起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識通過蘋果設計和小米商業，重新理解互聯網產品創新
作者以蘋果和小米兩家公司為例，解釋了互聯網產品創新應該怎么做，分析了背后支撐爆品的整個商業模式。
產品創新現在是個熱詞。
中國發展到這個階段，人們收入提升，對生活品質有更高的要求，普通的產品已經不能很好滿足大眾需求，底層形成的這一的需求趨勢正在倒逼產品進行創新。
什么是產品創新？
很多人以為產品創新就是無中生有，必須有全新的東西出現，底層科技進步才叫產品創新。
產品創新的主語是產品，產品是一個復合的價值體系的最終呈現，產品創新是對其組成的各種價值維度進行再思考，產品創新包括科技創新，但產品創新不等于科技創新。
下面我們會分幾部分講一下產品創新。
一、為什么需要做產品創新？（why）
二、什么是產品創新？（what）
三、怎么做產品創新？（how）
一、為什么需要做產品創新
南方都市報曾問過一個問題：同一個工廠、同一條產品線、同一群工人生產的兩臺掃地機器人，為什么國外品牌可以賣到上千元的價格，而國產的卻在拼多多上促銷只賣288元？
我們第一反應會為國產商品叫冤，但如果我們繞到商品背后去分析，會發現不能這樣斷章取義地對產品價值下定論。
你還必須看到國外品牌背后在科技研發、設計品質、產品標準、建立品牌、建立用戶信任上默默付出的巨大努力和堅持，這才是國外品牌和國內產品之間的真正差距。
品牌就是無形資產和附加價值。整個商品購買的過程中，企業讓消費者選擇自家產品的付出，會遠大于產品制作本身的費用。
而品牌是企業和消費者最重要的觸點，是產品的重要身份識別，它極大地拉近了的商品和消費者的距離，大大提升整個市場銷效率。
另一方面，品牌產生的溢價也對企業產生了巨大的價值回饋。
下一個問題，既然品牌這么好，中國市場已經擁有了這么多的商品，但能在國際上產生影響力的的品牌會這么少？那就是如何塑造品牌？
品牌就是國家形象的代言人，品牌印象和國家印象往往是貼近的。
與中國近乎同時期的發展的日本、韓國都有了自己的國際品牌：
- 日本有索尼、松下、佳能，日本品牌給人印象是匠人、美感、細節；
- 韓國有LG、三星，韓國品牌個人印象就是精巧，美觀；
- 美國有蘋果、特斯拉、谷歌，給人印象是前沿，科技，創新，時尚。
當提到中國有哪些具有國際影響力品牌的時候，發現一時說不上來，近年才打響世界的華為品牌當然算，但它給我的印象關鍵詞是規模，背景，國家。
品牌作為一種產品識別標志，是區別于一般性的東西，如果是基于這樣的關鍵詞，會發現它是被一個更大的網絡綁架了。
中國文化大慣性中的延續千年的儒家、禮樂、集權陋習并不是靠幾十年可以沖刷洗凈的，在這慣性之下外在社會壓迫個人不能隨意逾越應該的位置。
這樣的“恥感”社會，個性、需求被嚴重壓抑，自下而上地讓價值創造同質化。價值維度上沒有差異，是很難產生適應國際環境的大品牌。
品牌沒有個性是不能形成印象的。
中國企業大多不重視品牌，會覺得中國地域廣、人口多、GDP高，會把更多精力放在規模擴增上，品牌是虛偽縹緲的。
這在過去是合理的，但現在還抱著這樣的思想的企業一定會被創新品牌10倍以上的碾壓，這種碾壓會來自好幾個維度，導致中國企業大而不強。
鋪墊了這么久的品牌價值，其實是為了說明產品創新。
如果你對索尼、蘋果的品牌發展歷程有了解，你會發現：品牌價值的塑造是通過持續產品創新、迭代一步步推進完成的。這里，企業獲得的不是單件產品所能獲得的收入和利潤，而是獲得長期具備市場能力支撐的品牌價值。
產品創新塑造品牌，產生價值回饋，推動企業增長。要做好品牌，就先做好產品。
為什么我們現在要重新強調產品創新？因為環境變了，打法要跟著變。
品牌的競爭其實是搶奪用戶認知，先發優勢很重要，先手建立品牌會影響后面的戰局優勢的發揮，品牌戰略必須比對手們提前重視。
未來20年，具有國際影響力的品牌集群最大可能性是出現在中國上，這幾乎是肯定的。
原因有以下幾點：
1. 政治層面上，國家已經意識到了品牌創新的價值。
“大眾創業，萬眾創新”的口號，國有權利下放，創業平臺的搭建都在證明這一點。
其中值得一提的是“文化自信”這對品牌創新尤為重要。
以奢侈品為例，全球最著名的奢侈品集中在哪？不是科技最發達的美國，而是意大利和法國，奢侈品牌靠的是長時間文化創新積累的結果，美國歷史文化不夠長。
在意大利羅馬，奢侈品只需要從祖輩文化中扣取一點點的元素就可以在這個領域上形成文化碾壓產生巨大的優勢。
中華文化的傳承中磕磕碰碰雖然耽擱了很長一段時間，千年的文化底蘊問題也很多，但是中華文化出彩的地方也很多，這里潛藏了巨大的價值是其他國家無法比擬的，“文化自信”就是對過去揚長避短。
前面我們提到品牌是國家形象的代言人，和國家印象有關，于是中國必須將已有的手牌打好。文化復興將品牌放在超時空的跨度上會更容易尋找到合適的跳板，完成魚躍龍門。
中國要完成中國夢，完成中華的復興，就必須具有世界影響力的品牌集合塑造國家形象。
國家既然已經意識到了其中的價值，那整個國家的資源、權限都會往這方面傾斜，就自然容易成就許多“風口上的豬”。
2. 經濟層面上的原因。
我們先來看看中國的企業，大致可以分三類：
- 一般產品企業：一般路徑就是建立公司，推進業務，產品創新，遇到瓶頸，擴增規模和品類，用規模換效益，用成本換效益。最后淪為低端的競爭，中國大部分企業都屬于這一類；
- 平臺創新型企業：是當下創業者最愿意做的方向，簡單說就是用自己的技術能力快速突破某個臨界點，建立起商業模式和商業壁壘形成壟斷利潤，比如騰訊，阿里巴巴；
- 產品創新型企業：這一類企業比較難得，是以創新精神，堅持持續產品創新，積累產品優勢和技術壁壘。
第二類平臺型企業和第三類創新型企業最根本的區別，是二者創造價值的方式不一樣，平臺創新企業是傳遞價值，產品創新型企業是創造價值，二者都在市場中擔當重要的角色。
中國市場在傳遞價值方面已躋身世界前列，主要通過萬物互聯的方式編織起巨大的價值網絡，物流、網購、在線支付等等完成高效的價值傳輸；
相較之下，中國欠缺產品創新型公司，這也成為了中國市場發展的瓶頸，市場重心自然也就傾向創造價值的公司，這類公司會具有更高的價值回報，會具有更大的話語權。
同時，創造價值是整個社會發展的最底層動力，它的不可替代性也更強。
3. 中國消費者的覺醒為企業創新提供了土壤。
時代的發展、教育的發展、移動互聯網的發展、知識的迅速傳播讓中國新一代城市中產具備了對好產品、創新產品識別力和價值認同力。
我們前幾年新聞就很喜歡報道游客海外購物狂熱，甚至高達了1萬億的消費總量，很多人就抱怨國人崇洋媚外，不支持國貨；
但是從側面來看，這已經是消費覺醒的前兆，國內的規模量產低端的產品滿足不了國內的消費需求，這說明了這部分市場需求一直沒被很好滿足。
小米聯合創始人劉德：按照發達國家的標準，中國所有消費品都可以重做一遍。
二、什么是產品創新
不要誤將產品創新等同技術創新，這會將你的視野局限在一個很狹小的范圍，產品創新包括科技創新，但產品創新不等于科技創新。
德魯克：創新不一定必須與技術相關，甚至不需要是一個“實物”，高科技創新具有巨大的風險和不確定性。
底層技術創新具有很高的不確定性，對社會推動小，試錯成本高，越底層的科技創新與表層的商品呈現之間就存在著越多斷層，反而是中低技術創新往往能夠成為推動商業發展的關鍵。
產品創新的主語是產品，和產品是一個復合的價值體系的最終呈現，產品創新是對其組成的各種價值維度進行再思考。
熊彼特：創新是生產要素的重新組合，企業家的職能就是實現創新，引進“新組合”。
以麥當勞為例，它并沒有太多的新東西出現，而是把整個漢堡制造、銷售的整套體系都做了重組，改變快餐行業的面貌，這也是很了不起的創新。
產品創新有迭代微創新、功能組合創新、系統創新、底層技術創新等多個維度。
- 迭代式微創新相當于版本的更新迭代；
- 底層技術創新前面也講了就不累述；
- 功能組合創新，顧名思義就是對功能做加法，產生1+1>2的效果，在功能組合上不能影響產品核心功能的體驗，功能場景之間不能相互沖突；
- 系統創新其實是在更廣的視野范圍內完成更高度的資源整合。
以ipod的成功為例，ipod使用了東芝的硬盤，音樂播放的解碼，但就其播放效果不如當時的索尼，但是ipod通過itunes的數字版權，能夠在口袋那么小的播放器內存儲上千首歌曲，本質上就是在更大范圍內進行組合，對對資源的重新配置，完成軟硬的結合，重構了整個生態鏈。
三、蘋果產品方法論
只要提到產品創新，永遠繞不過去的話題就是蘋果和喬布斯。
蘋果公司在過去幾十年中持續的產品創新造就了市值最高的創新型企業，是一家非常了不起的公司。
蘋果所有產品都是一個方法：用復雜技術制造易用工具。
復雜技術是指對企業內部，對自己，對員工，對產品，對技術都是高標準，高要求；
易用工具是指對企業外部，對人性，對用戶體驗的精準把握。用最極簡的方式呈現最深厚的內涵，“少就是多”的思考模式。
很多企業的做法卻剛好相反，對內產品設計深度上潦草敷衍，對外苛求用戶按照自己要求的方式操作。
喬布斯：人類是全球地球效率最低的動物之一，一旦人類騎上自行車，將會成為整個星球效率最高的物種。
而計算機就是大腦的“自行車”，即使喬布斯離開后，蘋果的理念其實都沒有變，就是希望用復雜技術制造出易用工具，提升人的能力和效率，延展人的空間。
這就是蘋果公司和一般公司不同的地方，它不是簡單著眼于企業利潤增長，而是有著更底層的價值做支撐。
蘋果公司的能力點就是產品，蘋果的團隊有個非常核心的信仰：Think different，與眾不同。
有了這個信仰也就不難理解，為什么蘋果可以在商業的美學和創新力上能夠建立起全新的范式，直至今天在這個領域中對其他企業在整個系統上存在碾壓性的優勢，這個優勢是在底層鑄就的。
具體到蘋果的設計方法，總結起來就是從人性出發的最優解。
蘋果設計方法可以看出由五點組成：起點，基礎，方法，迭代，升維。
1. 起點
起點是人性，時尚、風潮、熱點、形式都在變，人性不變。所有產品需求對應的都是情緒，比如解決焦慮這個需求，從幾千年前到現在都存在，只是不同的時代、不同的場景有不同形式，本質不變。
蘋果在設計上就會考慮很多人的人的自然本能，比如它的多點觸控，滑動，放大，縮小牢牢抓住人的自然本能。
比如蘋果的AirPods，推開耳機蓋手機就會自動顯示連接情況，因為有紅外傳感器只要放入耳腔也可以自動連接，聽音樂的時候突然有事情將耳機放回去音樂就暫停了，如果事情玩完成后再使用耳機，音樂就自動播放了，這些都完全符合從人性出發的特點。
過去藍牙耳機不是這樣，首先你得把耳機打開產生頻閃，然后你在手機藍牙設置里找到耳機建立連接，輸入配對碼，對比起來過去藍夜耳機就沒那么人性。
藍牙耳機是工程師思維，每個步驟具體而微，精準無誤，這和用戶使用和體驗上不在一個頻道上，這樣的產品使用成本太高。Windows也是工程師思維作品的典例，而MAC，OS系統里面會有大量人性，文化，藝術思維，你只要用了MAC、OS系統你會很難回到Windows。
蘋果在設計爆品的時候，會假設最底層最沒有使用能力的人（小孩、殘疾人）使用自己的產品的時候會不會也很便利，如果小孩、殘疾人都很容易使用，普通人會覺得更好用。
這也是爆品邏輯的第一個特性：適用性。
2. 基礎
基礎，需要奠定一個技術基礎，上面airpods除了思維上的受限外，另一個原因是airpods不好做。AirPods相較藍牙耳機在技術上解決了傳輸距離遠，耗電均衡，雙耳同步。
這些技術要做起來并不容易，蘋果找了很多其他企業咨詢，他們覺得性價比低，技術難度大，都表示不愿意做。蘋果就只能自己做去在挑戰不可能，于是有了W1芯片。
蘋果不是盲目地底層開發，而是首先整合資源，整合不到的時候愿意從底層開發。
就是這樣的起步，蘋果已經是全世界最先進的芯片公司。蘋果不單是表層形式改變，在底層也是創新的。
3. 方法
蘋果的方法是聚焦唯一方向，無限趨緊最優解。它們各條產品線在設計上一開始就有了一個方向，然后不斷在推敲打磨，對人機交互，視覺美學，光影折射，體量感官等等各個細節上尋求最優解。
和其他手機公司對比，蘋果產品方法的特點就太明顯了，它上來的時候不是發散的，上來的時候就是聚焦的，一下子就抓住這是整個市場的最終方向，然后用極簡、唯美的方式推向最優解。
發散多元遠不如收斂聚焦效率高，為什么還那么多企業用發散的方法，歸根結底是人的思維問題，你的企業有沒有牛的人，有沒有正確的思維方法，如果有這兩點就可以用蘋果方法。收斂聚焦，提高效率，這種方法一旦成功是巨大的成功。
德魯克：創新應該是簡潔、清晰、果斷、堅定的。
4. 迭代
有了方向之后就需要迭代，迭代就是篤定方向做減法，依托技術革新推動產品設計。
很多企業在這一點上又是反過來的，在迭代的時候不斷做加法，但加法就是復雜、消耗、低效率、高成本。
技術不變產品就沒有變的必要，不會為了形式去改變，一定要以技術做依托，以底層推動產品的設計。
從iMac的迭代過程中，它15年的形式都沒變，只是依托技術，讓產品越來越薄，零部件越來越少，性能反而越來越高。
這就很好地抓住了個人電腦的本質，iMac從一開始定位就是生產力的工具。
在有限的桌面上必須盡可能地節省空間，顯得很輕靈甚至最好趨于消失，所以它沒有主機是一體機，沒有風扇而直接用殼體散熱。
iMac給人的印象就是性能強悍、外觀輕巧，這造成了超預期反差。
只有超預期的產品才會產生愉悅感，才能對人性底層產生觸碰，你才會會喜歡它，在用戶“wow”的時候，產品才具有傳播力。
蘋果產品的演化邏輯非常清晰：以技術支撐做減法。
不看產品，看蘋果專賣店，它的目標也是非常清晰的，為消費者營造空間，讓消費者能夠最佳體驗到它們產品的氛圍，甚至受到精神的洗禮，讓建筑體量盡量地減少，弱化甚至消失，讓空間、氛圍得到充分擴展。
蘋果總是能很好抓住一個核心牢牢不放，然后依靠技術一層層褪去形式，將核心的天真和美淋漓盡致地展現出來，這就是蘋果的魅力。
這種產品創新已經抵達化境，大道至簡，底層又極其厚重，很多人只看到“簡”字卻總是忽略“大”字，禪學道家數學最本真的道理都是非常簡單，內在都是及其厚重的，里面是通的。
5. 升維
升級維度，通過持續的技術積累躍遷到下一個維度，從量變到質變。
手機發展到這個階段，產品的各個技術都已經達到了一個瓶頸，整個市場競爭到達了白熱化，很多公司就會感到焦慮，于是為了創新而創新，這很容易偏離本質。
工業設計上有一個常用的案例：老師如果問學生：大家給我設計一個杯子？
大家的答案都差不多，一個口，一個體，一個柄；如果問設計一個喝水的方法，學生的答案就各式各樣。
這兩個問題可能同樣解決一個需求，但是你問的方法不一樣，你會得到完全不同的答案。
創新是為了解決需求，創造價值，而不是為產品而產品。
還是回到手機領域，如果我們還是盯著手機產品本身，這已經陷進一個誤區了；如果認為手機是溝通，分享，內容承載的方式，思路就會完全變了。
回到手機的話題，越是競爭白熱化，整個市場躁動的時候，我們就越是需要靜下心來，看回本質。
手機的終局是什么？
更大屏幕， 更長待機時間，更輕薄，更便捷。
所以蘋果將目光投降了Apple Glass，承載未來虛擬現實和增強現實，讓你的世界完全不一樣，它不會讓你拘束在一個小窗口去窺探世界，它會把你放到世界里面去，一定會有下一個維度。
雖然蘋果在這個領域不一定成功，但是方向我覺得是看對了。
四、爆品的商業模式
爆品是什么？如果你只將它理解成商品、產品，那么理解就狹窄化了。
爆品只是最后的呈現，只是一個結果反饋，對我們而言真正重要的是爆品背后的邏輯脈絡。爆品其實蘊含的是一種商業模式，是一個系統的方法論。
以小米公司為例，小米是最具價值的科技公司之一。
小米的商業模式可以總結成一句話：以用戶需求為導向，以流量經營為思路，以效率提升為方法。
小米產品給人的印象是高性價，雖然不便宜，但是和同水平的產品比較又太便宜。
它扭轉了消費者的商品認知，原來不用很高的價格也是可以買到好產品的。
小米為了做宣稱的“感動人心，價格厚道的產品”，將目光投向了產品整個生產鏈條。圍繞產品做垂直產業，整合上游供應商和下游渠道，提高效率，節約成本。
比如小米空氣凈化器這個現象級產品，它對標的是3000-4000元的產品標準，卻只賣699的價格，它是怎么做到的？
1. 首先是對上游供應商的整合，貨找源頭。
這和特斯拉的埃隆馬斯克制造電動車的時候提到的物理學第一原理很像：埃隆馬斯克分析電動車成本的時候發現電池成本最高的，而電池的成本分解為原材料的成本，而如果按照原材料的成本來看電池成本應該有極大的壓縮空間，假如有相當大的規模制造肯定可以讓電池成本趨于原材料的成本，電池的成本就可以降低到原來的十分之一，從而讓電動車的普及具有更大的可能性。
小米凈化器使用量同樣的方法，將組成部件拆開，在將組件的原材料進行分析，如果可能還會向上追溯，去找原材料的原材料，按照這個原理不斷地分解組成，不斷逼近最低的價格，不斷提升效率。
2. 下游的渠道資源整合，這比從上游進行資源整合有更高的效率。
商品中有個定倍率的概念，就是一件產品消費者付出的價錢一般是產品生產本身的好幾倍，電子產品一般是300%到500%，也就是說如果一件電子產品生產價格是100元，但是通過廣告營銷、庫存、貨運、分銷層層環節之后，到達消費者手上的時候需要300-500元，中間的200-400元被中間環節白白損耗掉。
小米做的產品大概在120%到150%左右，這種價格的成功其實歸功于小米自有渠道的成功。
小米一開始并沒有想做自己的電商，而是做完產品，想在其他電商平臺溝通的時候發現，如果按照小米理想的價格，沒有渠道愿意賣小米的產品，而高價格和小米戰略路線是相違背的，于是逼著小米自己做電商平臺，這也就有了中國中國最大的自有品牌電商，小米網。
后來發現，小米網作為內部的組織，讓下游資源整合的效率極大提升，消耗極小。
但是在2016年的背景下，電商的普及率是是20%的市場，也就是剩余80%的市場仍然在線下，所以小米做了線下的商城，小米之家，這也是自有的銷售渠道。
使用線上線下相互引流，低毛利率，大銷售量的方式把小米之家快速迭代。
但對小米而言，做線下會有大問題。中國的地產價格太高，如果按照現有的定價體系，按照傳統模式一定是虧錢的，小米的破局方法是爆品引流。也就是如果產品必須便宜賣，選擇的地段必須支付高額租金，那么只能讓產品賣出足夠多，租金的負擔才能夠被化解。
而要產生爆品并不是口頭說說的。小米做爆品的時候，起始邏輯是：假定成功原則。如果小米的產品年銷售量沒有超過100萬就是失敗的產品，起始點就是以百萬量級規劃的，只有這樣才能大規模降低成本，在前期的研發制作上才敢高投入。
小米凈化器的打造模具上就花費了上千萬元，如果能以200萬的銷售，平攤下來每臺凈化器就是5元，如果你一開始就認為自己的只能銷售10萬，在模具上花費1000萬元，分攤每臺凈化器就是100元，這讓后來的銷售上也產生了巨大的壓力，于是會倒逼前面的產品降低標準，這樣是做不出感動人心的爆品的。
這就是小米的心勁，在小米的產業鏈力有一句話，我不是來競爭的，我是來清場的。
一方面你會覺得小米公司的員工雄心勃勃，另方面，小米產品在它的戰略地圖上必須清場才有活路，是背水一戰的無可奈何。
總結起來，小米是一家重構了人、貨、廠、場全產業鏈新型科技消費品公司，它的業務分為互聯網，硬件，新零售三大塊，這“鐵人三項”的模式推動產銷生態效率優化。
用戶，產品，供應鏈，渠道，四位一體，讓產品到消費者的路徑達成了目前的最短路徑，減少中間的損耗。
小米通過上下游的資源整合，形成規模效應，系統地提高了效率，極大地降低了定倍率。做到了感動人心，價格厚道。
同樣這么做的還有宜家，整合上游林業資源，形成下游自有大型賣場；優衣庫，整合下游商品店、電商，上游是東麗化學高科技核心原材料，制造了專屬優衣庫爆品內衣的材料。
3. 除了剛剛提到的垂直整合這個維度外，小米還對橫向進行延展，完成生態整合。
以爆品為基礎點，小米的業務是以用戶為中心，關聯性地引入更多元素。不僅有供應鏈和銷售渠道的垂直整合，還有生態品類的橫向拓展，讓多品類之間產生共生關系。
小米公司是以小米手機爆品成功，但是現在它已經遠不是“手機公司”可以說明的，它還擁有各種智能硬件產品。
小米的生態鏈不是靠著周密的計劃規劃出來的，而是在手機業務基礎上的自然延展。
當時小米手機剛出現的時候非常暢銷，于是小米公司就在想如果用同樣的方法做手機周邊的耳機、移動電源是不是也可以達成同樣的效果，果不其然都非常熱銷，小米的移動電源以上千萬的年銷售量達到中國的第一名，后來發現不單純是手機周邊的產品可以這么做，小米的這種產銷模式放在其他的產品上也會對效率產生本質上的提升。
小米的生態鏈其實就是小米模式在其他產品領域的延展和驗證，從手機周邊產品到可穿戴設備、智能家居、優質制造業、生活方式類。
小米生態鏈其實是竹林效應體系。傳統企業是大樹，有主干枝葉和根系，各個業務是主干的分支，一旦主干根系發生損傷，分支產品就受到影響。
而竹林體系每根竹子是獨立發展，然后協同共存效應。小米對每顆竹子（子公司、子業務）的投資是戰略投資，占股不控股，戰略協調，共同發展。
這時候每個團隊都是自主決策的獨立個體，每個團隊的自主性被極大地激發出來，知道核心利益是自己，企業做得好，最大受益者是自身，而團隊把企業做成自己事業的時候就會拼命發展。
各個產品之間的共同點是根部，共同汲取小米模式的養分，在觀念上”做感動人心，價格厚道的產品”理念是共通的。小米就這么一步步演化出來自己的生命體。
這其實是商業模式復制、協同產生的生態，所以小米的生態鏈生命力非常強。
雷軍：小米不一定會成功，但是小米模式一定會成功。
對于企業的發展，這個認知以及到了非常高的層面，到了商業理念的滲透和成功，商業模式的成功。
18年為止，小米投資了200加公司，7家營收入超10億，5家成為獨角獸，2家在美股上市。小米的年增長率超過100%，18年的營收到達400億人民幣，它的增長是50億，100億，200億，400億跳躍式發展。
如果你到了小米商城去看，里面的東西會比較繁雜，高端的家器、手機，到日常的鞋子、衣服，甚至賣小米玩偶。
那小米究竟是百貨公司還是科技公司？這引來不少爭議。
其實小米里面還是有著自己的邏輯規劃路徑：最核心的是手機用戶，最早的用戶是理工男性大學生，他們的特點是懂技術，愛產品，經濟收入有限，小米培養他們成為忠實用戶；
后來這部分用戶群會畢業，結婚，生子，買房，購車，會有一系列的成長歷程，在這個過程中也會產生各種各樣的需求。
小米的生態鏈就是沿著這批用戶的成長路徑和生活需求在做橫向的延展。
小米這么做其實和小米的追求有關，小米是立志做一家世界影響力的大型商業公司，他就需要一個大的商業規模支撐，而大企業產生的關鍵要素是大規模的用戶群，與用戶建立持久關系，與用戶高頻互動。
無論是沃爾瑪還是亞馬遜都是面對一群大規模的用戶發生高頻次的互動，這是大公司的基本盤。
4. 互聯網模式
是上述強調的模式上又一個維度的加成，縱向，橫向，互聯網，形成三維坐標。
特點：爆品產生流量，流量帶動爆品，爆品反饋流量；IOT產生疊加效應。
小米產品有個核心落腳點是物聯網產品，智能產品。
小米的智能產品都會和小米的App連接，隨著使用的智能設備品類提升，小米App的使用量會高速增加，也形成了系統的便利性，各個產品之間的互動協同，在使用上提供了更人性化的服務，通過點擊、訪問、互動、提留，流量的基礎就形成。
于是小米有了有品這個發展潛力巨大的精品電商，有品的發展沒有任何資源推廣，只是用戶使用App的時候產生的自然流量，做出最大的精品電商之一，智能物聯的底層邏輯提供了便利，用戶增加訪問量，然后進行轉換，就孵化了中國最大的精品電商。
核心內容是小米不斷出品的智能硬件，又反過來加強流量，這樣形成的正反饋力量是強大的，居然沒有任何成本完成巨大的成功。爆品產生流量，流量回饋爆品，
和宜家、優衣庫的區別，沒有疊加IOT，智能互聯形成高頻詞的訪問量，將線下流量幾十倍地轉為線上流量。
產品的商業規模的潛力是不一樣的，IOT的加成會，年增長率300%,1000%的增長，里面是成長飛輪的概念，起點做好，商業模式理順，不用過多干預，就能自動轉起來的東西。
五、總結
品牌對企業是非常重要的無形資產，要形成品牌就得依靠持續的產品創新。這個時段，在各個層面的資源上都已經向產品創新傾斜，這是產品創新的必要性和合理性。
接著我們用蘋果公司為例解釋了產品創新，介紹了蘋果設計方法的五點組成：起點、基礎、方法、迭代、升維。最后我們以小米為例子，繞過產品分析了背后支撐爆品的整個商業模式。
從小米的商業模式中，我們看到了和一般商業邏輯的重大不同。在豎向資源整合上，從事物性跳到更大的格局上用關系性對上下游資源重新整合，提高效率；橫向生態整合上，是演化而不是規劃的邏輯，其實是用達爾文的生物論代替了牛頓世界觀的機械論，更高效應對現在復雜多變的環境。
手機白熱化競爭過后，升維到增強現實的蘋果glass，其實是意識到互聯網的本質，互聯網不是工具，而是延伸出的另一個維度的世界，增強現實就是讓你從完全物質世界步入虛擬世界。
商業模式背后的底層邏輯、戰略格局，才是普通公司與超級公司的真正距離。
參考文獻
《產品創新》——蘇峻
本文由 @23 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
哇 震撼！
不錯
寫的好棒 ??
比心 ??