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基層做營(yíng)銷(xiāo)，關(guān)注的是執(zhí)行技巧；中層做營(yíng)銷(xiāo)，是多面考量的操盤(pán)模式；高層做營(yíng)銷(xiāo)，是俯瞰全局去掌握本質(zhì)。格局不一樣，結(jié)局就不一樣，這是從術(shù)漸漸上升道的過(guò)程。

說(shuō)起來(lái)。營(yíng)銷(xiāo)總結(jié)起來(lái)就是4個(gè)詞：增長(zhǎng)、需求、競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系。

1. 增長(zhǎng)是目的，要設(shè)計(jì)路徑；
2. 需求是本質(zhì)，要客戶管理；
3. 競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵，要鞏固優(yōu)勢(shì)；
4. 關(guān)系是標(biāo)準(zhǔn)，要建立持續(xù)的關(guān)系。

1. 增長(zhǎng)

增長(zhǎng)有三個(gè)命門(mén)：

1. 如何獲得十倍速增長(zhǎng)（數(shù)字化）
2. 投入回報(bào)比（增長(zhǎng)杠桿）
3. 從一到十再舍九取一（增長(zhǎng)地圖）

1.1 數(shù)字化

這里推薦4R模型：Recognize，Reach，Relationship，Return。

1.1.1 Recognize

通過(guò)數(shù)字畫(huà)像去描繪并識(shí)別出你的客戶。主要是三組數(shù)據(jù)：

• 身份數(shù)據(jù)：比如職業(yè)，角色，位置，是特定場(chǎng)景、過(guò)程、屬性下的自我認(rèn)同感驅(qū)動(dòng)的行為；
• 行為數(shù)據(jù)：比如偏好、動(dòng)作、路徑，是物理層面描述，是靠過(guò)去或底層形成慣性來(lái)推動(dòng)；
• 心理數(shù)據(jù)：是對(duì)具體的瞬間興許變化和應(yīng)激反應(yīng)。

例子1：在大劇院生意都不好做的時(shí)候，巴塞羅安有間劇院別出心裁，讓用戶免費(fèi)進(jìn)，座椅背后有傳感器，如果劇院的表演讓你笑了，才會(huì)收你費(fèi)用，每次0.3歐元，2.4歐元封頂，這樣的做法讓這家劇院迅速打敗周邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

例子2：新零售中也有類(lèi)似的例子，在衣架上安裝傳感器，衣服被拿起來(lái)和衣服買(mǎi)單的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，去優(yōu)化商品的擺放，和不同品類(lèi)庫(kù)存的處理。

1.1.2 Reach

數(shù)字覆蓋與到達(dá)。在Recogize的基礎(chǔ)上完成兩個(gè)要點(diǎn)，用盡可能少的成本精準(zhǔn)投放、覆蓋到盡可能多的潛在用戶。這里舉個(gè)反面案例，瓜子二手車(chē)的廣告覆蓋過(guò)硬過(guò)廣，其中很多費(fèi)用是打水漂的。

1.1.3 Relationship

建立持續(xù)關(guān)系基礎(chǔ)。通過(guò)Recogize掌握的數(shù)字資產(chǎn)，通過(guò)Reach完成從0到1之后，完成從1到100的過(guò)程。就是要讓流量轉(zhuǎn)化為可持續(xù)交易的基礎(chǔ)，如何去互動(dòng)、參與、保留、推薦，一步步地去鞏固優(yōu)勢(shì)和護(hù)城河。這是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)鍵差別，你有沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化基因就可以從這里看出。

1.1.4 Return

實(shí)現(xiàn)交易與回報(bào)。在前面識(shí)別、到達(dá)、關(guān)系都完成之后，運(yùn)用數(shù)字技術(shù)去刺激客戶，進(jìn)行交易或通過(guò)其他維度進(jìn)行變現(xiàn)。

阿里在數(shù)據(jù)方面就想的很透徹，他把所有公司的數(shù)據(jù)都打通，把第一個(gè)R做好，用戶畫(huà)像越精準(zhǔn)，阿里數(shù)據(jù)越值錢(qián)。然后有第二個(gè)R，因?yàn)榫珳?zhǔn)，阿里的廣告可以精準(zhǔn)投放，有著更高的轉(zhuǎn)化率。第三個(gè)R，阿里接著做粉絲趴，建設(shè)品牌渠道。第四個(gè)R就是把關(guān)系設(shè)計(jì)成交易。

對(duì)于數(shù)字化，如何去結(jié)合線上線下這里可能還會(huì)有一個(gè)啟發(fā)。首先去線上進(jìn)行銷(xiāo)售，并同時(shí)鎖定同樣品類(lèi)的產(chǎn)品銷(xiāo)售的客戶特點(diǎn)，大致分布的區(qū)域。然后再把線上線下打通，直接做線下很可能會(huì)賠損。

1.2 增長(zhǎng)杠桿

每個(gè)公司的基因都不一樣，優(yōu)劣勢(shì)都不一樣，突破口都不一樣。我們不能簡(jiǎn)單地將資源平均分配，而是要對(duì)各種資源分配權(quán)重，那么問(wèn)題就是如何分配權(quán)重。

我們這里就引入“增長(zhǎng)杠桿”的概念，我們要做的就是好鋼用到刀刃上，起到四兩撥千斤的效果。

這里可以先講個(gè)故事，美國(guó)大峽谷風(fēng)景特別漂亮，當(dāng)時(shí)很多游客慕名而來(lái)，當(dāng)?shù)赜〉诎踩司屯ㄟ^(guò)給客人唱歌跳舞的方式賺錢(qián)，每唱一首歌，每跳一支舞來(lái)收費(fèi)。后來(lái)來(lái)了位咨詢家，認(rèn)為這種商業(yè)模式需要改變，只需要在大峽谷風(fēng)景最好的地方修建玻璃橋，只需要在關(guān)卡設(shè)置售票點(diǎn)，大家去拍照的時(shí)候需要付錢(qián)，就是現(xiàn)在美國(guó)的天空之橋。

這個(gè)故事給我們很大的啟發(fā)是——你可以有很多方式賺錢(qián)，但是要賺大錢(qián)必須蛇打七寸，找到關(guān)鍵的咽喉部位，即使基于企業(yè)行業(yè)的特點(diǎn)可以迅速擴(kuò)大你企業(yè)的增長(zhǎng)突破點(diǎn)，來(lái)獲得爆炸性地增長(zhǎng)。

那么問(wèn)題就變成如何尋找自己企業(yè)的杠桿。這里就得引用查理芒格的多元思維模型，你的思維模型越多，你對(duì)事情的理解就越豐富，你的決策約扎實(shí)厚重，同樣的事情擺在你面前，你可以像福爾摩斯一樣意識(shí)并讀取到覺(jué)得部分人不知道的信息。

像查理芒格的思維模型有100多個(gè)，我們這里的篇幅是不可能講述，如果要深入理解必須得自學(xué)。

其中有一個(gè)比較特殊的可以千變?nèi)f化工具可以先介紹給大家，Matrix矩陣。它更像思維模型的思維模型。

為了方便理解，再舉個(gè)例子。喬布斯當(dāng)時(shí)回歸蘋(píng)果后，發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果有1000多個(gè)產(chǎn)品，卻找不到掙錢(qián)的，所以要做減法，然后要怎么做減法？

喬布斯花了3個(gè)小時(shí)畫(huà)出了矩陣，橫豎兩根軸，橫軸是普通用戶與專(zhuān)業(yè)用戶，縱軸是臺(tái)式電腦和便攜式電腦，喬布斯只盯著普通用戶+便攜式電腦的象限，把其他所有不符合的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，這是蘋(píng)果迅速崛起的起點(diǎn)。

下一個(gè)問(wèn)題，矩陣怎么畫(huà)？

• 第一步，一張白紙上，畫(huà)出X軸與Y軸；
• 第二步，去定義X軸與Y軸分別代表什么，定義的內(nèi)容必須和企業(yè)業(yè)務(wù)屬性相關(guān)，能夠提現(xiàn)出你的戰(zhàn)略意圖；
• 第三步，找到你企業(yè)業(yè)務(wù)在這個(gè)矩陣所在的哪一個(gè)象限，然后在每個(gè)象限找到突破口。

我們用財(cái)務(wù)指標(biāo)矩陣為例。橫軸代表利潤(rùn)，縱軸代表周轉(zhuǎn)率。為了方便理解，我們給每個(gè)象限取個(gè)名字。

• 周轉(zhuǎn)率高+利潤(rùn)率高=白粉型業(yè)務(wù)
• 周轉(zhuǎn)率低+利潤(rùn)率高=原子彈型業(yè)務(wù)
• 周轉(zhuǎn)率高+利潤(rùn)率低=可樂(lè)型業(yè)務(wù)
• 周轉(zhuǎn)率低+利潤(rùn)率低=自殺型業(yè)務(wù)

比如原子彈，因?yàn)樵訌棙I(yè)務(wù)流程慢導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程慢，那就可以考慮把營(yíng)銷(xiāo)和交付流程標(biāo)準(zhǔn)化，用數(shù)字話的形式把平臺(tái)、數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；也可以通過(guò)降低價(jià)格，降低門(mén)檻，提升周轉(zhuǎn)率，在總的收益上呈現(xiàn)增加。具體方式就得根據(jù)對(duì)行業(yè)本身的洞見(jiàn)去加以提煉。

白粉公司，在中國(guó)就是房地產(chǎn)，什么都很不錯(cuò)，簡(jiǎn)單粗暴直接做規(guī)模，把業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)渠道高度復(fù)制，把地產(chǎn)這么重的行業(yè)快消品化。

比如碧桂園居然號(hào)召員工看沃爾沃的自傳《富甲美國(guó)》，真是一個(gè)很有趣的認(rèn)知，它對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞反其道而行，薄利多銷(xiāo)。近五年發(fā)展極為迅速，碧桂園專(zhuān)注三四線城市，低成本拿地，快速開(kāi)發(fā)，低價(jià)開(kāi)盤(pán)，拿到地設(shè)計(jì)就已經(jīng)完成，3個(gè)月必須開(kāi)工，5個(gè)月回收資金，6個(gè)月現(xiàn)金流為王，8個(gè)月再投資。對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提的要求是摘牌就動(dòng)工，當(dāng)天獎(jiǎng)20萬(wàn)，晚一天少1萬(wàn)，超過(guò)20天就罰錢(qián)。用速度沖擊規(guī)模。16年3088億，2017年5000億，迅速超過(guò)恒大和萬(wàn)科。

白粉公司還可以做稀缺去提升品牌，中國(guó)茅臺(tái)，蒙娜麗莎，蘭亭序都是例子。

第三種可樂(lè)公司，比如小米，發(fā)布會(huì)就挑明它的綜合利潤(rùn)率不會(huì)超過(guò)5%，它的方式是數(shù)字化裂變，數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)。小米有4個(gè)核心：MIUI去節(jié)省成本，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)裂變出社群，有了社群再用爆品沖擊速度，出貨量大、低費(fèi)用、高周轉(zhuǎn)，然后就以此模式復(fù)制衍生出生態(tài)鏈。

1.3 增長(zhǎng)地圖

增長(zhǎng)地圖就是企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)的窮盡和邏輯綜合。兩個(gè)關(guān)鍵詞——窮盡和邏輯。

窮盡，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有可能存在的市場(chǎng)層面機(jī)會(huì)，知道我有多少手牌。

邏輯，知道什么樣的情景當(dāng)中，判斷怎么出牌，以及判斷如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的時(shí)候如何應(yīng)對(duì)。

繪制地圖分分兩種增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)，是物理性變化，戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，是化學(xué)性的變化。

然后再做細(xì)分，結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)就是在原本的路徑和框架內(nèi)完成優(yōu)化，基本就是拉新留存升值。

• 拉新：獲取新客戶，探索新區(qū)域，找到新客戶群，再匹配實(shí)際情況做推廣；
• 留存：鎖定客戶，通過(guò)提高服務(wù)效率和質(zhì)量，防止客戶流失；
• 升值：增加客戶價(jià)值，通過(guò)已有的客戶群，可以拓展業(yè)務(wù)，提供更多他們需要的服務(wù)作為交換，獲得更多的價(jià)值，也可以強(qiáng)化已有客戶的使用頻率，比如美團(tuán)外賣(mài)本來(lái)一周2次，怎么讓客戶一周訂單5次。

競(jìng)爭(zhēng)地圖能很好幫助我們理清公司的脈絡(luò)，知道自己有什么手牌，對(duì)手會(huì)如何出牌，我又該如何應(yīng)對(duì)。對(duì)手打了什么牌，我是否要跟進(jìn)模仿，我可以不可以做得更好。我打出了一張好牌，對(duì)方如果快速跟進(jìn)我該如何應(yīng)對(duì)。

任何企業(yè)最好都要有3幅地圖，品牌定位圖，市場(chǎng)增長(zhǎng)圖，客戶分布圖。然后定期更新，及時(shí)動(dòng)態(tài)更新，你有多個(gè)維度的地圖你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多原來(lái)視野內(nèi)是死路的在另一張地圖卻能找到很不錯(cuò)的增長(zhǎng)點(diǎn)，

除了從自身出發(fā)，去繪制增長(zhǎng)地圖，我們也可以反過(guò)來(lái)，以問(wèn)題導(dǎo)向來(lái)繪制地圖。

• 步驟一：去診斷企業(yè)的核心問(wèn)題，品牌不行？渠道不行？客戶管理不行？銷(xiāo)售不行？把問(wèn)題清晰定義出來(lái)。
• 步驟二：找到可能的路徑和假設(shè)，為什么品牌不行？是定位還是傳播問(wèn)題？
• 步驟三：繪制完整地圖，去驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)，找到解決路徑當(dāng)中規(guī)定關(guān)鍵點(diǎn)，突破點(diǎn)。

先看問(wèn)題，再看框架，再看系統(tǒng)，倒逼自己去重新思考整個(gè)組織，站在更高處之外，通過(guò)問(wèn)題還原框架。

我們一開(kāi)始是從一看到十，因?yàn)橘Y源能力有限，我們必須將好鋼用在刀刃上，再做舍九取一。這是個(gè)化繁為簡(jiǎn)的過(guò)程，也符合大道至簡(jiǎn)的說(shuō)法，這里有個(gè)誤區(qū)，很多人只看到了“簡(jiǎn)”缺無(wú)視了“繁”和“大”，所以很多時(shí)候以為是簡(jiǎn)潔其實(shí)是簡(jiǎn)陋。

你要做減法，做到舍九取一，前提是你能看到從一到十，不然從何談起舍九取一。第一步你要盡可能把所有路徑暴露在你的視野里，我們要找到關(guān)鍵的一，是從十乃至百千中綻放出來(lái)的，這個(gè)一是通過(guò)厚積薄發(fā)中誕生的，簡(jiǎn)潔呈現(xiàn)的背后有極其厚重的內(nèi)涵。

2. 需求

需求是本質(zhì)，離開(kāi)了需求就沒(méi)有產(chǎn)品存在的必要。

需求有三個(gè)要點(diǎn)：

1. 細(xì)分：如何有效發(fā)現(xiàn)需求的差異，理解不同人的需求是不同的；
2. 價(jià)值點(diǎn)：如何迅速捕捉需求點(diǎn)并有效傳遞給客戶；
3. 客戶體驗(yàn)：如何差異化。

2.1 細(xì)分

你只有找到你的細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分了你的用戶，然后談定價(jià)、收入、營(yíng)銷(xiāo)、傳播、品牌、銷(xiāo)售。

沒(méi)有細(xì)分就去談后面的這些，都是瞎扯，因?yàn)檎归_(kāi)地?zé)o依無(wú)據(jù)。如果你不思考細(xì)分市場(chǎng)，你就沒(méi)有真正思考需求，因?yàn)槟銢](méi)有思考每個(gè)人之間差異化的那個(gè)點(diǎn)在什么地方，你就不知道關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，你就沒(méi)法做到舍九取一，那你只是瞎忙活。

由于企業(yè)資源有限，你不可能為市場(chǎng)所有的客戶服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇有特點(diǎn)的細(xì)分市場(chǎng)才能夠立足。

好的細(xì)分是能夠促進(jìn)增長(zhǎng)的，那如何促進(jìn)增長(zhǎng)？三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1. 行為存在著普遍的差異性：行為細(xì)分和傳統(tǒng)細(xì)分不一樣，我們能夠之間看到其中的差異；
2. 價(jià)值大不大；
3. 高不高頻；

市場(chǎng)細(xì)分步驟：

1. 基于需要的細(xì)分；
2. 細(xì)分市場(chǎng)識(shí)別；
3. 判斷這個(gè)市場(chǎng)的吸引力；
4. 細(xì)分市場(chǎng)獲利能力；

好細(xì)分和壞細(xì)分一個(gè)重要關(guān)鍵是，你要找到需求當(dāng)中行為性的差異，同時(shí)能夠和你的策略能夠有效嫁接，起到四兩撥千斤的效用。

如果細(xì)分到最后，可能會(huì)有疑問(wèn)，細(xì)分到最后市場(chǎng)越具體，規(guī)模越清晰的同時(shí)，規(guī)模也越小，細(xì)分要如何操作？這里提供3個(gè)思路。

1. 跨界思維

促使創(chuàng)意產(chǎn)生的創(chuàng)造性思維方式，擺脫你對(duì)原有問(wèn)題的一個(gè)固有的思維模式，多角度，多維度一個(gè)方式去思考同一件事情，去捕捉偶然性的想法產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)新。

例子：娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線，娃哈哈本身有很多飲料，不同濃度的果汁、飲用水、碳酸飲料，都是以品類(lèi)的維度去劃分。

但是營(yíng)養(yǎng)快線和之前的產(chǎn)品完全不同，是從場(chǎng)景的維度去細(xì)分，當(dāng)時(shí)考慮很多消費(fèi)者上班來(lái)不及吃早餐就隨便喝喝飲料拿杯酸奶稍微補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)就上班了，營(yíng)養(yǎng)快線攻占的就是早餐場(chǎng)景的這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，用喝飲料一樣去吃快餐，它的廣告語(yǔ)：早上喝一瓶，精神一上午。娃哈哈09年市值1200億，營(yíng)養(yǎng)快線這個(gè)單品銷(xiāo)售就超過(guò)了200億。

2. 置換競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大腦

你為什么會(huì)這樣想問(wèn)題，如果你的競(jìng)爭(zhēng)在你的位置對(duì)手會(huì)如何做，如果你這么做，對(duì)手會(huì)如何應(yīng)對(duì)。這樣一個(gè)雙手互駁的過(guò)程，會(huì)讓你飛快地成長(zhǎng)。你這樣思考的過(guò)程會(huì)有很多啟發(fā)。

3. 拆掉思維的墻

把很多理所應(yīng)當(dāng)事情故意打破，去質(zhì)疑前提，前提收到了挑戰(zhàn)，基于前提建立起來(lái)一切都會(huì)隨之改變。

例子：地產(chǎn)行業(yè)的人都知道商業(yè)第一層最值錢(qián)，越往上越不值錢(qián)。開(kāi)發(fā)商就默認(rèn)了這樣的規(guī)律。香港有家商場(chǎng)利用了外面的坡道，讓商城每一層都變成了第一層，讓二層及以上的鋪面的價(jià)值都得到了提升。

2.2 價(jià)值點(diǎn)

明確需求之后，我們下一步要做的是提供需求的價(jià)值。客戶可以從你提供的價(jià)值點(diǎn)里有效區(qū)別于其他的商品。你要回答一個(gè)問(wèn)題：為什么客戶喜歡我的產(chǎn)品或服務(wù)而不是其他公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

細(xì)分是挖掘需求的核心，價(jià)值點(diǎn)是滿足需求的核心。

需求是虛的，情感的；而價(jià)值點(diǎn)是你通過(guò)什么表達(dá)形式、什么途徑傳達(dá)給客戶。

好的價(jià)值點(diǎn)傳遞：

• 聯(lián)邦快遞：一夜之間，絕對(duì)送達(dá)。
• 海底撈：服務(wù)第一，客戶至上。
• 王老吉：怕上火，喝王老吉。

不好的價(jià)值點(diǎn)表達(dá)：

• 農(nóng)業(yè)銀行：無(wú)論春夏秋冬，農(nóng)行祝你成功。
• 農(nóng)業(yè)銀行：存錢(qián)到銀行，安全又吉祥。
• 好空調(diào)，格力造。
• 山城啤酒，知心朋友。
• 光大銀行，創(chuàng)新生活。

能夠讓客戶清晰感知到價(jià)值點(diǎn)，價(jià)值點(diǎn)可以分為三類(lèi)：盲點(diǎn)，痛點(diǎn)，甜蜜點(diǎn)。所有價(jià)值都是圍繞其中一個(gè)點(diǎn)做文章。

2.2.1 盲點(diǎn)

沒(méi)有覺(jué)察到的價(jià)值點(diǎn)，就是需求背后的需求，要從需求往下挖。萊維特：客戶想要的不是那1/4英寸的鉆頭而是1/4英寸的洞。

比如現(xiàn)在很多公司都做工廠智能化，做AI解決方案，如果問(wèn)他們想要帶來(lái)的價(jià)值是什么，相信100家企業(yè)有99家會(huì)要解決提高效率，用更少的人。

這就帶來(lái)了很明顯的問(wèn)題，因?yàn)橥瑯拥膬r(jià)值點(diǎn)認(rèn)知所以陷入了紅海。

山西有家500強(qiáng)的公司也做工廠數(shù)字化，這家公司的老總的認(rèn)知和普通人完全不同——他認(rèn)為中國(guó)工人成本越來(lái)越高，勞資糾紛越來(lái)越高，我們公司做AI不是為了解決效率問(wèn)題，那個(gè)效率并不能帶來(lái)多大的效益，而是希望以后一個(gè)人，一條狗都能進(jìn)行管理，去擺脫增長(zhǎng)的困境。

比如現(xiàn)在很多客車(chē)公司的價(jià)值點(diǎn)是安全、高效，但是宇通看到了別的價(jià)值點(diǎn)，它要提供的價(jià)值是賺錢(qián)，雖然單量客車(chē)很貴，但是它會(huì)在各個(gè)環(huán)節(jié)去思考如何省錢(qián)，油費(fèi)、保養(yǎng)、故障維修等等，一系列方案之后能讓你節(jié)省下更多的錢(qián)。

2.2.2 痛點(diǎn)

只有痛的地方才叫痛點(diǎn)，是可以以一當(dāng)十的價(jià)值點(diǎn)。是用戶在使用產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中沒(méi)有被滿足所形成的心理落差和不滿。更多時(shí)候以恐懼的形式表現(xiàn)。

怕上火喝王老吉；怕延誤用飛常準(zhǔn)；白天不瞌睡，晚上睡得香；都是痛點(diǎn)。牙膏領(lǐng)域美白是甜蜜點(diǎn)，防蛀是痛點(diǎn)，美白的市場(chǎng)就只是防蛀市場(chǎng)的1/3。

要找痛點(diǎn)第一步找到客戶所期望的，然后找到期望實(shí)現(xiàn)過(guò)程的落差，這個(gè)落差情緒的產(chǎn)生就是你的突破點(diǎn)。

比如電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域，所傳遞的價(jià)值點(diǎn)都是安全，速度。但是小牛電動(dòng)車(chē)看到很多人不開(kāi)電動(dòng)車(chē)是因?yàn)殡妱?dòng)車(chē)容易被偷，它看到了這個(gè)痛點(diǎn)，做了GPS，做了相關(guān)的保險(xiǎn)，丟一輛賠一輛，這就讓它成為了一匹黑馬2018年迅速在美國(guó)上市。

比如充電寶市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)一堆水貨雜牌，賣(mài)的很貴，質(zhì)量很差，說(shuō)是12000毫安的充電寶，可能3000毫安都沒(méi)有，可能還不到3天就壞了。用戶體驗(yàn)極差，當(dāng)時(shí)整個(gè)充電寶的市場(chǎng)都是這樣。其中品勝公司看到了這個(gè)市場(chǎng)因?yàn)橘|(zhì)量不對(duì)等導(dǎo)致的情緒落差，它的做法就是把標(biāo)注10000毫安的充電寶按照15000毫安的標(biāo)準(zhǔn)完成，5000毫安用8000毫安標(biāo)準(zhǔn)制作，這種做做法迅速把痛點(diǎn)解決的同時(shí)因?yàn)橐驗(yàn)槌A(yù)期的體驗(yàn)造成了良好的口碑傳播，殺出了紅海。

2.2.3 甜蜜點(diǎn)

是疊加某些關(guān)鍵的元素去形成和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異。這里我們也可以提供一個(gè)工具。

盲點(diǎn)優(yōu)先級(jí)可以放到最高，你能洞察、識(shí)別、意識(shí)到盲點(diǎn)，說(shuō)明你發(fā)現(xiàn)了連客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)發(fā)現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)槊c(diǎn)是潛藏在深處的痛點(diǎn)，是一片潛藏巨大價(jià)值的藍(lán)海，是一片待探索的新大陸。

痛點(diǎn)優(yōu)先級(jí)居中，痛點(diǎn)是客戶自己感覺(jué)到了自己的情緒落差，你的價(jià)值有直接的對(duì)象目標(biāo)。

甜蜜點(diǎn)優(yōu)先級(jí)靠后，在盲點(diǎn)和痛點(diǎn)都尋找不到合適突破口的時(shí)候，是去疊加痛點(diǎn)的價(jià)值。

2.3 用戶體驗(yàn)

喬布斯：體驗(yàn)是客戶需求的完整交付。

三個(gè)要點(diǎn)：關(guān)鍵瞬間管理，客戶旅程管理，數(shù)字賦能體驗(yàn)。

2.3.1 關(guān)鍵時(shí)刻管理

把客戶各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的時(shí)刻找出來(lái)，你發(fā)現(xiàn)帶給客戶的不是一種產(chǎn)品，而是某個(gè)場(chǎng)景中如何把產(chǎn)品的價(jià)值更好發(fā)揮出來(lái)。這是完全不同的思維模式。

星巴克為什么橫著排隊(duì)？麥當(dāng)勞為什么豎著排隊(duì)？喜茶為什么不斷排隊(duì)？

星巴克核心體驗(yàn)是社交，橫著排隊(duì)第一可以降低焦慮感，第二可以相互搭訕，星巴克給你飲料的時(shí)候會(huì)問(wèn)你姓什么，然后把你的姓寫(xiě)在杯子上。麥當(dāng)勞是快餐公司，需要的是快節(jié)奏。喜茶的排隊(duì)是讓你感覺(jué)這個(gè)產(chǎn)品稀缺，變成品牌傳奇。

2.3.2 客戶旅程管理

前面關(guān)鍵時(shí)刻是一些碎片，客戶旅程是將這些碎片連接起來(lái)。你可以將你的產(chǎn)品、服務(wù)于客戶打交道的整個(gè)過(guò)程繪制成一張地圖。你就可以找到客戶需求滿足的整個(gè)過(guò)程而不是某個(gè)環(huán)節(jié)。繪制地圖這里可以分為5個(gè)步驟。

• 整理內(nèi)部認(rèn)知；
• 建立內(nèi)部假設(shè)；
• 了解客戶感受；
• 提煉研究成果；
• 繪制旅程地圖；

前面4個(gè)步驟關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)于客戶的交集體驗(yàn)點(diǎn)，再將這些體驗(yàn)點(diǎn)根據(jù)消費(fèi)者經(jīng)歷整理出故事線，里面有哪些觸點(diǎn)，怎么感知，情緒如何起伏，我們?cè)趺慈バ拚?，找出消費(fèi)者評(píng)價(jià)低的點(diǎn)，做策略性改善。

以星巴克為例，可以繪制出這么一張圖。

消費(fèi)者在整個(gè)旅程中有體驗(yàn)好的，也有體驗(yàn)差的。我們?cè)趺刺幚恚?/p>

一般方法是消除痛點(diǎn)，但是所有痛點(diǎn)都是有成本的，消除的成本都很昂貴，高明的做法是用最少的成本把痛點(diǎn)變成甜蜜點(diǎn)。比如小肥羊和一茶一坐，針對(duì)客戶在等餐期間會(huì)無(wú)所事事，情緒煩躁的痛點(diǎn)，一般餐飲行業(yè)就是增加服務(wù)師和服務(wù)員，這樣服務(wù)成本急劇往上走。而小肥羊和一茶一坐的做法是在點(diǎn)餐結(jié)束后放置一個(gè)沙漏，告訴消費(fèi)者如果沙漏時(shí)間過(guò)完后還沒(méi)有上餐完全，就打折、送飲料。消費(fèi)者這時(shí)候的心態(tài)就發(fā)生巨大變了，他們可能還希望上餐延誤。

第二個(gè)建議是你的旅途中有沒(méi)有獨(dú)特的記憶點(diǎn)，很多產(chǎn)品體驗(yàn)很好，但是用完就忘了，你可以先把你產(chǎn)品的所有品牌、logo、傳播粉碎后，用一種赤裸裸的方式展現(xiàn)，消費(fèi)者消費(fèi)完后下次再用你的產(chǎn)品的時(shí)候有沒(méi)有辦法識(shí)別出，做到這點(diǎn)非常重要。

第三個(gè)建議，體驗(yàn)不是越好越對(duì)，而是要衡量你的營(yíng)銷(xiāo)投入回報(bào)比，要找到杠桿。

2.3.3 數(shù)字體驗(yàn)賦能

就是數(shù)字化這個(gè)變量出現(xiàn)重塑了所有行業(yè)的路徑，這是一個(gè)彎道超車(chē)的關(guān)鍵。比如我不可以不去星巴克就點(diǎn)到了星巴克，比如我可以不開(kāi)線下體驗(yàn)店，直接使用線上的流量完成商業(yè)全過(guò)程。

google針對(duì)這個(gè)問(wèn)題提出了4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. I want to know moment.（比如商品二維碼信息）
2. I want to go moment.
3. I want to do moment.
4. I want to buy moment.

3. 競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向=客戶導(dǎo)向+競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，我們前面兩節(jié)是客戶導(dǎo)向，這節(jié)我們來(lái)到競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng)。

很多人會(huì)提出相反的看法，貝索斯就提過(guò)：不要關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不給你錢(qián)。

很多國(guó)內(nèi)的管理者都將其理解為只要把關(guān)注點(diǎn)集中在客戶和需求上，公司就會(huì)發(fā)展。而如果你去看亞馬遜的發(fā)展和故事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)貝索斯其實(shí)反而是很關(guān)注市場(chǎng)變化，很關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么的，甚至對(duì)可能威脅到自己的新興企業(yè)進(jìn)行壓制，打價(jià)格戰(zhàn)，并購(gòu)。

亞馬遜之所以說(shuō)這樣的話，因?yàn)樗呀?jīng)是領(lǐng)頭羊了，他已經(jīng)到了那個(gè)階段，而那個(gè)階段不是我們現(xiàn)在大多數(shù)人的階段，只談客戶為中心而不去談競(jìng)爭(zhēng)是一種奢侈。

邁克爾波特：所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是把你放在競(jìng)爭(zhēng)之外。我非常認(rèn)同這句話，競(jìng)爭(zhēng)，更多時(shí)候不是要你比別人做的更好，而是說(shuō)你怎么做得和別人不一樣。競(jìng)爭(zhēng)核心簡(jiǎn)單說(shuō)就是三個(gè)字：差異化。

三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：護(hù)城河，競(jìng)爭(zhēng)取舍表，定位升級(jí)。

3.1 護(hù)城河

你要建立你的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，很多人將好產(chǎn)品、好服務(wù)、好管理理解成了護(hù)城河，這理解就太粗陋了。

護(hù)城河應(yīng)該是一種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，可以分為4個(gè)維度：

1. 無(wú)形資產(chǎn)。如高溢價(jià)的品牌，讓對(duì)手無(wú)法模仿，沒(méi)法闖進(jìn)你所在的領(lǐng)域。
2. 低生產(chǎn)成本：公司有特殊的稟賦和條件，能以低成本完成其他人做不到的事情
3. 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：你的客戶會(huì)因?yàn)槭褂媚愕漠a(chǎn)品越陷越深，被綁架，比如手機(jī)號(hào)碼，QQ的使用，百度云盤(pán)。
4. 高轉(zhuǎn)換成本：學(xué)習(xí)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等，讓用戶難以割舍。

總的來(lái)看，最關(guān)鍵的護(hù)城河就是高轉(zhuǎn)化成本。那如何設(shè)置自己的轉(zhuǎn)化成本，如何面對(duì)對(duì)手的護(hù)城河。

如何構(gòu)建自己的護(hù)城河？

（1）建立超級(jí)用戶，是指愿意為你的產(chǎn)品或服務(wù)付費(fèi)的用戶

以亞馬遜的會(huì)員為例，它首先抓住美國(guó)快遞慢的痛點(diǎn)，亞馬遜對(duì)會(huì)員承諾2天送貨到家服務(wù)，在解決這個(gè)痛點(diǎn)之后，亞馬遜提供精準(zhǔn)增值性或免費(fèi)性的服務(wù)（無(wú)限量的音樂(lè)，無(wú)限量的照片存儲(chǔ)，百萬(wàn)本免費(fèi)電子書(shū)籍）留存會(huì)員用戶，然后再利用客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)引入其他企業(yè)聯(lián)合，提供更高價(jià)值的增值服務(wù)，第四步對(duì)超級(jí)會(huì)員從利益的增長(zhǎng)型管理變成身份管理，比如會(huì)員日等活動(dòng)會(huì)讓會(huì)員喜歡自己身為會(huì)員的角色。

（2）鎖銷(xiāo)

比如星巴克的專(zhuān)享會(huì)員卡，提前將未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提前到現(xiàn)在來(lái)鎖定，星巴克數(shù)據(jù)中會(huì)員存儲(chǔ)的金額已經(jīng)超過(guò)了12億美金，已經(jīng)超過(guò)了絕大多數(shù)銀行。鎖銷(xiāo)就是提前鎖定客戶交易的可能性，這不僅降低風(fēng)險(xiǎn)，降低了營(yíng)銷(xiāo)成本，同時(shí)也封鎖了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。鎖銷(xiāo)的最高境界是金融屬性，可以去拓展更多業(yè)務(wù)并更好服務(wù)客戶效益形成閉環(huán)。

（3）資源綁定

通過(guò)深度服務(wù)將其轉(zhuǎn)化了高轉(zhuǎn)換成本的資源，從交易關(guān)系變?yōu)閼?zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系。

明白了如何建立護(hù)城河之后，再講講如何破解護(hù)城河？

企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)很多時(shí)候還是不夠重視，沒(méi)有一種心力，如果你不是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就不需要過(guò)分關(guān)注如何建立自己的護(hù)城河，而是如何破解對(duì)方的護(hù)城河，破解護(hù)城河的關(guān)鍵就一句話，優(yōu)勢(shì)即劣勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)越大的地方，就意味著為了維持這個(gè)優(yōu)勢(shì)所付出的成本和代價(jià)就越大，你一旦繞過(guò)去之后馬上就變成防衛(wèi)不了的弱勢(shì)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)無(wú)法放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，為這個(gè)優(yōu)勢(shì)放棄了巨大的代價(jià)。

以可口可樂(lè)為例，過(guò)去可口可樂(lè)認(rèn)定它的核心價(jià)值優(yōu)勢(shì)是它瓶子的包裝設(shè)計(jì)，他覺(jué)得可口可樂(lè)的包裝瓶設(shè)計(jì)地太好了，甚至為之注冊(cè)了專(zhuān)利，既然認(rèn)定這是優(yōu)勢(shì)，所以一口氣做了60億個(gè)195ml的瓶子，想進(jìn)一步強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的認(rèn)知。

百事可樂(lè)就以可口可樂(lè)認(rèn)為是優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)進(jìn)行繞后，做了355ml的瓶子，打出的口號(hào)是：一樣的產(chǎn)品，一半的價(jià)格。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)已經(jīng)投入了巨大的生產(chǎn)，被過(guò)去的牢牢綁架了，沒(méi)法重新制定生產(chǎn)線?？煽诳蓸?lè)這60億的瓶子花了15年才被市場(chǎng)消化完，百事可樂(lè)成功利用這15年成長(zhǎng)起來(lái)。

百事可樂(lè)第二步就進(jìn)攻可口可樂(lè)的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)，可口可樂(lè)認(rèn)為自己是傳統(tǒng)經(jīng)典，那么也可以反過(guò)來(lái)理解成落伍、脫節(jié)，過(guò)時(shí)。百事可樂(lè)就打出“新一代”的口號(hào)，請(qǐng)了當(dāng)時(shí)很多當(dāng)紅新星，比如邁克爾杰克遜拍攝廣告，可口可樂(lè)沒(méi)法舍棄自己的品牌。這一場(chǎng)商戰(zhàn)打完之后，市場(chǎng)份額從1965年2.5:1縮小到1985年的1.15:1。

可口可樂(lè)也利用百事可樂(lè)“新一代”的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行還擊，因?yàn)樾滤詻](méi)有歷史沒(méi)有文化，可口可樂(lè)是經(jīng)典，是伴隨美國(guó)歷史成長(zhǎng)起來(lái)的，宣傳的口號(hào)是自己是真的可樂(lè)，正版的可樂(lè)，永遠(yuǎn)的可樂(lè)。

這是非常有趣且經(jīng)典的案例，你可以看見(jiàn)他們不斷針對(duì)對(duì)方優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行切換和進(jìn)攻，對(duì)手最大的劣勢(shì)潛藏在它最大的優(yōu)勢(shì)當(dāng)中。

中國(guó)的農(nóng)夫山泉也是，當(dāng)時(shí)娃哈哈、樂(lè)百氏推出純凈水，干凈，但也因?yàn)楦蓛艏兇?，把營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)都過(guò)濾了，所以農(nóng)夫山泉就推出礦泉水，出打“大自然的搬運(yùn)工”的口號(hào)。

3.2 競(jìng)爭(zhēng)取舍線

不是所有企業(yè)都能建立護(hù)城河，我們就要對(duì)要素進(jìn)行差異化，不要直接和對(duì)手硬碰硬，而是要讓競(jìng)爭(zhēng)不想管。有這么幾個(gè)步驟：

（1）用客戶視角定義價(jià)值要素?？梢詥?wèn)自己這么幾個(gè)問(wèn)題，你所在的行業(yè)是什么，所在行業(yè)需要服務(wù)哪些客戶，客戶如果考慮到我們的產(chǎn)品時(shí)候，會(huì)在哪些要素進(jìn)行權(quán)衡。

（2）繪制競(jìng)爭(zhēng)布局圖，從價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)等元素一一找出，產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有什么典型優(yōu)劣勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于優(yōu)劣勢(shì)有哪些思考，其中的合理性是否可以有進(jìn)一步調(diào)整的空間。

（3）構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)取舍線。減少+增加+剔除+創(chuàng)造。

里面的邏輯是巨頭有巨頭存在的理由，但是巨頭沒(méi)辦法服務(wù)好所有的人群，人的需求千差萬(wàn)別，總有那么一部分人或者說(shuō)一部分需求是巨頭所忽視、所放棄的，因?yàn)槟闾峁┑膬r(jià)值背后都有成本和代價(jià)作為支撐。而我們要做的是對(duì)提供的服務(wù)里面的組成要素的權(quán)重進(jìn)行重新分配，將這部分真空填滿，所謂真空可以理解成只要有需求，就有空間，而商業(yè)服務(wù)因?yàn)楦鞣N原因沒(méi)有觸達(dá)，這就是真空。

以西南航空為例，過(guò)去航空公司在價(jià)格、餐飲、服務(wù)、倉(cāng)位、聯(lián)通、速度、態(tài)度等指標(biāo)上都控制得很均勻，沒(méi)有明顯的權(quán)重傾斜。

西南航空反其道而行，打出了低價(jià)格+優(yōu)服務(wù)+高頻次，其他指標(biāo)都盡可能低。和美國(guó)當(dāng)時(shí)大巴價(jià)格相當(dāng)，去除餐飲服務(wù)，要求乘客提前半小時(shí)候機(jī)，不能選擇倉(cāng)位，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短途航班，有特色的優(yōu)質(zhì)服務(wù)文化，相比起其他航班滯留一兩個(gè)小時(shí)，西南航班只會(huì)滯留15分鐘，班次頻率和公交看齊。

西南航空的戰(zhàn)略讓這家公司在交易市場(chǎng)當(dāng)中，從1972年到1992年以21000%的回報(bào)奪得冠軍。

你還可以根據(jù)消費(fèi)者的維度重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)取舍線，非消費(fèi)者如何變成消費(fèi)者，消費(fèi)者中中更好搶奪，過(guò)渡滿足消費(fèi)者如何提供更高效的服務(wù)。

3.3 定位升級(jí)

定位不等于品牌，定位的核心是如何攻占心智，是一種競(jìng)爭(zhēng)；品牌除了定位之外，還會(huì)強(qiáng)調(diào)和消費(fèi)者的關(guān)系。定位不等于聚焦，因?yàn)檫@樣你沒(méi)辦法理解BAT的戰(zhàn)略布局。

定位有三個(gè)要素：封鎖特性，封鎖品類(lèi)，定義公司。

（1）封鎖特性

寶馬是駕駛，奔馳是座駕，沃爾沃是安全。但是曾有過(guò)測(cè)試，其實(shí)奔馳、寶馬的安全系數(shù)比沃爾沃更高，但是消費(fèi)者不管這些，消費(fèi)者會(huì)將沃爾沃這個(gè)品牌等同于安全的特性，這就是封鎖了特性，首先占領(lǐng)客戶的心智空間，認(rèn)知是大于事實(shí)的。要做到封鎖，就要做到第一，沒(méi)有人會(huì)記住第二名，只有第一名才會(huì)被記起。

飄柔封鎖柔順，海飛絲封鎖去屑，潘婷封鎖營(yíng)養(yǎng)，伊卡璐封鎖草本精華，霸王封鎖防脫發(fā)，封鎖特性越精準(zhǔn)，越容易讓消費(fèi)者想到你。

有五步驟：

1. 定義行業(yè)，判斷例舉出客戶需求；
2. 列舉可能特性；
3. 判斷市場(chǎng)容量；
4. 有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手封鎖；
5. 選擇特性，進(jìn)行封鎖；

（2）封鎖品類(lèi)

艾里斯：品類(lèi)是隱藏在定位背后的本質(zhì)，消費(fèi)者以品類(lèi)來(lái)思考，以品牌為表達(dá)。

1. 做客戶調(diào)研，觀察客戶心智分化點(diǎn)；
2. 觀察分化出來(lái)的品類(lèi)是否很好對(duì)應(yīng)需求；
3. 市場(chǎng)容量是否足夠大；
4. 這個(gè)品類(lèi)是否已經(jīng)被封鎖；

（3）定義公司

如果你公司的業(yè)務(wù)覆蓋范圍已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)的產(chǎn)品，就需要重新定義公司，因?yàn)闃I(yè)務(wù)延伸的時(shí)候，你的生態(tài)空間是要留出的。

Uber13年?duì)I業(yè)收入2.2億美金，14年6月完成12億的融資，估值170億，2014年估值的時(shí)候有兩個(gè)人對(duì)Uber估值，紐約大學(xué)教授估值59億，風(fēng)險(xiǎn)資本家比爾估值250憶，最后12月融資的時(shí)候估值400億。

為什么造成三者這么大的區(qū)別，因?yàn)榻淌谑前裊ber定義為汽車(chē)租賃行業(yè)，汽車(chē)租賃行業(yè)封底也就是170億，風(fēng)險(xiǎn)資本家比爾將Uber定義為共享經(jīng)濟(jì)，它可以不斷延伸出汽車(chē)服務(wù)，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模就可以達(dá)到4500億到1.3萬(wàn)億之間。

所以創(chuàng)業(yè)講故事特別重要，很多人以為講故事就是瞎扯，但是講故事真正的意義是對(duì)你公司的定義，對(duì)未來(lái)愿景的聚焦，是封鎖品類(lèi)、封鎖特性都更具戰(zhàn)略性，不同的定位會(huì)給企業(yè)帶來(lái)完全不同的價(jià)值。

這里也給出方法：

1. 邊界延伸：根據(jù)本公司的核心戰(zhàn)略資源，客戶群、基本資源；
2. 在戰(zhàn)略邊界內(nèi)進(jìn)行公司對(duì)標(biāo)，業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)，比如瑞信對(duì)標(biāo)星巴克，美團(tuán)對(duì)標(biāo)阿里巴巴；
3. 基于前兩點(diǎn)抽象出一句話，找到業(yè)務(wù)本質(zhì)；

谷歌是網(wǎng)絡(luò)檢索和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，亞馬遜是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)下以客戶為中心的公司，微軟提高生產(chǎn)力的公司，迪士尼家庭娛樂(lè)公司，星巴克是提供家庭和辦公之外第三空間。餓了嗎提供30分鐘線上到家服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，美團(tuán)服務(wù)電商平臺(tái)對(duì)標(biāo)阿里。

定位在巨頭之間一直都競(jìng)爭(zhēng)激烈，比如外賣(mài)行業(yè)開(kāi)始的三足鼎立，餐飲特性無(wú)非就是好吃，干凈，安全。

百度外賣(mài)當(dāng)時(shí)封鎖了“好吃”。

美團(tuán)的slogan：美團(tuán)外賣(mài)，送啥都快。

餓了么就在想怎么辦，最關(guān)鍵的兩個(gè)點(diǎn)都已經(jīng)被封鎖了，差異化的點(diǎn)反而不敏感，所以差異化沒(méi)有意義了。餓了么的做法是定位可視化，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然已經(jīng)先一步封鎖了需求，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有完全占領(lǐng)用戶心智，并沒(méi)有明確清晰化得讓客戶感知，而僅僅是單向地打廣告和強(qiáng)化的時(shí)候，這時(shí)候你就可以讓定位可視化，就是讓本來(lái)不可見(jiàn)的抽象的需求特性，通過(guò)類(lèi)比、感知、具象、可視的形象去體現(xiàn)。

4. 關(guān)系

菲利普科特勒：有能力的企業(yè)去討論客戶的需求以及如何和客戶建立一種長(zhǎng)期的客戶關(guān)系，而能力差的營(yíng)銷(xiāo)者會(huì)推薦出奇制勝的廣告、公關(guān)策略及短期的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

好的營(yíng)銷(xiāo)是指向長(zhǎng)期的客戶關(guān)系，有持續(xù)交易的基礎(chǔ)。如何去維系客戶并讓客戶進(jìn)行重復(fù)銷(xiāo)售和購(gòu)買(mǎi)。

有三個(gè)關(guān)鍵：

1. 如何讓客戶對(duì)你形成認(rèn)同和偏好？要形成品牌。重點(diǎn)是認(rèn)同。
2. 如何讓營(yíng)銷(xiāo)更快擴(kuò)散和裂變？利用社交紅利。重點(diǎn)是時(shí)代趨勢(shì)。
3. 如何建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)？形成高復(fù)雜銷(xiāo)售。重點(diǎn)是轉(zhuǎn)化求存。

4.1 品牌

品牌是認(rèn)知概念和消費(fèi)者概念，品牌是保護(hù)你商品生命價(jià)值和客戶關(guān)系的一個(gè)很重要的武器。

大家可以思考這么一個(gè)問(wèn)題，如果你面前有一杯沒(méi)有品牌的咖啡，你愿意為之付出多少人民幣？可能是5塊，可能是8塊。但如果現(xiàn)在告訴你這杯咖啡的品牌是星巴克，這杯咖啡在你心目中的價(jià)格就馬上變成了20,30。

我們?cè)谶@里可以得出一個(gè)很有趣也很有價(jià)值的推論，認(rèn)知大于事實(shí)，品牌要做的就是要產(chǎn)生認(rèn)同和偏好，一旦偏好形成就可以產(chǎn)生很可觀的溢價(jià)。

五個(gè)步驟：

1. 品牌定位。重點(diǎn)讓消費(fèi)者需要某種服務(wù)或品類(lèi)的時(shí)候第一反應(yīng)是想到你，清楚要占領(lǐng)消費(fèi)者心智結(jié)構(gòu)中哪個(gè)位置。
2. 品牌核心價(jià)值。讓消費(fèi)者明白你所能提供的最具差異化合持續(xù)性的感性、理性或是象征性的價(jià)值。核心價(jià)值和定位的差別是它提供的認(rèn)同。這需要你找到你服務(wù)最本質(zhì)、可以產(chǎn)生差異、并且最令你激動(dòng)的點(diǎn)，即使你的品牌、你的公司小時(shí)候，消費(fèi)者仍然會(huì)懷念你的那個(gè)價(jià)值點(diǎn)。
3. 品牌認(rèn)知圖譜。前面兩條是減法，第三點(diǎn)是在前兩點(diǎn)的基礎(chǔ)上做加法乘法，去擴(kuò)散形成整個(gè)認(rèn)知圖譜，這個(gè)圖譜必須圍繞定位和核心價(jià)值。這會(huì)讓你的決策層、管理層、執(zhí)行層清楚要做什么。
4. 擴(kuò)散傳播途徑。通過(guò)圖譜建立品牌的傳播和管理。
5. 資產(chǎn)激活。

例子：特斯拉定位是新能源豪華車(chē)的第一選擇，封鎖了第一性?？偨Y(jié)起來(lái)，特斯拉提供3個(gè)價(jià)值點(diǎn)：未來(lái)的科技感、高性價(jià)比、先鋒時(shí)尚。

圍繞這三個(gè)核心價(jià)值展開(kāi)后有了很多周邊相關(guān)的展示，比如愛(ài)迪生和特斯拉的故事、大數(shù)據(jù)、火星計(jì)劃、用服裝設(shè)計(jì)師和蘋(píng)果設(shè)計(jì)師來(lái)設(shè)計(jì)特斯拉、第一批客戶定位在好萊塢明星、線下體驗(yàn)店是開(kāi)在時(shí)尚店和奢侈品店旁邊。

這些所有的舉措都能回歸到品牌定位上得到解釋?zhuān)芮宄?yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，有一些外行看起來(lái)很不可思議的事情在理清脈絡(luò)后一切都是順理成章的，這就是牛人和普通人的差距。

其實(shí)在怎么做品牌之前還有一個(gè)問(wèn)題是是否要做品牌？我認(rèn)為有這么幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 越是容易忽悠的東西越需要做品牌，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)產(chǎn)生的溢價(jià)就很可觀。
2. 越是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，需求越復(fù)雜，越需要做品牌。
3. 目標(biāo)受眾越多，越需要做品牌，因?yàn)橐峁┬畔⒌臏贤ㄐ省?/li>
4. 越是自我概念越強(qiáng)，感性成分越高的，越需要做品牌。

4.2 社交紅利

數(shù)字化的關(guān)系就繞不開(kāi)關(guān)系，三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 瘋傳。如何像病毒一樣入侵？
2. 裂變。關(guān)鍵把關(guān)系變成用戶，把用戶變成業(yè)務(wù)。
3. 參與。產(chǎn)生互動(dòng)產(chǎn)生認(rèn)知盈余。

瘋傳的核心是提供社交貨幣，既然是貨幣，它的價(jià)值關(guān)鍵就在于流通的速度和廣度。

瘋傳有5個(gè)關(guān)鍵：

1. 價(jià)值觀點(diǎn)。轉(zhuǎn)發(fā)的人其實(shí)轉(zhuǎn)發(fā)的不是信息，而是轉(zhuǎn)發(fā)自己的個(gè)人的品牌定位，轉(zhuǎn)發(fā)一種價(jià)值觀，這里表現(xiàn)的是企業(yè)的一種更高更普世的價(jià)值，比如蘋(píng)果的think different，耐克宣傳片中的女權(quán)。
2. 社會(huì)價(jià)值。根據(jù)公司品牌和具體的產(chǎn)品來(lái)宣傳對(duì)整個(gè)社會(huì)的價(jià)值，比如聯(lián)合利華在印度的香皂可以征求多少兒童的性命。
3. 情景互動(dòng)。比如逃離北上廣，比如可口可樂(lè)靠擁抱自動(dòng)售賣(mài)機(jī)可以獲得可樂(lè)。
4. 隨流設(shè)計(jì)。追熱點(diǎn)，比如杜蕾斯。
5. 揭秘起底。找到大家感興趣、好奇卻不容易知曉的點(diǎn)。

裂變營(yíng)銷(xiāo)就是傳播主體通過(guò)社群發(fā)布一個(gè)誘餌性的內(nèi)容引發(fā)用戶來(lái)爭(zhēng)相傳播。

參與，讓用戶參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)可觸摸可擁有的模式和客戶共同成長(zhǎng)，比如小米。比如無(wú)限T-shirt，做服裝產(chǎn)業(yè)有個(gè)痛點(diǎn)是庫(kù)存積壓，這家公司的做法是在自己官網(wǎng)上用豐厚的獎(jiǎng)金吸引設(shè)計(jì)師投稿，用戶可以在網(wǎng)上投票喜歡的產(chǎn)品，投票高的作品就進(jìn)行銷(xiāo)售。

4.3 高復(fù)雜性銷(xiāo)售

以王有慶為例，他16歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)開(kāi)米店，他發(fā)現(xiàn)所有米店都是坐在店里等客人來(lái)，這只能是偶發(fā)性的購(gòu)買(mǎi)，如何將一次性的交易變成建立持續(xù)性交易的基礎(chǔ)這才是關(guān)鍵。每當(dāng)人在米店買(mǎi)完米之后，王有慶都會(huì)問(wèn)這么幾個(gè)問(wèn)題：家里有幾口人，工作出不出差。然后計(jì)算你大概幾時(shí)能吃完，并告訴消費(fèi)者我可以在你吃完之前3到5天上門(mén)銷(xiāo)售，米的品類(lèi)都可以提前預(yù)定，不久就壟斷了嘉義地區(qū)的米店。

5個(gè)關(guān)鍵：

1. 知到：尋找了解客戶并建立信息檔案和客戶池；
2. 走到：定制客戶拜訪計(jì)劃并進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估，設(shè)置清晰的時(shí)間線；
3. 摸到：獲得用戶關(guān)鍵決策的重要信息；
4. 拿到：意向訂單進(jìn)行商務(wù)談判；
5. 跟到：客戶分級(jí)，管理并維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系。

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