起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識不做競品分析，做競爭分析
競爭分析與競品分析有何區別？為什么說要做競爭分析，而不是競品分析？筆者為大家總結了競爭分析的六個要點，幫助大家能夠更好的理解。
問題：你也是在做競品分析嗎？
我遇見過很多在廣告營銷行業很資深的元老，做營銷策劃、廣告策劃的時候，在研究競爭對手這一塊，做的都是對行業幾個領導者的研究。
但是，自己手中的品牌呢？跟領導者們隔的太遠，研究資料出來，并沒有多少意義。
這就是“競品”思維，導致的結果，對競爭沒有判斷。
競品思維有3個誤區
第一是：競品分析把競爭對手定義的太狹窄了，一提到競品，就自然的想到行業里面的領導者們。
比如你做的是一個不太知名的礦泉水品牌，當用競品思維來研究競爭對手的時候，你會把注意力集中在農夫山泉、百歲山、哇哈哈這些品牌。
而自己手中的品牌跟這些品牌還隔的很遠，而且一個顯著的事實是，農夫山泉根本沒有把你視為競品。
競品思維很容易讓我們陷入一個誤區，自認為是競品，結果兩者之間根本不形成競爭。你所以為的競品，只是自己認為的競品，別人根本沒把你當競品。
第二個就是競品研究只把關注點集中在了那幾個競爭對手上，而企業的競爭是多方面的，復雜的。
整個行業是一個大的競爭格局，里面包含著復雜的競爭態勢，而不單單是那幾個競爭對手。
第三就是用競品思維去看的時候，很容易把研究重點放在了表面資料上，比如去看他們的廣告、去看他們的發展過程等等。然后在真正運用競爭研究資料時，自己反而會有意無意的模仿。
競品思維很局限，也很容易跑偏。
競爭比競品更準確。
不做競品分析，做競爭分析
首先什么是競爭？
現代漢語詞典給出的解釋是：為了自己方面的利益而跟人爭勝。
經濟學給出的解釋是：競爭是多數自立的私人生產者之間的交互作用，在私有利益基礎上所發生的敵對沖突和斗爭。
也就是說只要是競爭，就要跟別人“打架”，就要發生利益沖突。
企業之間也是如此，當發生競爭的時候，彼此的利益就會發生轉移，是在搶奪利益。
當用競爭思維去分析時，就不會去把關注點全集中在那幾個頭部品牌的表面分析上，會更深入的研究競爭者和競爭局面。這才是研究競爭的真正意義。
用競爭思維去研究的時候，自然就會看那些真正跟自己形成競爭的品牌，關注競爭對手同時，也看整個大局。
所以我說是做競爭研究分析，不做競品研究分析。
現在知道了競爭分析，還有一個問題：為什么要做競爭分析呢？
這是因為我們不是一個人，而是一群人在爭搶一塊利益。在商業市場中，大家都是利益掠奪者，既然要跟別人搶，要“打架”，就得弄清楚別人的招式，不能上去亂打一通。
競爭分析就是為了得出個知彼，以便在出招的時候，能更有效。
制定企業戰略要做，營銷策劃要做，廣告策劃也要做。
對于廣告來說，要分析行業的廣告傳播環境，看看對手做了哪些傳播動作，他們的核心策略是什么？主打什么點？投放規模等等。
廣告策劃也要做競爭分析，做了，自己出街的廣告就會打的更準。
那么前面都弄清楚了，到底該怎么做競爭分析呢？
也有方法。
關于競爭，邁克爾波特總結了一個著名的企業競爭戰略模型-五力模型，不過我們做廣告策劃，還不用考慮到其中的一些因素。
我總結了6個要點
- 行業的總體競爭態勢；
- 畫競爭地圖；
- 行業領導者梳理；
- 識別核心競爭者（細分出競爭能力：資金、渠道、產品技術、品牌）；
- 識別核心競爭者的傳播策略；
- 識別異軍突起的企業；
1. 行業的總體競爭力度
首先我們要看一個行業的總體競爭力度。
一個行業有自己所處階段的競爭局勢，是整個行業表現出來的競爭狀態。
- 一個行業一般來說會有早期的探索期，這個時候是一些創新者在做技術和模式的探索；
- 后來就形成了紅利期，一部分的早期觀察者進入；
- 再后來就是紅利殆盡的競爭最激烈的時期，資金、技術、人才都大量涌入；
- 再后來就可能呈現出競爭（打架）后的局面，一部分企業殺了出來，成為了這個行業的領導者，他? 們共同分得了這個行業絕大部分的份額；
- 再此后呢，就是競爭格局基本定型，但是還是會有一些后來者不斷向領導者發起挑戰和進攻的時 期。
我們做競爭分析，要先看這個行業目前整體處在一個什么樣的競爭階段，行業整體有一個什么樣的競爭力度，然后決定企業自身的投資。
一般來說是競爭越激烈，行業的所有企業的投入越大，在廣告傳播方面花的錢也越多，廣告也就表現出“無效”。
我們在為企業制定廣告戰略的時候，必然要分析行業競爭力度，來判斷自己的廣告投資。
行業處在不同的競爭力度階段，企業有不同的廣告戰略，摸清楚形勢，再來做廣告，會有把握很多。
2. 畫競爭地圖
第二步就是畫地圖，打仗必須有地圖，廣告策劃就是一次傳播上的進攻，要進攻有效，離不開地圖。
企業競爭有企業市場范圍地圖，我們可以直接在國家地圖上做標識，比如誰占領了華東市場，并且在華南某一個城市做進攻試點嘗試；誰占領了西部市場等等。
直接在地圖上標出來，我們結合自身企業狀況，找空白點和機會點。
本文主要講傳播上的競爭地圖，這是制定廣告戰略很重要的一個因素。
重點是看兩個指標：地域范圍和資金投入。
我把它整理成如下圖的示意：
橫軸是地域劃分；縱軸是資金投入水平，將企業（品牌）劃分在上面，這樣就能比較清楚的看清整個行業的傳播情況。
自己企業制定廣告戰略時，就是知彼。能發現地域和資金投入的空白點和機會點，自己做廣告投廣告時找準點去投，會有效得多。
假如不做這樣的分析呢？你會發現往往有時候一個地域上，會有多家品牌同時在做廣告，并且在傳播點還有相撞的情況，這種情況就是廣告戰略不準，廣告效果會差很多，會消耗大量成本才能達到想要的效果。
如下圖：
消費者一眼看過去，全是房地產廣告，發現誰呢？記住誰呢？廣告效果大打折扣。
當你用競爭地圖，先去做劃分，當然是不會出現這種情況的。
3. 行業領導者梳理
當我們摸清了行業的總體競爭力度，并且劃分了品牌的競爭范圍，就對這整個行業的總體競爭有個大致的了解，能看出目前這個戰場到底打的激烈不激烈，誰家派出的兵力最多，已經占領了哪些位置。
接下來，就是對行業領導者做個系統的梳理。這是不可能避開的，無論你是才創業的企業或者已經是名列行業前茅的企業。
領導者梳理是讓我們看到這個行業最有資源、實力最強的企業，他們目前已經占領了哪些市場，我們還有哪些機會點。
這里的領導者不只是行業第一的企業，第二第三第四都是我們研究梳理對象。
做領導者梳理主要是按4p模型梳理：
產品：行業的龍頭老大，往往產品也是領先行業的，也能帶起一個行業的產品革新。
研究梳理領導者的產品，看他們的產品技術和產品賣點，再來決定自身企業對產品投資和傳播，是跟著走，還是走差異化路線。
價格：對領導者品牌旗下的產品做價格梳理，按產品線梳理。
很多品牌下有多條產品線，用多條線來全面的搶占市場，尤其是領導者企業，你會發現他家的產品高端有、中端有、低端也有。
渠道：領導者企業一般都是渠道王者，線下渠道里領導者占了該品類絕大部分貨架，在線下第一第二名品牌有時能霸占同行業的70%的貨架位，留一些不起眼的小位置給那些小品牌。
線上也是同品類商品搜索排名靠前，一搜就是它們。梳理領導者的渠道能力，看看我們自己還有哪些空間可以進入。
傳播：在廣告策劃中，領導者的傳播梳理很重要，領導者有年度傳播重心，都堅持推了一年了，就是它的年度傳播的核心策略了。
梳理清楚他們的傳播策略，再來決定品牌自己的核心傳播點，是跟著打同樣的點還是推其他的點，出去的東西會有效的多。
用4p模型來梳理，梳理完后，我們對領導者的認識會深很多，不再只是看著他們表面品牌很強、廣告打的猛等等，而是能看到他背后的全方位的能力。
4. 識別核心競爭者
這一點是競爭分析中非常重要的要點！
之前我說競品思維的誤區，錯就錯在沒有識別出自己品牌的核心競爭者，然后對著一些大品牌做簡單的資料收集。
自己品牌的核心競爭者是跟自己品牌規模大小相差不大，并且是在跟自己搶奪同一塊市場的其他品牌。
你們盯著的是同一個地域的同一群消費者，你們之間形成的競爭最激烈。
還是拿礦泉水來舉例，比如上海市場某一超市貨架上，有農夫山泉、怡寶、百歲山等全國知名品牌，還有A和B兩個本土品牌。當消費者想要嘗試新品牌的時候，想喝點新東西的時候，往往是在A和B這兩個不太知名的品牌中間仔細選擇。不會在農夫山泉中和A中選擇，選擇農夫山泉這些品牌是幾乎不用思考的，大多數情況都不在一個選擇集。
而且農夫山泉這些領導者品牌因為品牌強勢占據絕大部分貨架，往往是A和B在爭搶剩下的貨架位置，并且賣的不好還有被商超平臺撤走的風險。
我們識別那些跟我們真正形成競爭的對手，然后去細分出它的渠道能力、產品技術能力、背后的資金能力、、品牌能力、以及目前占有市場區域。
把競爭對手真正的摸清楚，看清它的糧草和武器，看清它的兵力和占據的地域。都摸清楚后，再進攻，做到知己知彼，而后出擊。
5. 識別核心競爭者的傳播策略
把競爭對手的傳播策略單獨作為一個要點拿出來，是因為廣告策劃在分析競爭對手時，這一點比重很大。
廣告是企業對外傳播的第一大手段，而且是企業花錢來做。
要想錢花的值，花的有效，不能就只盯著自己的廣告內容，還要看環境。
上面一點，我們把核心競爭對手找出來了，并且摸清了它各方面能力，這里就要重點分析對手的傳播策略。
傳播策略其實比較好挖掘，就是看核心競爭對手的對外傳播內容和選擇的媒介：內容包括廣告、自媒體、發布會、公關事件等等；其次就是從競爭對手投放的媒介來看他們的媒介選擇策略。
從內容找到競爭對手對外傳播的關鍵點，這些關鍵點是他們總結分析篩選后的，向消費者傳達的要點，也就是他們的核心策略。
將競爭對手的傳播策略做總結分析，列出他們投放了哪些媒介，并且在媒介上投放了什么內容。
列表舉例示意：
然后再來制定自己品牌的廣告傳播策略。
6. 識別異軍突起的企業
這一點也是很多人不會考慮到的。
我們首先要培育時常向后看的意識。時不時的向后面看看，看看那些突然發展的很快的企業，迅速追上來的企業。
什么是異軍突起的企業？就是那些發展很猛，很有自己特色的企業。他們的產品往往是主打一些垂直細分領域，并且在該領域里面，質量控制的很好。
這些企業很有可能是自己的挑戰者，如果不加防備，很有可能會眼看著超越自己，而自己束手無策。
繼續拿礦泉水舉例，比如農夫、怡寶、哇哈哈、康師傅都是做普通礦泉水，并且在行業早已站穩了位置，卻沒想到百歲山定位稍微高端一點的市場，品牌快速崛起，廣告加渠道是品牌快速崛起的催化劑。到目前，百歲山已經做到了行業第三的位置。
再比如在新聞領域，頭條和四大門戶網站都做新聞資訊，早早站穩了行業位置，卻沒想到后來的界面、好奇心日報等等異軍突起，獨特的內容定位，吸引了一大批忠實用戶。
異軍突起的企業很難防范，因為我們總把自己看的很全面，而且根本沒辦法知道后來者在想什么，以什么樣的方式進攻。
能做的就是時常向后看，觀察后面的情況。
以備及時防備。
總結
到此，我們把6個要點都講完了。方法和框架就擺在這里，其實缺的是能不厭其煩的行動，因為在做這些分析的過程中，要找很多資料，要做實地調研，要一點點的去收集整理，分析歸納。這些步驟是很繁瑣和復雜的。
當你在做大型廣告策劃案、品牌策劃、營銷策劃時，在做競爭對手分析的時候，我認為如果你能把這6個要點逐個梳理清楚，把功夫都做到位，踏踏實實做細致。
市場上的競爭狀態，你最后能把握的很清楚，心里能真正的有底。
也就對行業，對出的招，有自己的判斷和把握。
作者：賈桃，公眾號：賈桃賈桃（ID：jiataojiatao），訂閱賈桃深度專欄，真正徹底搞懂廣告
本文由 @賈桃 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
有咩用模版啊，大佬
競品分析確實是容易把自己局限在一個認知中，競爭分析就不同了，從側面正視的看整個競品
贊
算是更高的維度分析把，兩者并不沖突。 行業分析中，針對行業的競爭格局分析：完全壟斷、寡頭壟斷、自由競爭。 不同的競爭格局中，要重點關注的企業不同。 選擇好對自己的生意影響比較大的企業，然后進行產品分析。
如果是創業型公司，其針對同類創業型公司的競爭分析與和大品牌進行競爭分析那個占比重要？是不是都要涉及？我覺得與大品牌進行競爭分析更重要，因為同類創業型品牌的結構相較于自有品牌來說，其參考價值小與大品牌。這樣的想法是合適的嗎?
贊
謝謝指點，方便加一下微信嗎？我微信號wzp18932665162