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當luckin不賣咖啡時，也許才競爭更少，活得更好；當luckin從咖啡行業的效率“革命者”升級成泛零售行業的效率“咨詢師”時，也許才能持續發展，“基業長青”。

2017年11月，北京銀河SOHO的一個重慶小面店老板曾對隔壁新開的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他斷定這新店也活不長。現實卻是，開業3個月，該店就實現了1500杯/天的訂單量；6個月，開店達500多家；9個月后，就拿到2億美金的A輪融資……

1年后的今天，該咖啡公司已不可思議地成為中國最年輕的“獨角獸”和國內第二大連鎖咖啡品牌——如果小面老板知道了這些，他肯定會吃驚地掉下下巴；當然，也有可能，小面老板已成為該咖啡品牌的忠實顧客。

這個品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。

這只“小藍杯”，讓星巴克這個自1999年進入中國市場以來一路狂奔的咖啡老大嘗到了苦頭，在市值下跌了約20%（約140億美金）的同時，隱約感受到“中年危機”的尷尬。這個咖啡市場“攪局者”火箭般的成長速度，就像luckin廣告說的，一定是“自有道理”的。

然而，陪伴“現象級”案例的，是坊間的“碎片化”報道，它們常讓我們陷入海量信息的迷局里，喪失了深入而準確識別luckin成功商業邏輯的判斷力。

本文用“剝洋蔥”的方法，由淺入深地窺探luckin的藍色外衣下性感的成功經驗，以及可借鑒和遷移的穩定可依賴的普適商業邏輯。

而最有趣的是，越是一層一層地“撥開”luckin的表象，越發現luckin的本質里其實并沒有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。

本文結構如下：

1. luckin的“現象級”特征有哪些（WHAT）？
2. luckin的“殺手锏”工具是什么(HOW)？
3. luckin的“差異化”核心是什么(WHY)？
4. 我們還要思考下，luckin案例給我們帶來更底層的商業思維方法是什么（WHY-plus）？

一、WHAT——“燒錢”打造的優秀營銷和運營

“燒錢 ”一直是緊貼著luckin的一個關鍵詞。

大多數公司的“燒錢”是浪費式的消費，而luckin的“燒錢”絕對是高性價比的投資。最令人稱道的，一定是luckin的營銷和運營體系表現（產品和供應鏈等環節做地也很優秀，只是營銷和運營顯得更卓越）。

1. “急功近利”做營銷

雖然阿里首先提出了“品效合一”的營銷思想，但是luckin的CMO楊飛，卻成為營銷圈把這條理念用的最好的一位。

基于自己的理解，他提出了“急功近利”的營銷思維——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量變現。

具體地，他通過各種形形色色的營銷手段，把經典的增長黑客AARRR模型（即“獲取用戶-提高活躍度-提高留存率-獲取收入-病毒式傳播”的用戶生命周期）運用地足夠優秀——比如：luckin的每張海報，都會精準投放在合適的場景（如電梯間等年輕白領），并用差異化鮮明的符號系統（比如luckin主題色是藍色，Icon是波點，代言人形象鮮明的湯唯和張震等）來突出產品的差異化定位（高性價比的好咖啡）形成快速品牌記憶，并在海報的突出位置自帶裂變傳播的文字和二維碼（首單免費，邀請好友各得一杯等）形成高效裂變。

此外，luckin基于其Anymoment戰略下進行廣泛的跨界營銷活動（比如luckin+北馬、luckin+小米、luckin+悅跑圈等）也做得非?！捌沸Ш弦弧?，是很多企業紛紛效仿的優質案例。

2. “又廣又快”做運營

用大量資金支撐的高效率營銷，也是luckin的一大特質。其實，一度讓我在luckin點單的“動力”之一，就是它的“慢必賠”業務——說實話，過去的幾個月，我沒少對luckin“薅羊毛”，甚至每次下單的時候，我內心的“小魔鬼”都在不懷好意地嘿嘿直笑。

不過，從10月中旬以后（10月10日我還因為配送超過30分鐘，而薅了2杯咖啡），我驚覺，luckin送咖啡速度越來越快了。11月2日，我甚至忍不住發了一條朋友圈，表達了對當天咖啡送達時間的不可思議——我甚至還對朋友說，“luckin這是名副其實的‘閃送’”啊！

luckin送達速度之“快”，其實是它鋪店之“廣”的自然結果。截至今年10月份，瑞幸已經在中國21個城市快速落地了超過1300家咖啡店，且預計年底這個數字將提升到2000家。

而外送配送時間已由原來的26.5分鐘降到了現在不到18分鐘，超時率從剛開始的26%，優化到了現在的不到0.4%——喏！luckin就這樣成為了“史上最快咖啡” ！

單從配送速度和配送便捷性看，別的競品已然望其項背了，luckin也這樣初步建立起自己的運營效率的“護城河”。

不論營銷和運營，luckin無非是追求“廣、快、多、深”下的效率為先，即在更廣范圍內更快地與更多的用戶實現更深的交互。

二、HOW——“數據”支撐的精準高效

從WHAT層面不難發現，快速見效是luckin各類行為的普遍特征。而我覺得，支撐起這個特征的主要基礎，一個是大數據的能力，一個是團隊的基因。

1. “數據賦能”型經營

支撐優質運營和營銷的，其實是luckin掌握的用戶大數據庫。拿運營來說，luckin有外送訂單數據分布的熱力圖、智能選店系統等工具——基于此，實際上luckin已經把自己進化成了一只有步步為營智力的“蔓延獸”，通過已有店鋪高效服務周邊消費者，再用外賣延伸周邊，獲得新開店的選址洞察。

最終，luckin的高出杯量和配送效率其實不在于配送速度有多快，而是在于門店分布足夠智能和密集。結果是，目前看，在luckin入駐的大部分城市里，其服務可覆蓋面積均超過了星巴克。

2.“神州賦能”型團隊

從“時間和歷史發展觀”來看luckin發展的話，不難解釋為何這個商業項目的營銷和運營如此出色。大數據和智能科技確實讓它如虎添翼，而實操項目的團隊，才是商業成功的靈魂——也許只有“神州”系基因，才讓luckin崛起地如此穩健。

luckin的核心人物陸正耀、錢治亞和楊飛，都來自神州團隊；而他們從神州帶入和遷移到luckin的經營財富，就是如何在重營銷和重運營的互聯網思維模式下，獲得成功。

以營銷方面為例，luckin和神州專車很像，都是“后發力企業”。2017年底，luckin在初創期面臨著如何在星巴克、Costa等行業巨頭重壓下從新場景切入的問題；而2015年，神州專車創立之初的首要難題也是如何從滴滴、Uber和易到三座大山重壓下“鐵板一塊”的市場中選擇場景切入。

后來，神州專車在其他巨頭斥資百億補貼爭搶的上下班場景之外，獨創了晚加班場景以及接送機等場景，成功地在專車市場突圍；而luckin則是避開了了社交咖啡類的“第三空間”，選擇了更厲害的，全場景切入。

“神州系+大數據”，應該說是luckin能夠穩健而快速地在1年之內穩健崛起的主要推動力——當然，這里不考慮資本的重要性，其實2018年大趨勢是資本利空，很多優質資本最苦惱的，是沒有好項目，這方面說，luckin一定是資本圈2018年的一匹逆勢崛起的大黑馬。

三、WHY——看清格局，在現磨咖啡行業孵化Anymoment商業模式

如果說“大數據+神州系”是luckin的左右腳，那么“Anymoment”戰略下的新零售模式，則是luckin前行的道路。

1. 創業階段的“格局”，就是找可占據的“價值坑”

為了孵化“Anymoment”,luckin從現磨咖啡行業開始。

一個生物物種能否在新環境下生存繁衍，要看這個自然環境內是否尚有該物種可占據的“生態位”；一個商業項目是否能在某個行業內突圍發展，要看這個行業內是否尚有該項目可占據的“價值坑”。

而創業期找“價值坑”的能力，就是看“格局”的能力。

簡單說，“格局”是“格子組成的局”；行業的“格局”，就是“該行業所有具備商業價值的格子里的各企業動態競合互動組成的局”。

在普通的創業者眼里，行業通常是充滿未知和不確定的“迷局”（如下圖），由于無法清晰地從行業里發現和確立自我優勢，所以難以在競爭中“破局”和實質增長；

普通創業者眼中的行業競爭“迷局”，在成熟的創業家內心，行業是有跡可循的“格局”，通過包容度和解釋力較高的模型的比較歸納，他們能清晰理解自己企業的差異化競爭優勢，找到獨特的自己的可深耕細作的“價值坑”，然后創業突然就簡單了許多：驗證并篤定地實踐就好了。

成熟創業家眼中的行業差異化競爭優勢“格局”，有了“格局”的思維模型后，創業者眼中的“紅?！保蔀榱藙摌I家事業里的“藍海”。

1980年代，蔦屋書店通過“價值創新”，把自己從以銷售圖書為主業的傳統書店轉變為以創造用戶體驗為主業的休閑空間，創造了新的差異化競爭優勢，在日本當時書店行業的紅海中，占據了一個尚未有同行染指的“價值坑”藍?！?，對luckin來說，它也得思考，在自2015年開始就越發白熱化和越發紅海化的現磨咖啡“江湖”中，到底應該如何選擇和定義自己的差異化競爭優勢，從而獲得更多的生存機會，并由此壯大。

2. luckin，找到“坑位”，做現磨咖行業的效率革命者

當luckin的CEO錢治亞認定luckin是一個新零售形態的咖啡連鎖品牌時，luckin在競爭優勢格局圖的坑位就已經找到了——即“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”，充分挖掘咖啡零售業務中可釋放的一切效率空間，快速解決現磨咖啡行業當前“價格貴”和“不便捷”的兩大主要痛點，并讓人們“在多場景享用高性價比咖啡”的需求成為現實。

當星巴克仍然以老大哥的姿態攜Costa、漫咖啡、上島咖啡等經營著“第三空間”的社交咖啡館生意時；當小咖咖啡、萊杯咖啡等現磨咖啡機新貴正忙著布局更多低價自助咖啡機時；當7-11和Lawson等便利店正推出更多便利現磨咖啡產品時，luckin強勢地進入了新零售形態咖啡這個現磨咖啡行業尚未被占有的價值坑。

外人稱他們是行業格局的“攪局者”，而他們也許會自稱是行業效率的“革命者”——在大數據和優質團隊的支撐下，它正迅速改變消費者對現磨咖啡的成本、質量和用戶體驗（包括便捷性等）的認知。

最終，也許luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“純粹的咖啡”，成為現磨咖啡行業又快又省又好的眾優勢集于一身的“規則制定者”。

現磨咖啡行業品類細分圖

自此，luckin這個“效率革命者”的核心優勢，可總結為：

用新零售的商業模式帶來了根本性的高性價比壁壘，相比于傳統店頭咖啡（依賴物理空間，價格高）和商超咖啡（價格低但選擇少、品牌和品質差），建立自己的優勢。

3. luckin:別逗了，我不是賣咖啡的！

其實，按照上文所描述的，似乎一句話就可描述luckin的成功邏輯：

找對業內價值坑位（“新零售”業態價值），并瘋狂而穩健生長（“大數據+神州系團隊”驅動）。

但是，你有沒有想過，luckin這家公司，真的是一家現磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者問地更直接一些，它的“Anymoment”戰略，是否適用于其他與咖啡類似的消費品行業呢？“Anymoment”戰略真正的價值是什么呢？

（1）成功商業都有“第二只眼”

下過圍棋的都知道，有“兩眼”才是活棋或增加勝算的砝碼。從圍棋“兩眼”的理論來看，成功的商業都會有“保障性”或有“后手性”的獨家優勢。

讀過克里斯坦森《創新者的窘境》的朋友都知道，企業如果想追求（不一定實現）“基業長青”，就必須學會破壞性創新，在表面張揚和發展穩健的業務或策略背后，盡早建立一個秘而不發但足以破壞并替代現有業務的創新業務。

舉個例子：雖然ipod在2007年對總收入的貢獻率是50%，蘋果仍然在2007年推出了iphone，讓它成功取代ipod成為蘋果新的增長極（2012年iphone占蘋果58%收入，70%利潤）——iphone的發布，其實不僅是蘋果“自負”的價值創新，也是“自宮”的戰略選擇。

2007年的ipod占蘋果收入50%

作為“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表現良好。

幾乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即兩個絕活和優勢。

每當現有行業到達周期末端時，給企業續命的“第二只眼”就會成為企業新的增長極。

比如：亞馬遜，一只眼是電商，另一只眼是云計算；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞服務；蘋果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系統——其實，把時間尺度放大，蘋果（以及很多N次成功跨越商業“非連續性”的企業）其實已經經歷了從imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“兩只眼”是常態，“創造新眼-破壞舊眼”也是非連續性自增長的常態模型。

蘋果“創造新眼-破壞舊眼”的非連續自增長模型

（2）泛零售行業大數據咨詢服務，luckin的“第二只眼”

半個月前（11月2日），李叫獸在混沌大學分享了他對日本蔦屋書店商業戰略的研究結果，提出了“蔦屋書店的三級火箭”模型，并認為蔦屋書店表面上（WHAT層）是幫助用戶度過一段美好時光的用戶體驗型書店，其實現和擴張方式（HOW層)是“賦能型”加盟協作體系；其本質（WHY層）是大數據咨詢企劃公司，這是蔦屋書店的“第二只眼”。

畫成黃金圈，大概是這樣的：

就像蔦屋書店被譽為是零售書店里的新物種，luckin也被譽為是現磨咖啡的新物種。

但往本質去看，結合“第二只眼”的思維，會發現，luckin當前展現出的各方面優勢和特性，也許只是借助咖啡行業來給“Anymoment”無限場景模型來“打樣”。

表面上，luckin做的是新零售咖啡，實際上luckin最具有競爭力的，是更抽象的基于大數據的“Anymoment”賦能型商業——CEO錢治亞在公開場合的各類演說和媒體采訪里也坦然承認，A輪融資里會花相當一部分用于luckin的智能科技體和數據體系的搭建上。

換句話說：luckin遲早要從目前現磨咖啡的競爭優勢“格局”圖上，完成自己的縱向升維和橫向跨界：

• “升維”到更具有壁壘和門檻的大數據咨詢賦能行業；
• “跨界”到其他具備社交屬性的消費品（比如茶水、奶茶）行業，用基于luckin打通的Anymoment咨詢能力做類似的快消業務。

到那時，luckin也能像蔦屋書店一樣，用大數據咨詢能力這個“第二只眼”應對商業社會的快速變化。

所以，luckin的黃金圈商業圖，可以是這樣的：

所以，當luckin不賣咖啡時，也許才競爭更少，活得更好；當luckin從咖啡行業的效率“革命者”升級成泛零售行業的效率“咨詢師”時，也許才能持續發展，“基業長青”。

四、WHY plus——“超時空雙生兄弟”給我們最重要的啟示

1. 放下luckin，我們需要學會的核心商業法門

上面說了那么多，你可能會問：放下luckin案例里那么多獨特的亮點，對我們普通人來說，有沒有更底層、更穩定、可依賴和可復制的核心商業法門呢？

有的！

其實，大部分人津津樂道星巴克和luckin2018年在中國“眼紅+血拼”的現狀時，得到的頂多是在又一場商業互懟大戲里感受到的“小興奮”；而當我們把時間和空間維度放大，橫跨35年中國和美國的時空，我們不難從星巴克和luckin這兩個偉大企業“出生”時創始人的腦子里，找到一些有關商業智慧的“小確幸”。

2. 星巴克和luckin這對“超時空雙生兄弟”教會我們的核心思維

我們來看看超時空的2個場景：

（1）場景1：

1983年，在意大利出差的霍華德·舒爾茨（當時他只是星巴克一個小小業務經理）通過在意大利多個濃咖啡館的體驗，提出了一個戰略假設：在美國復制出意大利濃咖啡的美妙體驗，大眾就會愛上濃咖啡——這就是他“第三空間”理論的基礎。

繼而，強烈的商業企圖心驅使他不顧星巴克創始人們的反對，辭職創立了“天天咖啡館”，與團隊一道密切關注用戶的反饋，并隨著信息收集越來越多，改變經營策略，讓原來的意式咖啡館不再有意大利語，不再播放歌劇，在店內放上了椅子（意大利咖啡館大多是站著喝咖啡），并率先引入紙杯（美國人希望有外賣咖啡）等——簡言之，他把意大利濃咖啡根據美國人的口味，做了本土化。

4年后，舒爾茨就來了一記“回馬槍”，收購了星巴克，保留了原來的咖啡豆零售，但增加了我們現在熟知的星巴克連鎖業務。

星巴克創始人：霍華德·舒爾茨

（2）場景2：

2016~2017年間，咖啡重度愛好者，時任神州優車COO的錢治亞，也提出了一個戰略假設：在中國，“價格貴”和“不便捷”是現磨咖啡行業的主要痛點，人們在很多場景都具有優質性價比咖啡的需求；繼而，在神州優車董事長陸正耀的支持下，她創立了luckin coffee品牌，并在CMO楊飛的幫扶下，于2018年初，進行了3家試營店的測試做“冷啟動”式MVT，采集消費者的消費習慣、產品反饋等等。

通過數據分析比對，最終結論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶，用有趣強力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長，平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。

luckin coffee創始人：錢治亞

以上是來自星巴克和luckin創始團隊，超越時空的兩個真實場景里。大家有沒有發現，他們的商業從0到1，有什么有趣的共性？

沒錯！不論是星巴克的創始人舒爾茨，還是luckin的創始人錢治亞，他們在創立各自企業之初，都使用了一個共同的“假設-驗證-修正-完型”的思維模式，我們稱之為框架思維模式。

框架思維：

理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》中，將星巴克的成功，歸功于早期對框架思維或者說科學歸納法的高效和果斷的運用。實際上，正是這種框架思維，賦予了星巴克和luckin這對“超時空雙生兄弟”基因里的成功共性。

但不得不說，當前luckin對星巴克的強勢打壓，也是由于兩個企業框架思維里的假設前提的不同：

星巴克認為，咖啡就是社交，是“第三空間”的體驗為王；luckin認為，咖啡就是咖啡，是“無限空間”的性價比為王——當然，當兩種假設同時存在于此時此刻的中國時，只有更適應當下社會、科技和經濟需要的模式，能活的更好。

但不論星巴克和luckin商戰打得如何，從我們普通人角度來看，更底層、更穩定、可依賴和可復制的核心商業法門，就是“框架性思維”的方法。

結語

銀河SOHO的重慶小面老板，到今天也許都不太能弄明白，luckin是如何從“小藍杯”變成“獨角獸”的。

實際上：它的現象級，可稱為是天時（中國現磨咖啡內存在這樣的差異化競爭優勢坑位）、地利（大數據和智能科技技術成熟）、人和（神州系團隊非常善于做這類適合重營銷重運營風格的項目）的結果。

而跳出luckin看商業發展，對于我們來說，如果真的想在營銷和商業上精進，除了多去拆解一些經典的商業項目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底層和穩定的邏輯。

比如：企業初創期，看懂行業格局定義自己的差異化競爭優勢；企業成熟期，儲備可作為“第二只眼”的新增長極。

作者：李奇亮

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