于在某些領域：20%的客戶貢獻了300%的利潤，60%的客戶沒有貢獻，剩余的20%客戶則消耗了200%的利潤。
傳統觀念認為，所有客戶都同等重要，客戶越多越好，因而盲目擴大客戶的數量，而不注重客戶的質量。但是，企業每增加一個客戶都需要占用一定量的資源，然而企業的資源是有限的，這就決定了企業不可能什么都做或者什么客戶都做。競爭者的存在，也決定了任何一家企業不可能“通吃”所有的購買者。企業只能選擇那些支付能力強、信用好、與企業的產品和服務、能力相匹配的客戶。
以華為手機為例，分成“mate”系列，“P”系列和榮耀系列，mate系列定位商務人士，主打大屏長續航，P系列定位是懂科技，又會玩科技的人，主打拍照；榮耀系列主打年輕人，主打性價比。各個系列有著其目標人群，目標外的客戶被放棄。
對于to B類的客戶，要關注以下幾個方面：
華為經歷了3次戰略轉型，在初涉通訊領域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。同時，任何一個產品從研發到占領市場，都會經歷一個非常漫長的過程，站在客戶的角度，出于產品穩定性和品牌公信力的考慮，也不敢輕易使用一家小公司的交換機。此時，華為選擇的只能是農村市場。
經過10年左右的發展，華為已經有了良好的產品體系、人才儲備和管理體系，并有了較好的品牌，開始選擇國際化乃至全球化的電信運營商作為其客戶。
公司成立20年左右的時候，華為產品線、解決方案進一步健全，管理體系，品牌影響力，渠道能力，供應鏈能力再次大幅提升，于是開始選擇電信運營商以外的客戶，包括企業客戶和消費者客戶。
可以說華為的每次戰略轉型都取得了成功，與其準確的客戶定位與選擇是分不開的。
2. 價值主張
所謂的價值主張，又被稱為價值定位，就是企業為客戶、市場提供傳遞什么樣的獨特價值，或者說就是要給市場和客戶帶來什么樣的獨特好處、我的產品或服務為幫助客戶實現了什么價值，為什么客戶會選擇我。
價值主張的陳述應該來自于客戶的角度，而不是企業自己的角度，也就是說這些價值要素是客戶感知到的，而非企業感知到的。價值主張來自于我們對市場的洞察，以及由此產生的戰略意圖。
客戶價值主張的特殊性在哪？企業怎樣能贏得競爭性差異？
為客戶提供的價值分別是：
- 總成本最低，提供一致、及時和低成本的產品和服務；
- 產品領先，突破現有的業績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務；
- 全面客戶解決方案，為客戶提供最優的解決方案；
- 客戶鎖定，提供最終用戶的高轉換成本，并且輔助廠商增加價值。
在華為的多年實踐中，運用團隊群策群力共創的方式，并且使用藍海戰略的方法和工具，來輸出價值主張，是非常有用的。任正非對滿足客戶需求、解決客戶痛點、實現客戶價值有著極其深厚的理解。以下是他演講部分內容：
我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。我們要讓客戶認識到華為才是他真正的盟友。當然除了技術，未來的商業模式……等東西也是我們要表達的內容。
我們現在展示應該給客戶展示未來，我們不展示歷史。客戶天天跟我們打交道，早就對我們很了解了，為什么還要叫客戶復習一遍呢？客戶只是不知道未來會是什么樣子，我們也不知道客戶的未來是什么樣子。
在蘋果公司推出?iPhone?之前，大家根本想不到移動互聯網會大大地超過固定互聯網。所以我們要知道客戶到這個地方來他關心什么？人家是來研究自己看不到的未來。
我們從一開始和客戶的溝通，就是共同去探討我們共同痛苦的點，探討未來會是什么樣子。一上來就要讓客戶感知到這個就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認同這個未來，然后和我們一起去找解，看我們能給客戶提供什么服務，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會關注我們解決這一問題的措施和方案。
只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設備，我們才能活下來。
3. 價值獲取
企業怎樣通過滿足客戶的需求賺錢？是傳統的產品銷售，服務，許可證，使用費？抑或是產品+服務？還是知識產權銷售？主要競爭對手有哪些？企業扮演什么角色？
在過去以產品為中心的環境中，利潤是強大市場份額的結果。公司關注的是一個目標：對那些愿意購買的人，賣得越多越好。至于企業如何從銷售中盈利，則幾乎是不言而喻的。今天，利潤已經不僅僅來自產品的銷售。價值獲取問題，即“如何讓客戶滿意，持續花錢”，是企業業務設計中最關鍵的要素之一。
在追求市場份額的年代，只要擁有市場份額，利潤就會接踵而來。但是在今天，隨著市場競爭的加劇，考慮獲利能力已經變得極為重要了，很高的市場份額不再能夠保證高利潤。而且，高額利潤可以通過許多不同的途徑來實現。對企業來說，清晰地了解自己的贏利模式十分重要。
華為的最初的商業模式是以銷售產品為主，現在引入了服務、咨詢、融資、網絡運維、網絡托管等服務。
華為的產品，最初只有通信設備，或者說硬件設備，由于設備都用盒子封裝起來，戲稱“賣盒子”，隨著盒子越賣越多，其在網上運行的設備自然越來越多，這時，華為想起來“挖土豆”，既然在網運行的設備很多，我們可以為客戶提供提升網絡性能的服務，比如提升網絡質量，改善最終用戶的體驗，降低在網設備的電力消耗，這些服務都能為客戶帶來新的價值，如提高其用戶的滿意度，降低運維成本，客戶愿意為此付費，實現了華為與客戶的雙贏。
隨著華為的業務在全球范圍內的展開，其自身的能力也在不斷的提升，在與全球先進運營商的合作過程中，華為逐漸形成了自身對電信運營的理解，并開始為運營商提供商業咨詢和網絡咨詢服務，以幫助運營商提升運營水平，進一步加深了與運營商的關系，并增加了收入。
4. 活動范圍
企業在價值鏈上處于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是適合交給產業鏈上下游的合作伙伴的？對合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應商。你還開發了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？如何拉動合作伙伴共同將蛋糕做大？
活動范圍應該考慮以下幾項內容：
- 確定經營活動中的角色和范圍。
- 哪些外包、外購？
- 與合作伙伴的協作
談及公司從事的經營活動、提供的產品和服務，公司總是在擴大或縮小這個范圍。業務設計的重要問題是：我在業務范圍上需要做出什么樣的變化，以留住恰當的客戶，帶來高額利潤，實現戰略控制？
有效運作業務設計所需的供應商與合作伙伴，以及基于多種原因打造合作關系，正日益成為許多商業模式的基石。
下面是華為的合作伙伴戰略，可供大家參考。
華為的服務合作伙伴已超過900家，合作伙伴服務銷售收入達25億，認證工程師超過13000人，擁有HCIE（華為認證互聯網專家）證書的超過500人。華為與服務合作伙伴攜手合作，共同成長，踐行核心價值觀，把經營責任與社會責任有機地結合起來，持續發展，持續為社會做出貢獻。
5. 戰略控制
巴菲特說，“一家真正稱得上偉大的企業，必須擁有一條能夠持久不衰的‘護城河’，從而保護企業享有很高的投入資本收益率。市場經濟的競爭機制導致競爭對手們必定持續不斷地攻擊任何一家收益率很高的企業‘城堡’。
因此，企業要想持續不斷地取得成功，至關重要的是要擁有一個讓競爭對手非常畏懼的難以攻克的競爭堡壘”，?“我們喜歡持有這樣的‘企業城堡’：有很寬的護城河，河里游滿了很多鯊魚和鱷魚，足以抵擋外來闖入者?！?/p>
企業有許多戰略控制手段：開放標準，專利、品牌、版權、產品開發提前量、明顯的成本優勢、價值鏈控制、客戶關系等。在這些領域，華為都已經取得長足進步。我們僅從開放標準和專利方面予以闡釋。
一流的企業賣標準，二流的企業賣品牌，三流的企業賣產品，四流的企業賣苦力。華為在行業標準制定方面不遺余力：
- 華為認證體系，采用業界領先的IPD（集成開發流程）及ADDIE（系統性培訓促進企業發展）開發流程，符合相關國際標準。已與全球最專業考試服務公司Pearson VUE合作，考試服務可覆蓋全球160多個國家及地區?。
- 高清視頻時代最先進的高效視頻編碼（High Efficiency Video Coding）標準，相較于之前的標準有了相當大的改善，該標準還支持更高清晰度的4K和8K超高清視頻。華為是該標準的主導者。
- 全高清音頻編解碼EVS標準。從2010年3GPP就開始啟動了EVS全高清音頻編碼器標準工作，華為全面參與到EVS標準的制定中，提交多項技術提案，并得到標準組織認可。
- 自2010年開始，華為貢獻了最多的標準提案，位居全球第一，正主導著4G以及5G標準的制定和發展。
在專利方面：
華為在無線通信領域國際標準中擁有2千多件基本專利；?2G領域擁有基本專利占全球總數的3%。3G領域擁有基本專利占全球總數的6%；4G領域有超過8百多件基本專利，占全球該領域的15%，位列全球第一。
6. 風險管理
如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統的？我們如何通過更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？我們如何利用公司的其他業務部單元或職能部門更好地進行風險管理？
有業務就有風險，華為將銷售項目風險分成了幾個層級：環境風險、客戶風險、法律風險、以及工程級的風險。
環境風險又分成政治風險和經濟風險，政治風險主要包括政局不穩、政府部門腐敗、武裝沖突、社會治安差風險等，華為在項目時首先要評估風險發生的可能性及嚴重性，以決定是放棄，還是在投標價格中增加政治風險補償。經濟風險主要是指外匯管制及資金進出管理帶來的風險，在投標價格中增加外匯風險補償。
客戶風險，是指客戶主觀上以各種理由拖欠、賴賬。應對措施是在付款方式上盡量減少尾款比例，對于客戶故意推遲驗收或尾款很難回收的情況，將尾款回收風險在報價時作為風險補償。
法律風險是指司法腐敗帶來的風險，應對措施是報價時增加司法腐敗風險補償，考慮聘請當地律師，并做好訴訟失敗的準備，以風險準備金來彌補損失。此外，還有合同條款模糊帶來的風險，需要答標時跟客戶澄清，如果答復部分滿足/不滿足，則要附加華為的條件。同時估計可能意外的發生，計入風險金作為補償。
結語
企業家在進行業務設計時，要判斷如何利用企業內部現有的資源，創造可持續滿足客戶需求的利潤控制點。好的業務設計要回答幾個基本的問題：
- 業務設計能否覆蓋提供80%利潤的客戶；
- 客戶對企業業務理念是否認同，是否有付費意愿；
- 利潤獲取模式是否有足夠的競爭力；
- 企業對核心利潤點的把握能否適應產業的變化；
- 重大風險如何規避。
原標題《什么是“以客戶為中心”的業務設計？這6點解決客戶需求》
作者：孫建恒，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與并購中心總經理，騰股創投創始合伙人，原華為電信戰略負責人。
來源：騰股創投，微信ID: tengguvc
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