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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到兩個(gè)問題：產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、用戶增長(zhǎng)乏力。那要如何解決這個(gè)問題呢？本文也許能帶來一些思考與啟發(fā)。

一、新消費(fèi)兩大痛點(diǎn)

1. 新消費(fèi)2大痛點(diǎn)

①?產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

指的是你提供的產(chǎn)品功能，別人家也提供；你認(rèn)為你的產(chǎn)品賣點(diǎn)獨(dú)特，但是在用戶看來還是很同質(zhì)化的。

②?用戶增長(zhǎng)乏力

• 用戶認(rèn)知成本太高，導(dǎo)致增長(zhǎng)緩慢。
• 用戶不太能注意，不太能理解，不太能記憶，當(dāng)然增長(zhǎng)緩慢。

高手解決問題，一定要有個(gè)框架。如果還就事論事，頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，那麻煩就大了，這個(gè)公司里面永遠(yuǎn)是問題。

這兩個(gè)消費(fèi)痛點(diǎn)是兩個(gè)什么問題？我們應(yīng)該在一個(gè)框架下來看。

2. 新經(jīng)濟(jì)商業(yè)邏輯

新經(jīng)濟(jì)也好，新消費(fèi)也好，新技術(shù)也好，商業(yè)邏輯就是這三個(gè)：

1. 以用戶為核心
2. 以增長(zhǎng)為導(dǎo)向
3. 以數(shù)據(jù)為能源

新經(jīng)濟(jì)的必然是跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)的經(jīng)濟(jì)，給一個(gè)最簡(jiǎn)單的定義，什么叫新經(jīng)濟(jì)？

新經(jīng)濟(jì)?= 消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng) + 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

上半場(chǎng)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，下半場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這就是新經(jīng)濟(jì)。沒有跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的，基本都是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。

3. 增長(zhǎng)思維下的兩大痛點(diǎn)

• 如果產(chǎn)品增長(zhǎng)出問題，多半是用戶價(jià)值沒找準(zhǔn)；
• 如果用戶增長(zhǎng)出問題，多半是認(rèn)知成本高。

面對(duì)這兩個(gè)問題，我們得針對(duì)性地找解決方案。

給個(gè)定義：

• 什么叫產(chǎn)品增長(zhǎng)？——產(chǎn)品增長(zhǎng)的核心是要找準(zhǔn)用戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)鏈位置。
• 什么叫用戶增長(zhǎng)？——用戶增長(zhǎng)的核心就是要無限貼近目標(biāo)用戶的認(rèn)知規(guī)律。

二、產(chǎn)品增長(zhǎng)解決方案

我們中國(guó)人善于思辨，對(duì)邏輯不是太重視。當(dāng)我們要解決一個(gè)問題的時(shí)候，首先要定義問題，良好的定義就意味著解決一半。

我們來給產(chǎn)品下個(gè)定義——產(chǎn)品，是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。

案例1：哈啰出行的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑

共享單車整個(gè)行業(yè)陷入困境，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)？

大部分共享單車提供的是最后一公里的產(chǎn)品價(jià)值，哈羅出行把產(chǎn)品拉到了2C兩輪出行。兩輪出行也無法解決付費(fèi)問題，用戶付費(fèi)意愿度還是很低的。憑什么拿到兩輪出行就實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略路徑的增長(zhǎng)？

我們提一個(gè)問題，誰是兩輪出行的最大受益者？

我提供這個(gè)產(chǎn)品之后，誰是最大受益者？誰的利益會(huì)受損？這兩類人都有可能成為我的客戶，他們都有可能來給我付費(fèi)。

第一大受益者，個(gè)人——離目的地還有一段距離，走路好累，騎自行車很快就到了，但是單個(gè)用戶付費(fèi)意愿度不高。為什么？
在大眾的用戶認(rèn)知中，認(rèn)為共享單車就是一個(gè)公共出行工具，拿它跟地鐵跟公交車相比，絕對(duì)不可能付五塊錢一次的。所以，商業(yè)模式不成立，共享單車賺不到錢。

第二大受益者，LBS商家——我騎個(gè)自行車去7-11買東西，它也是受益者，會(huì)給共享單車企業(yè)付兩塊錢嗎？不可能。

第三大受益者，政府——是受益者。

政府通過稅收，通過就業(yè)獲取間接收益。政府是受益者，但是政府愿意給補(bǔ)貼嗎？政府說，我沒讓你投放啊，你看你投放還需要限制，擾亂我們公共秩序。政府肯定不愿意付費(fèi)。

第四大受益者，本地生活服務(wù)平臺(tái)——

請(qǐng)問個(gè)人騎車到店消費(fèi)收益大，還是外面騎手專用交通工具收益大？如果是個(gè)人騎車騎到店里去消費(fèi)，又回到前面的老路上去。

所以反過來找找美團(tuán)、餓了么。這些本地生活服務(wù)平臺(tái)現(xiàn)在高速增長(zhǎng)，他們?cè)隍T手的相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成本上還是非常粗放，沒有專用的交通工具。?很多騎手的摩托還是燒油的，如果換成專用的工具，比如用電，成本很可能會(huì)下降，所以他們有付費(fèi)意愿。

很多人都有誤解，認(rèn)為消費(fèi)一定是2C的，錯(cuò)，我現(xiàn)在講的這3個(gè)案例全是從2C到2B的。

哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務(wù)商，于是就找到一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)。

外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務(wù)，是一個(gè)巨大的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。能源管理就成為這里的突破口，我?guī)湍銚Q成電動(dòng)助力車，像加油站一樣，在每個(gè)地方幫你建一個(gè)換電站，這就是抓手。

整個(gè)共享單車行業(yè)都死掉了，去年哈啰出行是唯一一個(gè)拿到融資的。

去年阿里巴巴投了四億美金，還跟專門做電池的明德一起成立一個(gè)10億元人民幣的合資公司，專門生產(chǎn)騎手助力車的電池。這就跟原來的共享單車完全不一樣了。

用戶洞察特別重要，誰受益？誰受損？誰就最有可能愿意付費(fèi)。好多人都在消費(fèi)這個(gè)領(lǐng)域被淘汰。

再回到產(chǎn)品的定義上來：產(chǎn)品，是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。

哈啰出行是為本地生活服務(wù)商節(jié)省外賣騎手運(yùn)營(yíng)成本，提升外賣騎手運(yùn)營(yíng)效率提供解決方案的服務(wù)商。

案例2：華風(fēng)愛科的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑

天氣服務(wù)用戶使用量大付費(fèi)意愿低，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)？

手機(jī)剛剛開始大規(guī)模推廣的時(shí)候，萬年歷、日歷、天氣都屬于第一批用戶過億的工具性應(yīng)用。但是它們都有個(gè)硬傷——用戶使用時(shí)長(zhǎng)很低，沒辦法做商業(yè)化轉(zhuǎn)化，跟共享單車一樣，整個(gè)行業(yè)也陷入困境。

華風(fēng)愛科是國(guó)家氣象局和美國(guó)最大的氣象服務(wù)公司AccuWeather合資公司。目前，市場(chǎng)上90%以上的安卓手機(jī)，均使用來自于華風(fēng)愛科的氣象數(shù)據(jù)。

大多數(shù)2C天氣查詢產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有收入。

后面變成B2B2C，比如說在華為、小米手機(jī)內(nèi)置，提供免費(fèi)服務(wù)獲取流量，但是還是不能賺錢，因?yàn)槿A為小米手機(jī)用戶也沒有付費(fèi)意愿。

華風(fēng)愛科的行業(yè)解決方案：

假設(shè)：9月份到了，廣州未來15天的天氣溫度幾乎不變，而北京未來15天會(huì)遇到一個(gè)寒流降低10度。

那我提一個(gè)問題：在服裝業(yè)，廣州和北京這兩個(gè)地方的營(yíng)銷策略和庫(kù)存策略是一樣的嗎？

不一樣吧——溫度沒降的就少打點(diǎn)折，一旦急劇變化，趕緊打折清庫(kù)存，抓緊三折賣，未來你一折都賣不掉。?（消費(fèi)品里面有個(gè)巨大的問題，就在于你可能賣掉200萬份都是賺錢的，但是最終手上有50萬份庫(kù)存，最后一算賬是巨虧）

交通行業(yè)也一樣，下大雨的時(shí)候在滴滴上打不到車。如果你3個(gè)小時(shí)之前就給司機(jī)們發(fā)通知，運(yùn)力是可以精準(zhǔn)調(diào)配的。

航空險(xiǎn)也可以賣，外賣里面還專門多一個(gè)金融產(chǎn)品——延誤險(xiǎn)。延誤險(xiǎn)如果沒有氣象數(shù)據(jù)，還怎么做？賣延誤險(xiǎn)，還可以多一份收入。消費(fèi)者覺得很有意思，就慢1分鐘，最后給我10塊錢。這才是真正對(duì)路的。

案例3：厚樸方舟

看病貴與老百姓支付能力相沖突，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)？

病人和家屬一方面希望把問題處理掉，另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務(wù)上來說，醫(yī)療服務(wù)費(fèi)就跟餐廳一樣，你在這我這花1萬塊錢，我收15%服務(wù)費(fèi)，收1500元，所以我希望你花的越多越好。

厚樸方舟是中國(guó)最大的赴日重疾（特別是腫瘤）服務(wù)機(jī)構(gòu)。

換句話說，厚樸有日本最好的供應(yīng)商，其他人就沒有嗎？難道這些供應(yīng)商這里簽獨(dú)家嗎？——不可能的。

我們來看看厚樸方舟的戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑：2C海外重疾服務(wù)商，一價(jià)全含。

去日本看病的時(shí)候，最大的麻煩在于體檢要排隊(duì)。檢查之后，醫(yī)生說“再加一項(xiàng)體檢”，加上體檢，定期還要排隊(duì)兩周。兩周完之后醫(yī)生說“好，趕緊住院”，又要排隊(duì)兩周，整個(gè)流程非常慢。

只要把痛點(diǎn)給解決，能解決供應(yīng)鏈，就能一價(jià)全含：你在日本待50天，我掙這么多錢，待20天我也掙這么多錢，我會(huì)想盡一切辦法在20天之內(nèi)把服務(wù)做完，流程走完。

它的核心就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。

做到這一步之后再往上走，就是2B服務(wù)商。因?yàn)楫吘沟饺毡救タ粗夭?，一下要花幾十萬，只能是有錢的人買這個(gè)服務(wù)，老百姓花不起。

如何讓老百姓也花得起？如何讓高端醫(yī)療能覆蓋更多的老百姓，變成普惠醫(yī)療？……因篇幅有限，所以不仔細(xì)展開。
非常有意思，我們上面這3個(gè)消費(fèi)案例，都是從2C轉(zhuǎn)成了2B，產(chǎn)品的形態(tài)和用戶價(jià)值都發(fā)生了巨大而深刻的變化。

三、用戶增長(zhǎng)解決方案

我們也給一個(gè)定義——目標(biāo)客戶，就是用戶決策的最大利益點(diǎn)匹配產(chǎn)品最大賣點(diǎn)。

案例４：麻小外賣

麻小外賣是北京最大的小龍蝦外賣，客單價(jià)很貴的，一個(gè)人下一個(gè)訂單大概平均下來200多。

今年開始小龍蝦價(jià)格下來了。非常奇怪的是，小龍蝦產(chǎn)業(yè)從幾個(gè)億暴漲到現(xiàn)在接近3000億，竟然沒有一家全國(guó)領(lǐng)頭型的企業(yè)。

麻小外賣打出的廣告：白腮才是干凈蝦。

它賣的是什么？——決策標(biāo)準(zhǔn)。

大部分人吃小龍蝦，一種是味道，另一種是工藝。傳統(tǒng)的小龍蝦企業(yè)全部在這個(gè)賽道里面競(jìng)爭(zhēng)。

麻小獨(dú)辟蹊徑，我是為中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)的——用戶抓得準(zhǔn)。
你們一定在意蝦是不是干凈，我給你一個(gè)用戶決策標(biāo)準(zhǔn)，白腮才是干凈蝦——客戶利益可視化。
同時(shí)它也是集零售、外賣、餐飲三位一體的。

我再問一句，白腮才是干凈蝦，如果拿到下沉市場(chǎng)去賣，好賣嗎？下沉市場(chǎng)的用戶認(rèn)知會(huì)理解嗎？會(huì)記憶嗎？會(huì)認(rèn)可嗎？

不會(huì)吧。

那下沉市場(chǎng)的怎么來賣？

案例5：馬頭巷

紅油龍蝦是一個(gè)工藝，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。加一個(gè)超聲波，工藝就變得可視化。

拿超聲波去砸一線城市，砸中產(chǎn)階級(jí)就砸不動(dòng)了，因?yàn)橛脩粽J(rèn)知不接受。

砸2、3、4線城市能砸得動(dòng)。強(qiáng)調(diào)所有的蝦經(jīng)過超聲波清洗的，它里面的沙子全出來了。只要顧客沒有真吃到沙子，就認(rèn)同你；如果吃到，你就是騙子。

現(xiàn)在行業(yè)中，比如松哥油燜大蝦、墮落小龍蝦等都在用超聲波清洗，只是他們沒有把這個(gè)作為對(duì)外宣傳的賣點(diǎn)。

超聲波紅油龍蝦，也是一個(gè)用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。

案例6：何師燒烤

餐飲行業(yè)特別有意思，新銳品牌大多都是跨界來的。何師燒烤創(chuàng)始人從銀行出來的，松哥油燜大蝦整個(gè)團(tuán)隊(duì)是華為的，墮落小龍蝦創(chuàng)始人是清華畢業(yè)的。

何師燒烤想賣得貴，大家不接受，我就在馬路邊吃燒烤，然后喝點(diǎn)啤酒，干嘛去買這么貴的？

它就做個(gè)品類，我們要做堂食燒烤，對(duì)燒烤的哪些工藝做出改變，貴是有理由的貴。

堂食燒烤嘗試到一定時(shí)間又開始賣外賣燒烤。外賣燒烤是很難做的，因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，燒烤就變得難吃了。

在燒烤行業(yè)里面，我看到在地鐵里面做廣告的，何師燒烤可能是第一家，說明發(fā)展的規(guī)模確實(shí)很大的了。

案例7：岳文生燒烤

岳文生燒烤只賣葷的，賣羊肉，連素菜也沒有，也沒座位，去之后就店門口站著。

他那個(gè)店是在一個(gè)巷子里面，完全沒有流量，全靠老客戶。

他賣的是什么？

他首先告訴你，我羊肉是精選的，價(jià)格是不便宜，但是我告訴你，我賣的是黃河北的小母羊，每天一只賣完為止。這種概念稀缺。黃河北的小母羊賣的是什么？——產(chǎn)品品質(zhì)。

賣企業(yè)品牌，第一就是產(chǎn)品質(zhì)量承諾，概念化容易記憶。

換句話說，憑著我們這么多人，你能吃得出來是小公羊還是小母羊？?黃河北還是黃河南的？吃不出來吧。

再看這店開得多牛，下午兩三點(diǎn)鐘通過朋友圈告知顧客，今天不出攤。

它牛到了什么地步？——它跟周邊的幾個(gè)店都形成一個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)配合。今天大家到他這里來買幾個(gè)羊肉串，然后又到其他店里去點(diǎn)點(diǎn)花生米、毛豆、啤酒。他如果不出攤周圍的幾家還要催他。

老客戶口碑是性價(jià)比最高的營(yíng)銷。一個(gè)人的燒烤，把用戶運(yùn)營(yíng)起來，在沒有流量的地方，通過老客戶口碑做起來。

案例8：West罐裝咖啡

三得利早年推出一款辦公咖啡，特別時(shí)尚，目標(biāo)客戶是中產(chǎn)階級(jí)。請(qǐng)施瓦辛格來做廣告，但是賣不動(dòng)。

經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)占比百分之4.2%，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用占整個(gè)罐裝咖啡行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的份額8.2%，有一半的廣告費(fèi)白花了。

做用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正喝罐裝咖啡里面重度用戶，不是中產(chǎn)階級(jí)，不是白領(lǐng)，而是跑外勤的人。尤其卡車司機(jī)把車停在路邊休息的時(shí)候，一邊抽煙一邊小口小口抿咖啡，這過程中整個(gè)人是放松的，憤懣疲勞全在這個(gè)里面，去釋放，去體會(huì)，這是一款精神伴侶。

找到定位之后就要重新改。叫West司機(jī)聽不懂，一定要改成他們能懂的感覺。于是，品牌名都改成了：為家庭打拼、內(nèi)心里面渴望成為自己的Boss。改完之后Boss罐裝咖啡賣得很好。

案例9：赫曼·米勒

連羅永浩都說他等這把椅子等了三個(gè)月，大多人聽到都會(huì)說：至于嗎？去家具市場(chǎng)上買椅子來就行。

因此，我們先來了解這把椅子：

美國(guó)一開始大家跟我們中國(guó)一樣，喜歡老板桌老板椅，真皮包裹，前面是實(shí)木的，很占地方。匯報(bào)工作的時(shí)候老板很舒服，我們坐在對(duì)面很不舒服。

美國(guó)經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，赫曼·米勒要推出更便宜的辦公桌椅。可是你要賣便宜不好賣，用戶不接受怎么辦？

于是，他創(chuàng)造一個(gè)概念叫“行動(dòng)辦公室”。

它在尋找目標(biāo)客戶群的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的很多目標(biāo)客戶群現(xiàn)在不行了，高速增長(zhǎng)的是互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)公司愿意接受簡(jiǎn)單的臺(tái)面和椅子，幾個(gè)人在一起討論事情特別方便。

一定要有理由的貴，有理由的便宜。

它的行動(dòng)辦公室就這樣打進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司。

但是辦公桌辦公椅都賣不貴，公司有收入沒有利潤(rùn)怎么辦？——要找一個(gè)超級(jí)大單品。

這是他們公司賣最牛的一個(gè)大單品，全球銷量小一百億美元。

請(qǐng)問辦公桌椅是B2B還是B2C？——B2B吧。你不會(huì)說我自己買個(gè)座椅，我上班帶去，我辭職以后搬走。這種傻事。B2B怎么再把它做成B2C2B呢？

這時(shí)候就要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——我們是牛叉程序員的專用座椅。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到處散發(fā)，會(huì)不會(huì)倒逼著老板去買？因?yàn)槲沂侨蛭ㄒ灰粋€(gè)人體工程學(xué)的座椅。?

因?yàn)槌绦騿T越牛叉，他呆在椅子上時(shí)間越長(zhǎng)，他一定希望椅子是感覺舒適的。只要他感覺舒適，老板不買也得買。所以就變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標(biāo)配，每人一把。

我在這里總結(jié)一個(gè)基于認(rèn)知心理學(xué)的營(yíng)銷訣竅：

• 2B里面，賣解決方案比賣產(chǎn)品功能快；
• 2C里面，賣品類比賣產(chǎn)品功能快。

小結(jié)：如何管理用戶認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)?；鲩L(zhǎng)

• 麻小外賣是針對(duì)一線城市中產(chǎn)階級(jí)做用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。
• 馬頭巷針對(duì)2、3、4線城市做用戶決策標(biāo)準(zhǔn)。
• 何師燒烤是提價(jià)，做品類升級(jí)。
• 赫曼·米勒是降價(jià)，也做品類營(yíng)銷。同時(shí)，把B2B做成了B2C2B。
• 何文生燒烤沒有流量怎么辦？通過老用戶運(yùn)營(yíng)，活生生做出來一個(gè)地標(biāo)。
• West咖啡，從“我做一款我認(rèn)為好的咖啡”，改成了，放下身段去傾聽消費(fèi)者，“你需要什咖啡？我為你生產(chǎn)”。

再介紹一個(gè)營(yíng)銷策略：

認(rèn)知營(yíng)銷，是貼近目標(biāo)客戶認(rèn)知規(guī)律的反向營(yíng)銷。賣產(chǎn)品，是正向營(yíng)銷；賣認(rèn)知，是反向營(yíng)銷。

新消費(fèi)2大痛點(diǎn)及解決方案：?產(chǎn)品增長(zhǎng)障礙往往是用戶價(jià)值問題。

• 產(chǎn)品，是目標(biāo)用戶特定需求的解決方案。
• 用戶增長(zhǎng)障礙往往是用戶認(rèn)知問題。
• 目標(biāo)客戶，就是用戶決策的最大利益點(diǎn)匹配產(chǎn)品最大賣點(diǎn)。

把問題定義清楚，問題就解決了一半。

作者：曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。微信公眾號(hào)：灰度認(rèn)知社（ID:HDrenzhishe）專注研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)、認(rèn)知商業(yè)化、領(lǐng)導(dǎo)力禪修。擔(dān)任美團(tuán)外賣CEO課程戰(zhàn)略合作伙伴、滴滴用戶價(jià)值課程戰(zhàn)略合作伙伴、中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)首席戰(zhàn)略投資顧問、多家知名公司投資顧問、經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)特約研究員、北大創(chuàng)業(yè)營(yíng)特約講師等。

本文由 @灰度認(rèn)知社 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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